最新如何提高IT项目管理的执行力.docx

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最新如何提高IT项目管理的执行力

如何提高IT项目管理的执行力

浅谈如何提高IT项目管理的执行力

　摘 要：

论述了执行力的概念，分析了影响执行力的各种因素，根据IT项目的特点，提出了提高IT项目管理执行力的措施。

　　关键词：

IT项目；项目管理；执行力 

　　1 执行力的概念

　　执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。

执行力是一门如何完成任务的学问，帮助人们解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速地到达想去的目的地等问题。

执行力是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）中延伸出来的，或说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。

　　执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等;广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，如果对这些影响效果的因素都进行规范、控制、整合、运用，那么企业就可提高执行力。

　　2 执行力的要素

　　从定义可知，执行力讲的是管理，而管理的核心是人，所以执行力要讨论的核心也是人，更确切地说是人如何在具有良好心态的前提下，利用合适的工具，按合理的流程，高效、高质地完成对应岗位的职贵。

即执行力要素包括心态、工具、角色（职责/岗位）、流程这4个要素，见图1。

　　态度决定一切。

从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。

心态又可分为以下层次:

态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。

　　态度其实就是一种职业化精神。

对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。

任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。

　　态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。

所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。

激情能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。

　　如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。

一个企业一定要拥有良性的、大家认可的信念。

企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底。

　　适宜的工具是执行的关键，工具是执行力的第二要素。

企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具，所谓“工欲善其事，必先利其器”。

一个优秀的执行者必然具有这样一种素质，即随时随地找到合适的工具。

现今社会变化莫测，对企业来说，一切都在变。

在这变化的世界里，企业R随着变化更换工其，这样才能不断获得生机。

　　根据管理者层次的不同，可以把执行者分成3个层次:

最高执行者、中层执行者和现场执行者，见图2。

这3个层次的执行者分工不同，各司其职。

　　最高管理者首先是一个决策者，在这之后还要制定制度和措施，还必须“了解”业务细节，同时做好监督和绩效考核。

实际上，最高管理者是一个集决策、制度和执行这“三位”于一体的角色。

　中层管理者是公司的中层，是执行过程中的“腰”。

只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。

他们要体现、传达最高执行者的意志;同时他们又是具体的执行者。

　　直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。

所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。

合格的直接执行者要具备4个方面的能力:

职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。

　　实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。

一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。

执行过程一般可按时序划分为:

执行前、执行中、执行后3个阶段或过程。

　　另外，可以以另一种方法把执行力要素分为以下3个类型:

执行的动力、执行的能力、执行的保障。

其实这是从不同角度对同一问题的理解和阐述，这种分类方法与我们上述的方法是对应的，见表1。

　3  IT项目的特点

　　对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作（一次性任务）”。

IT项目的一种通用分类为:

IT产品研发类项目、IT应用软件系统开发项目、IT系统集成类项目、IT管理咨询类项目、IT系统维护与服务类项目。

本文主要讨论研发类和软件系统开发类项目，因这两类具有IT项目的代表性和特点。

IT项目除具有一般项目的特点外，还具有一些特殊特征。

下面列举几个有代表性的特点:

（1）独特性。

“没有完全一样的项目”，这一特性在IT领域表现得更为突出。

与其他产品相比。

客户对IT产品（尤其软件产品）的要求都更加特殊化。

　　时间的紧迫性和阶段性。

任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。

随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短.时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝。

（2）不确定性。

是指项目不可能完全在规定的时间内按规定的预算由规定的人员完成。

这是因为，项目计划和预算本质上是基于对未来的“估计”和“假设”进行的预测，且由于IT项目的独特性，同类项目的类比较困难。

　　（3）人的特点。

IT开发的整个过程是一个设计过程（基本没有制造过程），同时，它不需要使用大量的物质资源，主要资源是人力资源。

与其他项目相比，IT项目中人的成本很高，人的能力直接影响项目的成败，人的风险是最大的。

　　4  IT项目管理执行力的提高

　　本文分几个“关键域，，来讨论如何提高IT项目的执行力。

一般我们可以把项目分为初始、执行、收尾3个阶段，本文要讨论的这几个“关键域”分别贯穿IT项目3个阶段中的一个或几个阶段，它们的分布及内容见表2。

　　4.1 组织以及制度和流程

　　好的开始是成功的一半。

项目初始阶段要关注的关键域主要有项日组织、制度、流程的建立。

　　IT项目常采用“矩阵型”组织，即项目组因项目而临时产生，成员可能来自多个部门，项目组可平行于其他部门。

这一类型组织的优势是目标统一、明确，管理相对独立，这些都有效保障了项目执行的效率。

因IT项目知识密集型的特点，成员均为知识精英，这就决定了组织中的管理应主要采用以下策略:

真诚的尊重十灵活的沟通+充分的授权+完全的支持。

当然必要的、严格的、公平的奖惩制度仍是必需的。

　　IT项目管理流程通常以项目生命周期为基础，通过定义周期中各个阶段的项目管理活动，为项目实施过程提供指导。

因每一个项目都有自己的特点，往往项目经理可以根据公司已有的模版进行裁剪和调整，以求最大限度地发挥其作用。

项日管理流程中主要规定了项目周期模版、周期中各阶段管理活动、人员明确分工、项目管理工具四部分。

模版主要包括项目进度、成本、质量等方面的目标;各阶段的活动有明确的目标.有利于项目监控;有了明确的模板和阶段，就可以明确成员的任务，各司其职，互助合作，保障项目执行效率。

