全面质量管理.docx
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全面质量管理
全面质量管理基本知识
定义：
为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务， 企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
意义：
提高产品质量 改善产品设计 加速生产流程 鼓舞员工的士气和增强质量意识 改进产品售后服务 提高市场的接受程度 降低经营质量成本 减少经营亏损 降低现场维修成本 减少责任事故
范围：
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、 机器、信息的协调活动。
其主要活动范围可以使用如下示意图描述：
TQM的基础：
系统工程与管理（系统工程）
完善的技术方法（控制工程）
有效的人际关系（行为工程）
TQM的演变：
TQM的工作内容：
新设计的控制
进厂材料的控制
产品的控制
专题研究
全面质量管理原理概述：
１.在“质量控制”（QualityControl）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”
的一般含义。
质量是指“最适合于一定顾客的要求”。
这些要求是：
a.产品的实际用途；b.产品的售价。
２.在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：
a.制订质量标准；
b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。
３.影响产品质量的因素可以划分为两大类：
a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操
作者、班组长和公司的其他人员。
在这两类因素中，人的因素重要得多。
４.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等
活动的一种重要手段。
５.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，
但基本原理仍然是相同的。
方法上的差别可概括为：
在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生
产中，重点在控制工序。
６.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。
首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。
７.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。
这些控制
就叫质量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：
a.新设计控制；b.进厂材料控制；
c.产品控制；d.专题研究。
８.建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。
９.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。
10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到
既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。
11.原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还
应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。
12.从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：
a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量
信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。
13.质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。
如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司
内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。
14.在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质
量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。
15.应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。
明智的做法是，选择一两个质量课题加以
解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。
16.全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。
例如，通过由操作者自己衡量成绩来促
进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。
全面质量管理（TQM）
全面质量管理的英文简称为TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的"定义"：
"为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系"。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容
产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。
主要工作内容有：
1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。
产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。
在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。
不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。
不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。
而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。
因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。
这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。
这就是要求技术文件本身也要保证质量。
技术文件的质量要求是：
正确、完整、统一、清晰。
为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
4、做好标准化的审查工作。
产品设计的标准化、通用化、系列化，不仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，保证产品质量；而且有利于设计工作量，大大简化生产技术准备工作。
因此，做好标准化的审查，也应是设计过程质量管理的一项工作内容。
5，督促遵守设计试制的工作程序。
搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计试制程序进行。
一般这种工作程序是：
研究，试验,产品设计,样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺准备，小批鉴定，定工艺。
企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下，再进行下一阶段。
任意违反这种工作程序，搞什么跨越阶段的边设计，边试制，边生产的做法是十分有害的。
二、制造过程的质量管理的内容
这里制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。
它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。
它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。
主要工作内容有：
1、组织质量检验工作。
要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。
它一般包括有原材料进厂检验，工序间检验和产品出厂检验。
2、组织和促进文明生产。
组织和促进文明生产，是科学组织现代化生产，加强制造过程质量管理的重要条件。
它要求：
应按合理组织生产过程的客观规律，提高生产的节奏性，实现均衡生产；应有严明的工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全；设备整洁完好；工具存放井然有序；工作地布置合理，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3、组织质量分析，掌握质量动态。
分析应包括废品（或不合格品）分析和成品分析。
分析废品，是为找出造成的原因和责任，发现和掌握产生废品的规律性，以便采取措施，加以防止和消除。
分析成品，是为了全面掌握产品达到质量标准的动态，以便改进和提高产品质量。
质量分析，一般可以从规定的某些质量指标入手，逐步深入，这些指标有两类：
一类是产品质量指标，如产品等级率，产品寿命等；另一类是工作质量指标，如废品率，不合格品率等。
4、组织工序的质量控制，建立管理点。
工序质量控制的保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段。
它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理和控制，有效地减少和防止不合格品的产生。
组织工序质量控制应当建立管理点。
管理点，是指在生产过程各工序进行全面分析的基础上，把在一定时期内，一定条件下，需要特别加强和控制的重点工序或重点部位，明确为质量管理的重点对象。
对它应使用各种必要的手段和方法，加强管理。
建立管理点的目的，是为了使制造过程的质量控制工作明确重点，有的放矢，使生产处于一定的作业标准的管理状态中，保证工序质量的稳定良好。
通常，下列情况之一的工序应作为管理点：
A）关键工序或关键部位,即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。
B）质量不稳定的工序。
C）出现不合格品较多的工序。
D）工艺本身有特殊要求的工序。
E）对以后工序加工或装配有重大影响的工序。
F）用户普遍反映或经过试验后，反馈的不良项目。
组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律，强调文明生产。
在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。
三、辅助过程质量管理的内容
这里指的辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。
它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。
制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。
辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。
它主要内容有：
做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。
另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要，因为，原材料，外购件的质量状况，明显地影响本企业的产品质量。
特别是在电子行业，这种影响将对最终产品起到决定性的作用。
在工企业的产品成本中，一般原材料，零配件等所占的比重很大，机械产品一般占50%，化工产品一般占到60%，钢铁产品占到70%。
因此，外购原材料，零部件的价格高低，以及能否按时交货，也都会直接影响到本企业的经济效益。
所以，企业应当重视这一辅助过程的质量管理，物资采购质量管理的主要工作内容有：
A）制定采购政策。
B）确定货源，"货比三家"，择优选购。
C）进行供应厂商的资格鉴定。
D）与供应厂商协调规格要求。
E）制定检验计划，选定抽样方案，进行入厂检验。
F）建立与供应厂商的沟通联络制度。
G）制定不合格品处理程序。
H）对供应厂商进行质量评级等。
四、使用过程质量管理的内容
使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。
这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。
它主要的工作内容有：
开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
1、开展技术服务工作。
为了提高产品在市场上的竞争能力，国内外一些企业从过去的"货物也门，概不退换"变成了现在的"货物出门，服务到家"。
为了突出服务质量，他们纷纷改变了一些说法，如过去说"我卖给你"，现在换成了"我为你生产"，甚至提出"一切为了用户"，用户是上帝"的口号。
