东风汽车SAP 项目实施计划书.docx
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东风汽车SAP项目实施计划书
东风汽车股份有限公司
SAP项目实施计划书
附件：
项目实施第一阶段详细计划
1东风汽车公司SAP项目实施方案
1.1实施策略
SAP作为绝大多数公司选择的战略性系统，必需谨慎处理长期的目标策略和短期的运作范围。
我们在建议实施范围时会先满足短期目标、再规划长期目标。
根据东风汽车公司的实际情况，我们建议分两个阶段进行实施。
第一阶段实施的模块主要是满足东风汽车公司的现有业务的需要，处理运作中的主要和最重要的业务，为东风汽车公司建立起主要的信息系统架构，并为项目的完善打好基础。
第二阶段是对第一阶段内容的补充和完善，也是为东风汽车公司的长远目标作规划。
两个阶段实施的模块内容和时间安排如下：
1.1.1第一阶段
1.1.1.1实施的模块及内容
第一阶段实施的模块及综合功能：
ØFI（财务会计）
ØCO-CCA（成本中心会计）
ØAM（固定资产管理）
ØMM（物料管理）
ØSD（销售）
ØPP（生产计划）
综合功能：
ØVC（变量控制）
模块功能可细分为：
模块
功能
FI
（财务会计）
基础数据
组织架构的维护
会计科目表
公司代码
总帐
外币会计
周期性凭证
预制凭证
未清项管理
外币的余额评估
外币的未清项评估
总帐主数据处理
月末结帐
年终余额结转
总帐信息系统
应付帐
自动清帐
一次性帐户处理
预制凭证的记帐
供应商预付款
供应商预付款清帐
供应商汇票
供应商汇票清帐
供应商发票输入
供应商主数据处理
应付帐信息系统
应收帐
自动清帐
客户定金
客户定金清帐
客户发票输入
客户主数据处理
客户付款清帐
汇票收付
汇票托收
汇票贴现
冲销或有负债
应收帐信息系统
CO-CCA
（成本中心会计）
基础数据
成本中心层次维护
成本中心维护
成本要素维护
成本中心会计
成本中心计划
成本中心费用分摊
成本中心之间的费用转移
统计指标维护
成本中心费用分配
成本中心信息系统
AM
（资产管理）
基础数据
折旧表维护
资产主数据维护
资产管理
资产分类管理
资产外部购置
在建工程预付定金
在建工程资本化
资产转移（公司内部、公司之间）
折旧方法选择
折旧范围的选择
期间折旧运行
资产报废
改变资产会计年度
资产会计年末结算程序
后资本化
期间控制
资产信息系统
MM
（物料管理）
基础数据
工厂代码的维护
物料主数据维护
物料组维护
物料清单（BOM）维护
供应商主数据的维护
采购组织架构的维护
采购组织
采购组
库存地点的维护
采购
对供应商的询价
供应商报价
对供应商的比价
采购申请
合同维护
货源清单
信息记录
采购价格条件
采购订单维护
采购订单跟踪监控
供应商评估
库存管理
库存状态（非限制使用、质检状态、冻结）
对生产订单的收货
对采购订单的收货
其它类型的收货
对生产订单的发货
对成本中心发货
其它类型的发货
转储计帐
退货
库存盘点
预留处理
供应商特殊库存处理
批号管理
发票校验
带参考的发票处理
不带参考的发票处理
发票冻结
发票解冻
外币处理
运费处理
信息系统
采购信息系统
标准分析（如ABC分析）
灵活分析
库存控制
输出和打印（可选）
报价单
采购订单
采购合同
收货/发货单
SD
（销售与分销）
基础数据
销售组织结构的确定
销售组织
分销渠道
产品组
销售区域
销售办公室
销售小组
产品主数据
价格主数据
客户主数据
基本功能
信用管理
价格和条件
税收
销售
客户合同
框架协议
客户询价
客户报价
销售订单
贷项凭证
借项凭证
免费交货
计划交货和可用性检查
定价
退货
装运
交货流程
捡配
发货
开票
帐户分配
发票清单
开发票
发票清帐
回扣结算处理
信息系统
凭证流及状态
