中国太平洋保险管理规划手册.docx
《中国太平洋保险管理规划手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国太平洋保险管理规划手册.docx（86页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中国太平洋保险管理规划手册
编制人：
授权人：
版本：
生效日期：
此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。
第一部分概述
目的
分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围
本手册的分公司管理具体体现在：
▪集团与总公司
▪集团/总公司与分支机构
▪集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等
上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：
▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；
▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。
原则
▪从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
▪产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。
▪为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。
▪明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。
其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
▪通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。
说明
本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
第二部分
职能架构体系
4职能架构
4.1总貌
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。
架构包括两个层次：
▪集团/总公司
▪分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）
后援支持服务区内
总经理/管理首脑
资金管理
财务管理
财务
中心
收款
管理
投资
风险管理
委员会
人事
办公室
管理
支持
交叉
直销
业务拓展/渠道管理
投资决策
委员会
市场/产品开发
董事长/董事会
合规
监察
内部
审计
固定资
产管理
采购
中心
内部审计委员会
监督评价
两核
中心
税务管理
客户
服务
单证
管理
再保
业务
支持
信息
系统
业务管理
策略
计划
直接
投资
寿险
总公司
产险
总公司
代理
投资公关
国内投资
海外投资
总公司
集团
保险业务管理
安
泰
太
保
大
学
精算
项目管理
策划/预算
香
港
子
公
司
收款
管理
交叉
直销
业务拓展/渠道管理
市场/产品开发
两核
中心
客户
服务
单证
管理
业务
支持
业务管理
代理
分支机构
分公司
中心/
分公司
区域共享
服务中心
前线业务
前线业务
展业/渠道
业务支持
中心/
分公司
会计核算
股权管理
4.2特点
4.2.1职能划分：
业务前线和支持后援
根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：
业务前线和支持后援。
业务前线：
直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援：
间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
4.2.2集团/总公司职能重新定位
集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。
同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。
其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
管理层次
相同点
不同点
业务侧重点
经营原则
业务支持
集团
司令部，既是管理机构，又是服务机构
后援支持为主
“集中控制”
投资、再保
总公司
业务前线为主
“分业经营”
两核中心、客户服务、收款管理、业务管理、单证管理
4.2.3业务前线分支机构
根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。
如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
4.2.4后援支持分支机构
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。
而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。
等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
资金管理
会计核算
财务管理
税务管理
资金管理
会计核算
财务管理
总经理
（各级分支公司）
总经理
（集团/总公司）
管理报告路线
行政汇报路线
税务管理
董事会
集团共享财务中心
区域共享财务中心
各业务前线分支机构的出纳、财务经理
财务经理
出纳
股权管理
具体图示如下：
4.2.5特别分支机构的领导
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
5职能具体描述
5.1集团职能说明
▪集团的管理职能主要体现在：
1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；
2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；
3）重大经营活动的审核、执行与监管。
▪具体职能描述如下：
职能
职责
支持后援
策略计划
负责：
▪预算工作（具体参见预算流程）
▪收集信息，协助制订公司战略和经营计划
▪负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收
直接投资
分三个职能领域：
▪国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项目，如安泰、太保大学等
▪国外投资管理负责监督管理海外子公司
▪投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告）
保险业务管理
负责：
▪参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核
▪协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制
▪协调国家监管机关的检查
风险管理委员会
专家支持部门，主要负责：
▪审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等
▪定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施
（不包括在本次咨询项目中）
精算
（不包括在本次咨询项目中）
内部审计/合规监察
具体见内部审计报告
共享服务–管理支持
服务支持具有共享性，具体包括如下职能：
▪人力资源中心
▪行政事务
（不包括在本次咨询项目中）
共享服务–
信息系统
服务具有共享性
（不包括在本次咨询项目中）
共享服务–财务中心–
会计核算
主要负责日常的会计核算工作：
▪编制会计分录和会计凭证
▪统一进行日常会计核算和财务报表编制
共享服务–财务中心–
财务管理
主要负责财务管理和财务分析工作：
▪编制财务中心预算，合理控制财务中心费用
▪制订并审核财务有关政策及管理制度，进行财务控制
▪进行财务分析，提供管理决策信息
