餐饮企业定位.docx

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餐饮企业定位

餐饮企业定位

定位

定位，是由美国著名营销专家艾尔·列斯与杰克·特罗于上世纪70年代早期提出的营销概念，其核心观点是：

定位是对产品未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在未来潜在顾客的心目中。

定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结，目的是在顾客心目中占据有利地位。

从市场学的角度通俗理解，定位就是跑马圈地，就是在较多的消费者当中，以及消费者的多层次消费需求中，锁定要为之服务的人群，以及确定如何满足其需求层次的决策。

第一步、定位是什么?

    一家餐饮企业的发展往往从一个城市多家店起步，首先实现本地成功;但这只是跨区域扩张的必要条件，绝非是充分条件。

任何一个城市的餐饮消费都有其独特性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市商业物业的规划布局，都存在明显的差异。

同时，各地的食材供应、气温湿度条件、人才供应也各不相同。

如果想跨区域连锁，首先需要重新审视您的定位——是否具有跨区域的普遍性?

是否符合其他城市的软硬环境?

如果之前的成功具有明显的本地独特性，走出去之后将必败无疑。

    烹饪可以称得上餐饮的技术环节，产品和工艺的研发都源于此，这是最基础的竞争力。

服务的优势根本不在于周到，这是一个可笑的认识误区，您的周到只能激起顾客更多的期望。

服务的优势在于特色，一种与众不同的感觉和体验。

价格主要取决于您的成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节，这是看不到的后台功夫，竞争对手难以抄袭。

而食材和便利却难以构筑长期的优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。

因此，选择在哪个方面构筑您的竞争优势?

自己定夺。

    值得一提的是，不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是核心竞争力。

不具有核心竞争力的餐馆，走出去之后仍然不具有核心竞争力。

规模是致胜的结果，不是胜利的前提。

    4、现金流和盈利点是什么?

    基于您的定位、特色和竞争力，收入来自于什么?

成本来自于哪些?

盈利将是多少?

现金流如何?

我们暂不问自己：

如何降低成本，如何提高收入?

首先要问三个被遗忘的基本问题：

如何稳定收入?

如何控制成本?

如何保证现金流?

走出去之前，您或许想到了一打用于促销的措施：

网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。

但是，锦上添花而已!

问题在于，“锦”从何来?

如何首先保证新开餐厅的收支正常，不会关门大吉?

这取决于在情况最糟糕的时候，现金流能否保证正常运转。

如果不太肯定，还是先想好再行动。

    成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新的成本也应运而生，不仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。

如果管理的基础还没有打牢，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，将出现等多的浪费和资金占用，而这些成本根本就无法准确预测，失控的警示并不是骇人听闻。

    扩张之前当您计算盈利的时候，可能会把各种收入和成本全部计算进去，尤其是计算收入的口径，往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内。

这往往造成了一种假象，是一种万事大吉的假象。

试问：

餐厅的主要收入来自哪些?

其中的稳定收入有多少?

成本最高将达到多少?

这不是保守，而是安全，您需要计算出一个正常的现金流，但更需要计算出一个最差的现金流。

心里一定要清楚：

如果出现最糟糕的结果，将会是怎样?

    5、设想如何转化为现实?

    想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，这个时候，就需要考虑一系列操作性的问题了：

（1）餐厅选址：

选址标准是什么?

符合标准的商业物业有多少?

分布在哪里?

物业成本是多少?

租期一般是多长?

（2）店面装修：

店面装修的风格是什么?

装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求?

有没有合格的装修队?

（2）食材供应：

需要哪些种类的食材?

品质要求有多高?

有无原产地要求?

有无仓储环境和运输时间的要求?

    （4）烹饪制作：

烹饪制作工艺如何标准化?

烹饪设备如何采购或制作?

特制调味品等材料如何批量生产?

    （5）餐厅服务：

如何体现服务的风格?

餐厅服务标准是否已经具备?

如何培训更多的领班和服务员?

    第二步、如何跨区域扩张?

    澄清了战略定位的所有相关问题，之后才能坐下来细细考虑如何走出本地、进驻其他省市。

这一步，同样需要回答一系列问题：

既然连锁，准备进驻哪些城市?

先进入哪个?

后进入哪个?

准备沿着什么路线扩张?

扇形扩张，还是连点成线?

滚雪球，还是采蘑菇?

采取什么方式扩张?

直营，合作，托管，特许?

需要多少的资金、人才储备?