后勤信息系统
客户分析
物料分析
销售组织分析
销售办公室分析
分销渠道分析
产品组分析
销售时段分析
报表
输出和打印（可选）
销售订单
交货单
拣配单
系统发票
PP
（生产计划）
基础数据
物料清单（BOM）的维护
工艺路线的维护
工作中心维护
工厂日历维护
计划员组维护
销售与运作计划
主计划
需求管理
主生产计划（MPS）
总体计划
单个项目计划
计划运行的评估
材料需求计划（MRP）
总体计划
单个项目计划
计划运行的评估
计划订单转成采购申请
采购申请转成采购订单
生产执行
生产订单的维护
直接创建生产订单
从计划订单转成生产订单
生产订单的下达
遗漏零部件检查
向生产订单的发货
生产订单的完成确认
倒冲
订单信息系统
1.1.1.2实施时间
第一阶段实施的时间为10--12个月，假设从2000年11月1日开始实施，到2001年的11月1日可正式上线运行，完成项目第一阶段的实施任务。
详细实施计划见附件。
1.1.2第二阶段
1.1.2.1实施模块及内容
第二阶段实施的模块主要有：
ØCO-PCA（利润中心会计），CO-PA（获利分析），CO-OPA（内部订单）
ØPC（生产成本）
ØTR（资金管理）
ØSM（售后服务）
ØQM（质量管理）
ØPM（工厂管理）
ØHR（人力资源）
ØCRM（客户关系管理）
ØBW（业务数据仓）
模块具体内容描述如下：
CO-OPA
（内部定单）
基础数据
内部订单主数据
内部订单
内部订单计划
内部订单期末结帐
内部订单信息系统
CO-PA
（获利分析）
基础数据
特征定义
关键数字定义
获利分析单元
销售数量和利润计划的制定
利润计划基础
销售数量计划
销售成本计划
毛收入和净收入计划
促销预算制定
实际数据编辑
获利能力分析
获利分析信息系统
CO-PCA
（利润中心会计）
基础数据
利润中心维护
利润中心分配
利润计算
商品和服务/转移价格
内部收入
转移价格
期间结帐
利润中心信息系统
TR-FM
（基金管理）
基础数据
基金中心
承诺项目
预算
预算输入
预算下达
预算补充
资金预算信息系统
PC
（生产成本）
基础数据
物料主数据
成本物料清单（BOM）
成本工作中心
产品成本控制
成本估算
成本运行
间接费用的核算
带/不带数量结构的生产订单
成本差异的计算
成本差异的接转
成本差异的分析
与订单相关的生产在制品计算
生产订单的结算
生产成本信息系统
SM
（售后服务管理）
售后服务管理
技术对象
功能位置
设备
系列号
物料
物料清单
工作中心
工作中心
层次
保修
合同和计划
合同
任务清单
调用管理
通知
订单
完成
BW
基础数据
KPI（关键绩效指标）的建立
建立KPI数据模型
将KPI结构化
维护浏览器
CRM
基础数据
Touchpoint的维护（internet、contactcenter、personalcontact）
雇员角色的维护
合作伙伴
客户直接下订单、定义需求、进行可用性检查及交货日期确定
客户直接查询订单状态
根据雇员的角色设定工作内容，如：
报价、提供产品信息、下订单等
联络中心管理
机会管理
作业管理
服务中心的资源计划管理
市场管理及分析
问题解决方法仓库
促销的策划、执行及监控分析
销售管道、利润和预算分析
销售绩效评估
销售机会的分部和沟通方法的效率评估
PM
基础数据
技术对象
工作中心
维护任务清单
维护计划
维护过程
信息系统
QM
基础数据
质量计划
质量检查
质量证书
质量通知
质量信息系统
测试设备管理
存档
HR
基础数据
管理者桌面
人事管理
时间管理
工资核算
培训和商务事件
组织管理
差旅管理
信息系统
1.1.2.2实施时间
第二阶段的实施时间为10-12个月。
假设从2001年11月1日开始实施，到2002年11月1日可完成第二阶段的实施任务。
