招聘与面试技巧培训讲义.docx
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招聘与面试技巧培训讲义
第1讲招聘为企业带来竞争优势
【本讲重点】
招聘如何为企业带来竞争优势
招聘的流程及误区
内部招聘与外部招聘
【自检】
您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：
不外乎筛选简历、面试、通知来上班。
而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。
一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。
也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。
招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（HumanResourceChampion），在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称，即人力资源。
在此之前，人力资源部门叫人事部（HumanManagement）。
DaveUlrich说，什么样的公司能赢?
不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。
人们为什么找工作
“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。
那么，人们换工作图的是什么？
有人说，为了一个更好的发展机会；
有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。
如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问的问题就是：
你为什么选择我这个公司？
这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。
你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。
还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。
【案例】
某甲到一家外国公司面试。
面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：
“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。
”10个问题问完之后，某甲就想：
终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。
结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：
“好，今天面试就到这儿，谢谢你。
你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？
”某甲出了大门就想：
你休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况？
就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。
更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。
再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。
你的名声就因此扩散得越来越远。
因此，提醒经理们注
意：
要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。
部门经理、直线经理（linemanager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。
【自检】
根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。
【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。
有效的招聘如何给公司带来竞争优势
降低成本支出。
招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。
能吸引到合格人选。
如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。
降低流失率。
在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。
【案例】
英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。
平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。
这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。
这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。
所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。
品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。
招聘的流程及误区
表1-1招聘流程表
步骤
名称
内容
步骤1
识别工作空缺
此项工作由部门经理来做
步骤2
确定如何弥补空缺
招人
内部招聘
外部招聘
不招人，内部解决
加班
工作重新设计
防止跳槽
步骤3
辨认目标群体
知道目标群体在什么地方
步骤4
通知目标群体
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知
步骤5
会见候选人
收到简历后，对候选人进行约见
步骤1：
识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2：
确定如何弥补空缺
■招人是最简单的方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。
如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。
这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。
核心职位就是永久性的职位。
这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。
这里，企业经常存在着两种误区：
①财务职位当成应急职位。
专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。
核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。
如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。
步骤3：
辨认目标群体
比如：
招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。
步骤4：
通知目标群体
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5：
会见候选人
收到简历以后，对候选人进行约见。
内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
表1-2内外部招聘渠道及优缺点
渠道
优点
缺点
内部招聘
自荐
推荐等
体现以人为本的原则，激励员工的进取心
容易形成公司内部思维形成单一定式
外部招聘
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐等
人员品种多样，给公司带来新鲜血液
难以保证员工进入公司后能适应公司文化
【本讲总结】
招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。
从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。
另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。
【心得体会】
第2讲为经理建立必备的招聘技能
【本讲重点】
经理怎样控制招聘成本
人力资源经理和其他经理的职责
为经理建立必备的招聘技能
招聘中常见的误区
【自检】
部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？
为什么？
经理怎样控制招聘成本
通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。
因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。
如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。
再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。
建议
使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。
花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。
但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。
所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。
人力资源经理和其他经理的职责
通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
财务老催着交各种各样的报表。
人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。
其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。
针对这个情况，不妨来一个预防性管理。
就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。
一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。
以下是一份招聘问题上的经理指南：
表2-1经理指南
序号
一线经理
人力资源经理
（1）
列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析
在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书
（2）
向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型
制订出雇员晋升的人事计划
（3）
描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案
开展招聘活动
（4）
同候选人面谈，做出人员选择
对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理
为经理建立必备的招聘技能
在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。
下面是需要达成统一口径的内容：
1.如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。
2.可提供事实及数据的范围
就是什么该说什么不能说。
在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。
所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。
大家要达成一致，统一口径。
3.如何描述公司的历史
一定要实话实说，而且使用统一的年数。
比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。
4.如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。
5.如何描述工作环境
描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。
建议
有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。
因为他都能接受你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。
比如说：
“你们有班车吗？
”你就告诉他：
“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。
”问：
“你们那儿有空调吗？
”或者“有自己独立办公间吗？
”对这种问题要实话实说，如实地告诉对方。
6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说
通常，一些经理们会说：
你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位３个月之内会有海外培训，有很好的福利。
