北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑p.docx
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北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑p
开发新产品与改进现有产品之争
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袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
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这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
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身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
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袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
思考题：
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1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
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2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
乔森家具公司五年目标
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乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标
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乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。
约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：
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1．卧室和会客室家具销售量增加20％；
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2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；
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3．总生产费用降低10％；
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4．减少补缺职工人数3％；
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5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
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这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。
尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
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托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑
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公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：
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第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
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第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
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第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?
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第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?
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经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。
除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。
他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢?
托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。
董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。
他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。
他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?
"
思考题：
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1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?
为什么?
你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
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2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?
其利弊如何？
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3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
巴恩斯医院
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10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
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"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述：
"我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？
我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
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"昨天早上7：
45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？
她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！
我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？
"
讨论：
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1、这家医院的组织结构是怎样的？
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2、有人越权行事了吗？
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3、这个案例中，我发现了什么问题？
比特丽公司的分权管理
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比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
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多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：
每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
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1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
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新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
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据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：
一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
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公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题：
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1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
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2．你对德姆的激励方法有何看法？
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3．参谋人员有何作用？
如何协调直线何参谋人员之间的关系？
温特图书公司的组织改组
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温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。
多年来，公司的经营管理基本上是成功的。
下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。
但是近3年来，公司的利润开始下降。
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2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
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苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
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一位副总经理说道：
"我同意你改组的意见。
但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。
"
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另一位副总经理抢着发言：
"你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。
但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。
我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。
我们所需要的是更多的集权。
我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。
我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。
如果统一集中的话。
就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。
"
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"你们两位该不是忘记我们了吧?
"一位地区经理插话说：
"如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。
我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。
""我们并不是要让你们失业。
"苏珊插话说：
"我们只是想把公司的工作做得更好。
我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。
我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。
"
思考题：
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1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?
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2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?
目标管理
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某机床厂从1981年开始推行目标管理：
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
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按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
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第一阶段：
目标制订阶段
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1．总目标的制订。
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该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。
所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
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2．部门目标的制订。
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企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：
其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：
其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
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3．目标的进一步分解和落实。
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部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
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（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
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（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：
具体方法是：
先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。
通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
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第二阶段：
目标实施阶段
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该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
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1．自我检查、自我控制和自我管理：
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目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。
由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
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2．加强经济考核：
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虽然该厂目标管理的循环周期为一年。
但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
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3．重视信息反馈工作：
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为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
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（1）建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。
尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
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（2）通过"修正目标方案"来调整目标：
内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
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该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
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第三阶段：
目标成果评定阶段
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目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。
每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。
一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：
加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。
如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
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该厂在目标成果评定工作中深深体会到：
目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
讨论题：
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1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
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2．目标管理有什么优缺点？
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3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?
除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?
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4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
哪种领导类型最有效
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ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
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安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
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安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
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据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
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他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
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鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
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鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
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鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
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查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
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查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
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查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
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查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
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他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
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如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
讨论：
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1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
这些模式都是建立在什么假设的基础上的？
试预测这些模式各将产生什么结果？
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2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？
为什么？
贝尔登电子公司
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贝尔登电子公司在国内和国际上都享有良好的声誉，职工们都为能在该公司工作而自豪。
但公司需要职工对公司绝对忠诚，甚至企图影响他在业余时间的行为和表现。
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克里斯廷o夏普（ChristineSharp）是一位优秀的年轻妇女，在贝尔登公司已工作10余年。
她任部门的销售经理，工作很出色，很受同事们的尊重，大家普遍认为她具有很好的发展潜力。
夏普女士与弗兰克o西蒙斯（FrankSimmons）交往已两个月，西蒙斯在与贝尔登进行竞争的一家企业的电子部门工作。
一天，夏普女士的老板拉尔夫o施密特（RalphSchmidt）问起了这件事，说她与公司的竞争者的职工交往可能会对她不利。
他说明了贝尔登公司有一个不成文的政策，就事要求（并奖励）所有职工对公司的绝对忠诚。
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与老板进行了这场引起激烈思想斗争的谈话不久，夏普女士被调到一个非管理性的职位，薪金未变。
她还注意到甚至她在贝尔登公司的朋友也在试图躲着她。
然而夏普女士有一种非常强烈的情绪感到公司无权干预她工余时间与谁或不能与谁交往的事，结果她辞去了职务。
讨论：
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1、一家公司能否要求职工对它的忠诚达到案例所述的程度？
你如果处于上级的地位，将会怎样做？
卡尔.温多弗（CarlWendover）
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卡尔.温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。
一开始他就遇到了麻烦，对副总经理多需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。
不到一年他被免职了。
原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：
卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。
他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。
可以肯定的是，这位助理大家都认为"看来不错"，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。
讨论：
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1、确切地说，是什么原因造成了以上情况？
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