1.2实施方法---ASAP加速方案
SAP根据自己公司多年的实施经验和SAP公司合作伙伴们多年的实施经验，形成了一整套全面标准的SAP项目实施的方法---ASAP加速方案。
该方法对项目实施的各个方面进行了指导，是SAP项目成功实施的有力保证。
1.3实施过程
SAP公司力求快速高效地实施SAPR/3系统以满足东风汽车的需求。
顾问组根据ASAP快速实施标准方案、持续工程和以往实施SAP的丰富经验，以及东风汽车的具体要求，制定出以下的实施计划。
本计划仅适于东风汽车项目经理作为一个初期的建议，不应视为SAP公司的最终建议。
1.3.1项目准备
1.3.1.1目标
该阶段的主要目的有：
♦确定项目的主要目的和重点
♦确定项目的实施范围和策略
♦制定项目组织结构和挑选项目组成员
♦制定实施计划和标准
♦准备并安排各方面的资源
围绕着这几个目标，在项目准备阶段，主要的任务有描述如下。
1.3.1.2制定项目章程
章程是项目实施过程中的纲领性文件，它必须十分明确地指出SAP项目的总体目标和考核标准；为了更好实现项目的目标，章程还应给出项目的相应实施策略。
项目章程的另一个重要的内容是项目的实施范围（虽然实施的范围在实施合同中已有明确的规定，但是可能项目组成员没有机会接触合同，因此有必要在章程中予以说明），这包含将要实施SAP的公司（独立的法律实体），实施的模块。
1.3.1.3成立项目组
项目组成员素质、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。
所以SAP建议在项目组成员的选择上应十分慎重。
建议的东风汽车SAP项目组的结构如附录所示。
经验表明，项目组成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯；他们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。
由SAP和东风汽车组成的项目管理组将会清楚地让员工们知道在项目实施过程中出现的个人发展的机会，并对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准，以避免因此产生的不良后果。
同时，SAP建议东风汽车管理层对项目组成员进行适当的激励，对于项目的骨干甚至可以加大激励的力度。
项目经验表明，人员的调动使得原来的培训失去作用，并可能导致作业流程的重新设计，从而影响项目的进度。
SAP在项目进行的过程中将积极配合东风汽车人员，保证项目人员的稳定性，为项目的成功提供人力资源保障。
1.3.1.3.1建议东风汽车项目实施人员的配置
假设东风汽车实施的模块包含财务和供应链，为了保证项目有充足的人力资源，SAP建议东风汽车的第一阶段人员配置如下：
人员角色
东风汽车项目人员
人数
需投入的
时间
与之相等的全职人数
项目经理
项目经理
1
100%
1
财务
财务小组领导
1
100%
4
FI小组成员
1
100%
CO小组成员
1
100%
AM小组成员
1
100%
MIS人员
3
100%
3
后勤
后勤小组领导
1
100%
5
MM小组成员
2
100%
SD小组成员
1
100%
PP小组成员
2
100%
MIS人员
3
100%
3
BASIS
MIS技术小组领导
1
100%
1
MIS系统管理员
2
50%
1
1.3.1.3.2建议的SAP顾问小组
在征得东风汽车同意的情况下，SAP/SAP保留更换顾问的权利，但保证至少每个模块投入一个顾问。
1.3.1.3.3职位和权责
明确的职权分配对于协调项目成员之间的关系、增进项目组内部的合作起重要作用。
SAP建议项目实施过程中的职权分配如下：
项目资源
职位和权责
SAP首席顾问
▪负责项目实施队伍的整编和确认
▪项目实施情况的监控和调整
SAP项目经理