    1、准备进驻哪些城市?

    跨区域连锁，必然要回答：

扩张到哪些城市?

一般来说，从一线城市到二线城市，从二线城市到三线城市。

但是，全国20来个二线城市，您准备先进驻哪个?

犹如下围棋，前三个棋子落在哪个城市，至关重要!

虽然都是二线城市，需求特征和商业环境可能截然不同，这足以影响到扩张的成功与失败，因为任何一个餐馆都需要一个非常敏感的生存环境。

这个生存环境包含诸多因素：

多大的市场容量，多少的潜在顾客，多大的消费量，多高的消费水平，每人次消费额是多少，每年多少次的光顾频率?

如果这些问题都有一些相对清晰的数据，这就是您选择城市的标准之一。

自美国经济在上世纪70年代进入“滞涨”时期后美国国内销售额下滑，以及中国市场潜力巨大的诱惑，肯德基和麦当劳这两个美国快餐业巨头纷纷转

向中国寻求救市。

麦当劳采用全球化策略，

向消费者传递相同的品牌形象其市场优势在于清洁（clean）、快速.品质.服务.价值感肯德基则采用本土化策略，完全根据中国人的口味，推出符合中国人口味的中式快餐，其市场优势为商品的独特口味。

麦当劳以年轻.活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。

为营造更热闹的氛围，服务生常常扮演幼儿园阿姨的角色与小朋友们载歌载舞。

而肯德基通过大量的市场调研发现，而肯德基通过大量的市场调研发现，家”在中国人心目中有特殊的意义，于是定位在“家庭成员的消费”以家庭成员为主要目标消费者，竭力提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。

麦当劳一般选址在繁华的商业中心，如北京的王府井大街；肯德基则似乎更加灵活多样，商业区和非商业区、旅游区结合。

肯德基、麦当在全球的成功得益于它们的管理和统一的品牌形象，具体来讲,就是取决于它们在全世界产品和服务品质的始终如一。

另外，设计简洁但非常有效的标志和统一的店面装修共同构成了独特的外在形象，而服务集中于家庭和孩子的大众化的装修成为其品牌的标识

用4P分析麦当劳与肯德基营销策略4P即为产品（product）价格（price）场所（place）促销（promotion）麦当劳的愿景即成为全球最佳的顾客用餐场所及方式。

1、产品方面：

麦当劳会为顾客推出热而新鲜的产品，即MADEFORYOU模式，中文名称是：

为您而做。

每位顾客在点餐后才会现做产品。

以保证提供给顾客最新鲜的产品。

产品统一模式：

麦当劳所有的产品都会有相同的标准，这样可以保证你在每家麦当劳吃到的产品味道几乎是一致的。

这是西餐的一个优点，不像中餐，会受到很多因素，比如菜系，个人口味等等的影响，西式快餐统一标准后即方便操作，产品口味也具有一致性，不会出现不同的厨子做出的味道不一样的情况。

2、价格方面：

努力做到物有所值或者物超所值。

比如现在推出的低价策略：

6元早餐，超值午餐，6元小食这样超低价的服务，通过低价来吸引顾客，从而带进更多的新顾客。

而且麦当劳执行物超所值的原则，当你光临餐厅的时候不仅会享受到麦当劳的产品，还会享受到它的服务，比如微笑，小朋友有礼物，定期带小朋友做游戏等等。

3、场所：

麦当劳为顾客提供最佳的场所，包括：

清洁舒适的环境，微笑服务，还有接待员为顾客提供额外的服务，给小朋友送礼物等等。

4、促销：

促销是麦当劳需要100%执行的策略，每家餐厅的促销活动都是同时的。

并且，麦当劳几乎每月都会有一个新的促销活动，这样频繁的促销会让顾客对麦当劳不断的有新鲜的感觉，从而吸引顾客不断的光临餐厅

厅。

可细分为：

区域及店面形象定位、产品定位、服务定位、管理系统定位、营销推广定位、目标群体定位。

所有的一切都是指向品牌建设。

成就自己的产业链，资本系统。

店面（区域位置、形象体系）、产品（产品设计制作、物流配送）、服务（自助式服务，体感式服务、亲情式服务、酒店式服务）、内部管理系统（人员管理、店面运作流程管理）、营销推广（硬广营销、口碑营销、活动营销）。

目标群定位（上班族、学生、家庭、游客、购物）。

这些点构成店面整体风格，这些基本点是互相作用不可分割的，构成了我们整体的品牌定位。