这些说法虽然带有一定的夸张，但也说明他们对用户的意见，特别是对质量方面的意见是十分重视的。
企业把用户是否满意，看作是自已生存发展的决定因素。
2、认真处理出厂产品的质量问题。
当用户对本企业产品质量提出异议时，不少企业不是推托，而是认真及时地处理，这样既可以消除用户的不满情绪，又可以挽回由此产生的负面影响。
对用户提出的产品质量问题，这些企业首先是热情对待，及时进行调查，如属于不会使用或使用不当所造成的，则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领；如属于制造原因造成的，则及时负责包修，包换或包退。
由于制造原因造成的重大质量事故，往往是企业负责人亲自到现场调查了解，妥善处理；对造成严重经济损失的，企业还应主动负责经济赔偿。
3、调查产品使用效果和用户要求。
调查的目的在于了解和收集下列情况的资料：
A）出门的产品尽管经过检验合格，在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。
B）产品在使用中虽然也达到质量标准，但是否实现了设计所预期的质量目标。
C）除了原先预期达到的质量目标外，使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。
D）随着生产的发展和人民生活质量的不断提高，预计用户今后可能提出哪些新的要求。
调查的方法可采用典型调查，也可彩普遍调查。
调查形式有：
a）由企业领导带队有计划定期地进行用户访问，听取用户的意见和要求。
B）在产品说明书中，随附质量调查表，请用户填写寄回。
C）与专业维修部门建立经常联系，如耐用家电维修部门，请他们提供本企业产品的质量情况和使用中的损坏规律。
D）与重点使用单位建立长期的使用记录。
E）在使用地进行。
日本企业的全面质量管理
日本企业的质量管理，已经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：
把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中全部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家J.M.朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
五种全面质量管理工具
解决日常业务问题的质量管理实用技巧。
随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。
可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。
下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。
每种工具的讨论都包括下列内容：
何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。
鱼缸会议
这是一种组织会议的方式。
不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。
因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
何时用：
鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。
何时不用：
如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
培训：
会议召集人需要接受培训。
能达到何目的：
迅速增进了解、扫除误解。
注意事项：
这类会议影响巨大。
可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
使用程序：
把与会者安排成内外两圈。
内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。
会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
横向思维
这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
何时用：
由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
何时不用：
种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
培训：
建议读EdwarddeBono（爱德华）写的LateralThinkingforManagement（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。
能达到何目标：
开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
注意事项：
需要传统的逻辑思维加以支持。
爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。
使用程序：
确定问题。
运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。
对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。
对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。
不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。
公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。
思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。
结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。
帕雷托分析法（ParetoAnalysis）
该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。
何时用：
凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。
在一个改进项目的开始阶段尤为有用。
何时不用：
如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。
培训：
需具备基本的统计知识以备分析之用。
能达到何目标：
非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。
这种展示让企业各级一看就懂。
注意事项：
仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。
使用程序：
找出问题和可能的原因。
收集有关原因的信息。
绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。
找出最关键的几个原因。
依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。
例如，某洗衣机制造商出现质量危机。
在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。
该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。
但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。
质量功能分布图（QFD）
这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。
采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。
何时使用：
用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。
何时不用：
如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。
培训：
该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。
在这方面有必要进行培训。
能达到何目标：
有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。
同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。
注意事项：
花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。
使用程序：
研究顾客的需求。
找出符合顾客需求的流程设计特色。
建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。
选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：
设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。
例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。
因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。
研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。
因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。
关联树图
这种图示工具对关联项进行层次分类。
这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。
何时使用：
使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。
何时不用：
不可用于详细比较各种方案。
它只用于从总体上探索新的方向。
培训：
无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。
能达到何目标：
该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。
注意事项：
如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。
比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。
许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。
公司开会讨论各种选择方案。
结果，大家都赞成建一个日托中心。
但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。
于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。
方案效果分析法（solutioneffectanalysis）
这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。
何时用：
在提议变革时可运用这种方法。
它能让你看清各解决方案的效果。
何时不用：
你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。
培训：
无需正式培训，但如加以辅助很有用。
能达到何目标：
一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。
注意事项：
人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。
他们并非有意发难，也许他们是对的。
接受辅导会减少自己受威胁的感觉。
使用程序：
记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。
在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。
通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。
计划实施行动以确保该方案行之有效。
例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。
随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。
为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。
全面质量管理在实际中的应用
作者:
萧作鹏
随着产品的日益丰富，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越挑剔；同时人们的生活水平也迅速提高，购买商品的标准逐步从“价廉”向“物美”转变。
在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。
产品质量管理应时对生产过程的全面跟踪管理。
正如“产品质量不是检验出来的，而是生产出来的”所说，只有做好商品生产的各个环节的质量管理，才能保证产品质量的检验合格。
因此对一个企业而言实施全面质量管理是十分必要的。
但是怎样才能实现质量管理的全程化，并且为企业带来较好的效益呢？
一、认真的贯彻ISO9000系列标准
全面质量管理是指一个组织开展以质量为中心，以
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