▪负责项目资源的调配、时程表和整体项目计划的控制。
▪定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。
▪与东风汽车的项目经理一起解决主要问题。
东风汽车项目经理
▪负责东风汽车内部人员的调配，与SAP的项目经理一起协调内部资源。
▪审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。
东风汽车小组组长
小组组长从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。
负责下列工作：
▪提供现行和未来业务需求的信息和方向。
▪理解SAP系统的功能并在结构设计阶段对SAP顾问提供支持。
▪组织协调终端用户，在原型设计和实施阶段管理资源。
（如：
数据转换工作和用户接受度测试）
▪负责系统重要成果交付和报告方面的工作，如数据转换的资料的整理和保存、进行用户接受度测试、系统结构和测试结果的审定整理。
东风汽车关键用户
Keyusers是每个应用部门的核心用户。
这些用户提供描绘SAP系统的需求。
▪提供业务需求给SAP顾问来进行SAP系统的设置工作。
▪参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。
▪参与数据转换到SAP系统和报表需求的设计。
▪检查并接受SAP顾问设置的系统结构和文档。
▪完成用户接受测试。
东风汽车MIS人员
▪理解并掌握SAP的BASIS知识。
▪帮助完成符合需求的SAP系统设置。
▪参与设计和编写数据界面、报表的数据转换程序等。
▪检查SAP系统的系统设置，与SAP的BASIS顾问一起，保证系统的稳定。
▪参与设计和维护SAP系统的安全设置。
SAP应用顾问
▪完成设计和设置R/3系统。
▪解决SAP系统设计上的业务问题，使之符合东风汽车的需求。
▪提供业务知识和行业解决方案。
▪设计数据的转换和报表。
▪完成项目组培训，并协助进行用户的培训。
▪协助关键用户准备最终用户培训和用户操作手册。
▪在SAPPM规定的时间内完成各里程碑和系统交付使用任务。
BASIS顾问
▪解决SAP实施过程中的技术问题
▪设计并完成SAP的技术环境的设置。
▪完成对MIS人员的培训。
SAP质量保证
▪保证系统设置流程及方式无误。
SAPABAP4程序员
▪编写并参与测试用户报表和新增功能。
▪完成对MIS相关人员的培训。
1.3.1.3.4东风汽车人员的入选条件
如前所述，东风汽车项目组人员对于项目实施的质量和系统上线后运行的健康状况有重大的影响；所以，认真地挑选东风汽车的项目组人员是项重要的工作。
在东风汽车选择项目组成员的过程中，SAP可提供相应的帮助。
人员角色
入选条件
项目经理
▪具有中高层行政级别（中高层管理干部），有五年以上（包含五年）工作经验，需具备高等教育学历（大学本科或以上学历）。
▪具有大型（或中型）项目管理经验。
▪对财务、后勤的业务有一定的了解。
▪有强的领导能力、协调能力和良好的沟通技巧。
▪有足够的时间（100%）参与SAP项目。
财务小组领导
▪是财务部门的业务骨干，有二年以上（包含二年）工作经验，须具备大专或以上学历。
▪对总帐、应收、应付、成本和固定资产业务流程有较全面的认识。
▪具有一定的领导能力、协调能力和跟踪能力。
▪有足够的时间（100%）参与SAP项目。
财务小组成员
▪通晓相应岗位的业务，如总帐、应收、应付、成本或固定资产业务；至少有一年本岗位的工作经验，须具备中专或以上学历。
▪具有较强与他人合作和跟踪能力。
▪有100%的时间在SAP项目上。
后勤小组领导
▪是后勤部门的业务骨干，有三年以上（包含三年）工作经验，须具备大专或以上学历。
▪对采购、库房、生产和销售业务流程有较全面的认识。