结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。
因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。
【自检】
请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。
（1）我们公司的主营业务是：
______________________________________
（2）公司今年的整体经营状况是：
___________________________________
公司今后五年的业务发展方向是：
__________________________________
（3）公司的历史是：
_____________________________________________
（4）公司目前的办公环境是：
______________________________________
（5）我们所需要的职务包括：
______________________________________
以上职务的主要职责是：
_________________________________________
（6）我们所招聘职位的职业发展前景是：
______________________________
小知识
员工离职的232原则
“２”是两周。
也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。
百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。
曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“３”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职？
肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“２”是两年。
员工到了两年，也就是所谓的老员工。
员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。
招聘中常见的误区
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
1.刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式：
一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。
有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。
2.相信介绍
介绍人和介绍信都是不能完全相信的。
但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。
3.非结构性的面谈
如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。
4.忽视情绪智能
在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。
因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。
5.问真空里的问题
招聘经理经常会这样问：
“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？
如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？
如果给你一个团队，你将会怎么领导？
”
候选人会说：
“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。
但是这些是不是他干的，你没法知道。
因此，这是一个没有意义的命题。
应该不断地追问他的过去：
“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？
”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。
6.寻找“超人”
经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的合适。
你认为做了一笔合适的业务。
但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。
建议
如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人，让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个警钟：
他不是图你的职位，一定是别有所图。
7.反映性方法
当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。
如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。
所以要用职位去找人，而不用人去比人。
【自检】
对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。
招聘中常见误区分析表
误区
是否存在
产生原因
控制方案
刻板印象
相信介绍
非结构性面谈
寻找“超人”
忽视情绪智能
问真空里的问题
反映性方法
【本讲总结】
本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。
所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。
第三讲职位分析与职位评估上
为什么要进行职位分析
什么是职位分析
职位分析（jobanalysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。
职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。
职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。
为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作
职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。
具体表现：
图3－1职位分析是人力资源管理的基础性
职位分析是进行招聘录用的前提和基础
在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。
职位分析评估的基础
职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。
职位分析是人员定编的基础
一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。
职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据
衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。
职位分析是进行人员培训与人员开发的依据
在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。
职位分析是进行职业生涯规划的一个内容
在职业生涯规划当中，常常需要考虑：
一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。
职位分析也是晋升考核的依据
职位分析的内容
1.基本信息
包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。
2.设立岗位的目的
这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。
3.工作职责和内容
这是最重要的部分。
我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。
在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。
4.职位的组织结构图
组织结构图包括：
职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。
5.职位的权力与责任
（1）财务权：
资金审批额度和范围。
（2）计划权：
做哪些计划及做计划的周期。
（3）决策权：
任职者独立做出决策的权利有哪些。
（4）建议权：
是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。
（5）管理权：
要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。
（6）自我管理权：
工作安排是以自我为主，还是以别人为主。
（7）经济责任：
要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。
（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：
比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。
6.与工作关联的信息
就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。
7.职位的任职资格
（1）从业者的学历和专业要求。
（2）工作经验。
（3）专业资格要求。
（4）专业知识方面要求。
（5）职位所需要的技能：
沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。
（6）个性要求：
这一项是选择性的。
还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。
（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。
8.职位的工作条件
如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。
是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。
还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。
有的还要对经济和政治上的危险进行列举。
9.职位需使用的设备和工具
比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。
10.劳动强度和工作饱满的程度
比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。
对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。
是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。
工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。
可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。
11.工作特点
一是工作的独立性程度。
有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。
而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。
二是复杂性。
要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。
需要创造性还是不能有创造性。
12.职业发展的道路
这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。
13.被调查人员的建议
向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？
”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。
表3－1职位分析的具体内容列表
序号
内容概略
（1）
基本信息
（2）
设立岗位的目的
（3）
工作职责和内容
（4）
职位的组织结构图
（5）
职位的权力与责任
财务
计划
决策
建议
管理
自我管理
经济责任
在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义务百面的权利和责任
（6）
与工作关联的信息
（7）
职位的任职资格
从业者的学历和专业要求
任职要求的工作经验
从业者的专业资格要求
专业知识方面要求
职位所需要的技能
个性要求
与岗位培训有关的要求
（8）
职位的工作条件
（9）
职位需要的设备和工具
（10）
劳动强度和工作饱满程度
（11）
职业特点
（12）
职业发展的路径
（13）
被调查人员的建议
【本讲总结】
职位分析是人力资源工作中其他模块的依据
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