4.2 执行

　　好的开端是成功的基础和前提，而执行过程则决定了项目的质量，进而决定项目的成败。

组织、制度和流程的建立，使得项目团队有法可依，执行的过程则要做到有法必依，这一原则说起来容易，真正做到却很难。

在这里套用ISO精神— “做你所说，写你所做，说你所写”，即初始阶段制定的规则、流程在执行阶段要全部遵守并记下来，要记录的内容包括一切项目工作产品（文件、代码等），质量的保障主要依靠这些细节。

　　这里要明确一个关于修正和调整的问题，由于IT项目不确定性的特点，最初的计划、目标往往需要修正和调整。

现代IT项目管理，对待变更的态度由被动的躲避转变为主动的管理，这是管理思想的成熟与进步。

但还是要保持谨慎的做法，一般面对变更时，要由专门的组织或人员来处理，论证后再决策。

　　IT项目的分阶段特性在执行阶段体现出其优势。

多里程碑设置，在执行阶段要求针对每个里程碑进行审核、审查，可以发现问题、解决问题，提高组织成就感，激发成员士气。

审查的结果还是做出调整（目标、进度等）的依据。

　　4.3 沟通

　　对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。

沟通对项日的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，而在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。

在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。

　　本文主要论述沟通的以下几个方面:

客户的参与，沟通方式的组织、制度、技巧。

　　IT项目，尤其软件研究类项目，客户的充分参与是成功的保证，一种好的做法是让客户委派相应权限的人员加入项目组织而成为项目成员，这样做可以提高客户对项目的最终满意度。

　　沟通过程中，方式的选择也很重要，要根据需要来选择。

管理性沟通可选择正式的方式，如项目会议;而一般技术性问题的沟通，通常在项目成员工作中通过非正式方式解决会更好一些，更容易接受和激发灵感。

　　为降低沟通成本，在IT行业，项月组织再分成小组的做法已经被证明是有效的，一般小组成员以不超过7人为宜（经公司长期经验证明）。

小组内自由沟通，小组间及项目组与其他项目组间沟通主要通过负责人进行，这样可大量减少沟通路径，降低沟通成本，同时提高沟通效率。

　　经实践证明，以下几种提高沟通效率的技巧是有效的:

沟通要有明确目的;善于聆听;避免无休止的争论;使用高效的现代化工具。

　　4.4 总结

　　如何提高IT项目管理的长期执行力，这里面有一个节奏把握的技巧。

不可能要求一个组织一天就具备高超的管理水平，同时引进了很多管理新概念，结果可能是消化不良。

从SW-CMM（软件能力成熟度模型）的等级划分中可以看出，对一个组织能力的提高是一步一步进行的，只有具备了某些所需要的基础条件，才能实行相应级别的过程，从而循序渐进地逐步提升。

一个简单有效的做法是不要急于将提高项目执行力、引进现代项目管理方法与考核和利益分配挂钩，而应该从改革项目会议方式人手。

在项目会议中，可以强化项目计划的评审、计划与实际结果的偏差分析、改进措施的制定等，这样既有利于项月绩效的改进，又避免了由于与利益挂钩而引起的责任推诿。

这种做法并不是说要放弃绩效考核，事实上，如果有人经常完不成计划，他们在项目会议上的日子会很难过，以后调整他们的岗位也会有依据。

　　4.5 工具

　　IT行业为其他行业提供信息化服务，而IT人往往忽略自身的信息化问题，如ISO认证、SW-CMM认证等往往是为了某种目的而作为一种指标来做，并没有落到实践工作中去。

　　一个企业或组织实施项目管理首先要在组织内部建立一整套管理体系.称为项目管理平台，包括四部分:

项目管理组织、项目管理流程、项目管理培训、项目管理信息系统（Project Management Information System, PMTS ）。

由于篇幅所限，本文只就PMIS进行论述。

　　PMIS，一般由一系列完成各种功能的软件集成而成，或是一套集各种功能于一身的一个工具软件。

如项目计划及跟踪工具、成本管理工具、沟通工具、配置管理工具等。

PMIS给项目带来的益处和便利表现为，它可以提高项日的及时性、准确性、强制性、透明性、预警性、高效性等。

　　PMIS工具能让项目经理及成员事半功倍，所以IT项目管理要从善用工具开始加强IT项目信息化的程度。

　　5 结语

　　IT项目管理与其他项目管理有共同之处，也有其自身特有之处。

提高IT项目管理执行力.不是一朝一夕的事，并且IT项目管理中人的因素显得尤其重要，所以团队成员有坚定的决心是执行力的必要基础。

建立一套完善、合理的制度，让管理“有法可依”，而且要“有法必依”，同时注意其灵活性。

只有在这些综合条件下，个人及组织才能不断提高其执行力，在市场、技术的发展中保持较强的战斗力。

参考文献

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