▪具有一定的领导能力、协调能力和跟踪能力。
▪有足够的时间（100%）参与SAP项目。
后勤小组成员
▪通晓相应岗位的业务，如采购、库房、生产、质检、工厂维护和销售业务；至少有一年本岗位的工作经验，须具备中专或以上学历。
▪具有较强与他人合作和跟踪能力。
▪有100%的时间在SAP项目上。
MIS技术领导
▪是东风汽车IT部门的业务骨干，有二年以上（包含二年）工作经验，须具备大专或以上学历。
。
▪具有一定的领导能力、协调能力和跟踪能力。
▪有足够的时间（50%）参与SAP项目。
MIS系统管理员
▪具备中专或以上与IT相关的学历。
▪具有较强编程能力和跟踪能力。
▪有100%的时间在SAP项目上。
1.3.1.4项目启动和实施计划的制定
项目组成员都到位后的第一件事是召开项目启动大会。
这是一个由东风汽车和SAP高层人员参加的SAP全体成员的动员大会，它以官方的形式宣布SAP项目的开始。
在这个会议上，东风汽车的高层领导人（通常是总经理或项目发起人）将对所有的SAP项目组成员作动员，阐述项目的章程（包含项目的目的，战略以及相应的游戏规则），强调SAP项目对东风汽车将要起的重大作用，启动大会配合会后的宣传工作，使得东风汽车集团内部形成良好的SAP实施氛围，减少项目进展道路上的障碍。
同时，在项目启动大会上，SAP的相关领导对SAP将要给东风汽车带来的效益作全面的阐述，对成功的要素也会有一定的论述，从而增强与会者对项目成功的信心。
SAP项目经理对项目的总体计划和近期计划进行详细说明，使得高层领导和项目组成员对SAP实施的方法论有一定的认识，从而在实施过程中做到步调一致。
项目启动后，SAP的项目经理和东风汽车的项目经理将以快速实施SAP（ASAP）为模板，结合东风汽车的实际制定出项目的实施计划。
在这个过程中，SAP的项目经理从SAP的实施角度给出建议，东风汽车的项目经理则从东风汽车的实际情况（如项目组人员情况、东风汽车集团的整体计划等）给出建议。
该实施计划的最大的特点是其滚动性，即对项目的整体有一个粗略的计划（如每一个阶段的任务、要达到的目标、大致的起止时间等），而对项目的现阶段和下一阶段有非常具体的安排（仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完成等）。
当一个阶段结束时，项目管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补充。
东风汽车和SAP的项目经理应该经常性地对项目的各方面情况进行沟通。
1.3.1.5项目管理程序和沟通计划的制定
所谓无规不成方圆，SAP项目的顺利进展有赖于清晰、公开的管理程序和周祥、顺畅的沟通渠道。
具体地说，项目组需要定义的管理程序有：
项目会议（项目管理层会议和项目全体成员会议）程序、问题解决（记录、跟踪和提升）程序。
沟通计划包含项目组内部的沟通（组员间的沟通、组员和组长之间的沟通、组长和项目经理的沟通、SAP人员和东风汽车人员之间的沟通）和项目组与东风汽车决策机构之间的沟通。
沟通计划可清晰地将SAP项目的各种目标，包括实施目标、时间表和成功要素传达给东风汽车的高层主管技术环境的分析及规划。
用一个例子来说明SAP是如何用项目管理程序来控制项目的良性运作的。
SAP建议召开一周一次的项目组全体会议，会议的组织形式完全是按照EffectiveMeeting（有效的会议）提倡的方式予以实施，会议前会有详尽的议程安排，如目的、时间、主持人、记录者、预期收效、地点、与会人员、各人需做的准备工作，议题；会议后有详细的会议纪要，它在议程安排的基础上还会有详细的会议结论，待跟踪的工作清单、问题清单等。
将帕雷托原理（ParetoPrinciple）应用在项目管理上，我们可以作出这样的结论：
在项目进行的过程中，其中20%的问题对项目整体质量的影响占80%；它提示我们应该将80%的精力用在处理这20%的问题上。
在实际操作中，我们将任务分为三个等级，一般跟踪级、问题列表级和严重问题级，每一个问题都有任务负责跟踪的人员，预期完成日期，预期解决状态等等，这种分级使得小组成员和领导小组成员能够清楚地了解自己的职责，在压力之下工作，得到超出预期的结果。
所有的项目管理程序都有标准化的文档进行支持，保证高质量的记录、跟踪。
在项目的准备阶段，项目组必须决定对技术环境的需求，并同时作出规划。
同时需要规划的有系统应用的高层策略，如集团策略、版本策略和系统转移策略等。
实施SAPR/3的技术要求涉及基础设施（如局域网和广域网等）、服务器和客户机等，这将在本文的附录部分加以论述。
1.3.1.6项目准备阶段的质量检查
该质量检查是为了让东风汽车和SAP确认项目准备阶段的任务已经完毕并符合既定的计划。
包含收集所有的文档，对所有的任务进行评估，本阶段评估的重点是对项目组织；最后，各方以签字的形式确认项目准备阶段的结束。
1.3.2业务蓝图设计
1.3.2.1目标
业务蓝图设计阶段是整个ERP项目实施过程中至关重要的一环。
在该阶段将对公司现有的业务流程进行收集、整理、分析和研究，对公司未来的发展给予充分的考虑和规划，综合公司短期发展目标和长期发展目标，对公司的组织架构进行分析研究，根据需要进行组织架构的改革，进而对所有业务流程进行重组和确认。
相反地，在进行业务流程的重组过程中，又会反过来影响告诉的组织结构的设置，因此，在对公司组织结构的调整设置和业务流程的重组的反复研讨过程中，最终确定出公司业务处理的规划蓝图。
因此，该阶段的主要目的有：
♦建立系统技术环境
♦完成项目小组培训
♦企业组织结构的确定
♦业务流程的分析、重组和确定
围绕着这几个目标，在业务蓝图设计阶段，主要的任务有描述如下。
1.3.2.2建立系统技术环境
按照项目准备阶段的技术环境的规划，配合MIS部门建立系统技术环境。
考虑到基础设施的建立、硬件和软件的购买需要较长的提前期，建议东风汽车将这些工作提前到项目准备阶段或项目开始之前进行。
1.3.2.3项目小组的培训
东风汽车的项目组成员在业务蓝图设计阶段须提供现行和未来业务需求的信息和方向，并参与业务蓝图的设计，所以掌握一定的SAP知识和技能有助于提高蓝图设计质量。
SAP培训是培养项目组成员SAP技能的最佳途径。
SAP在SAP的培训方面有着丰富的经验，可以为东风汽车提供多种多样的培训，如管理层培训、实施小组培训、MIS支持人员培训、最终用户培训（尽管我们建议由东风汽车人员来进行最终用户培训）。
项目小组培训的对象是东风汽车的项目经理、各功能小组领导人和关键用户；如果东风汽车的高层有兴趣，建议参加SAP总体概缆培训。
根据SAP培训的特点（与具体业务结合性强、消化周期长等），SAP将在项目进行过程中穿插多个培训（课堂式培训和工作培训-On_Job_Training）。
本次培训的目标是：
让参与者
（1）了解SAP的概况（回答SAP为何如此与众不同），
（2）了解SAP的基本功能以及它们如何与实际业务相对应，（3）掌握SAP的基本操作。
与“罗马不是一天建成的”一样，我们可以毫不夸张地说，“SAP不是在一周学会的”。
我们可以预见的是，在每个模块历时一周的培训之后，被培训者中必然会有人认为自己没有完全消化培训的内容；这是正常的现象。
从项目整体角度来看，这是一种好现象，它说明参与培训的人以十分认真个的态度对待培训，没有什么比这种态度更珍贵。
蓝图设计阶段的培训让项目组成员具备基本的SAP技能，为后续的工作打下基础。
在这个基础上，东风汽车人员通过自我学习和SAP顾问的指导，随着项目的进行不断地加强自身的SAP知识和技能。
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