▪对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的安全性
▪合理分摊共享服务费用，监管相关费用的合理性
共享服务–财务中心–
股权管理
主要负责股权管理：
▪协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜
共享服务–财务中心–
资金管理
集中管理集团的资金调拨与结算，主要负责：
▪银行帐户管理
▪集团资金结算管理
▪执行集团内部资金调拨
共享服务–财务中心–
税务管理
负责：
▪协调同国家税务机关的关系，并接受财税机关的监察
▪税务咨询工作的开展，并进行项目协调
▪税务政策和策略的制订
▪税务汇算、清缴
共享服务–
固定资产管理中心
负责：
▪制定并更新固定资产管理制度和流程
▪制订固定资产的购置计划和预算，协同采购中心实施固定资产采购，并监管重要固定资产验收
▪成立工程管理部门，负责专项工程的项目管理
▪固定资产详细记录与财务核算，包括登记固定资产明细账、维护固定资产台帐、计算折旧等
▪固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置等
共享服务–
采购中心
负责：
▪收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购计划
▪协同有关部门实施集中采购，并及时更新采购清单
▪制订并更新采购制度和流程，并监督执行
▪组织采购招标、供应商选择和采购合同的集中管理
业务前线
再保
仅集团具有该职能，具体见再保流程。
投资
仅集团具有该职能，具体见投资流程。
5.2总公司职能说明
▪总公司的管理职能主要体现在：
1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；
2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行差异汇总分析；
3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。
▪具体职能描述如下：
职能
职责
市场及产品开发
负责：
▪收集市场信息，制订产、寿险的市场发展策略
▪拟定市场预算，并编制预算分配计划
▪协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发产、寿险的新产品，并制定统一的产品手册和说明书
▪制订公司及保险产品的市场推广制度和流程
▪编制大型市场营销活动预算及实施计划，并监督管理各分支机构的执行情况
▪制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
（不包括在本次咨询项目中）
业务拓展/渠道管理
负责：
▪制订并更新详细业务拓展策略
▪拟定业务拓展预算，并审核预算分配
▪制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构营销人员进行培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的展业问题，进行跟进处理
（不包括在本次咨询项目中）
业务支持–业务管理
负责集团各级业务管理中心的全面管理与控制：
▪制订并维护全国的业务管理制度
▪制订业务管理考核评定制度，并进行年终考核
▪维护和更新业务管理系统和相关数据
▪业务信息分析，并反馈到相关部门
▪协调与各业务支持中心的工作
▪根据内部审计发现的各级业务管理中心的问题，进行跟进处理
业务支持–两核中心
两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部门，负责为业务前线提供相关业务支持：
▪制订并更新核保、核赔制度
▪审批各级公司上报的核保/核赔业务（寿险）
▪集中负责各级公司的核保/核赔工作（产险）
▪参与重大案件的现场查堪定损
▪拟定重大项目保险方案，并将重大赔案信息及时通知再保部
▪将重大风险项目信息通知风险管理委员会
▪维护和更新核保核赔系统和相关数据
▪业务信息分析，并反馈到业务部门和市场及产品开发部门
▪协调与各业务支持中心的工作
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构核保、核赔员工的培训工作
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
业务支持–客户服务
客户服务中心是寿险和产险的热线服务共享平台，主要负责：
▪95500客服热线服务的管理和制度制定
▪编制客户服务管理制度和流程，并监督执行
▪编制客户服务预算和计划，进行差异分析
▪维护客户信息数据库，对各分支公司的客户服务中心提供支持
▪协调与各业务支持中心的工作
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构客户服务人员进行培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的客服问题，进行跟进处理
业务支持–收款管理
收款管理部门是为寿险和产险提供收费服务的共享平台，主要负责：
▪拟定收款服务的预算，并审定预算的分配计划
▪制订收款管理流程和制度
▪集团应收保费的集中管理，以及各级分支公司上报的应收保费的统一处理
▪制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各级分支公司的管理工作
▪集团的客户信用管理和相关数据库维护和更新
▪协调并配合公司法律部门进行有关收款的诉讼工作
▪协调与各业务支持中心的工作
▪维护和更新收款管理系统和相关数据
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进行收款管理培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的收款管理的问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
业务支持–单证管理
作为保单部门为寿险和产险提供共享的单证管理平台，负责：
▪拟定单证管理服务的预算，并审定预算的合理分配计划
▪制订单证管理的流程和制度
▪设计、印制非监管机构监制的重要空白单证
▪汇总各类重要空白单证使用情况报表，进行表外核算
▪协调与各业务支持中心的工作
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进行单证管理培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的单证管理问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
5.3业务前线分支机构职能说明
1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：
▪普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点
▪特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）
2）分支机构实施两级管理：
▪一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。
▪二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意见后方能上报集团/总公司，以便有据可查。
3）相关职能描述如下：
职能
分公司职责
中心支公司职责
业务拓展/渠道管理
略
略
业务支持–业务管理
▪权限内展业人员数据维护
▪权限内佣金结算
▪展业费用记录
▪手续费核算
▪实保标保换算
▪辖区内展业人员考核数据的收集
▪保单的出单工作和批单的处理
▪赔案的管理和归档
▪业务数据的录入和维护
▪业务数据的统计和分析
▪代理点和中介的业务管理
▪审核下级分支公司的业务管理报告
▪权限内展业人员数据维护
▪权限内佣金结算
▪展业费用记录
▪手续费核算
▪实保标保换算
▪辖区内展业人员考核数据的收集
▪保单的出单工作和批单的处理
▪赔案的管理和归档
▪业务数据的录入和维护
▪业务数据的统计和分析
▪代理点和中介的业务管理
业务支持–两核中心
▪权限内的核保和核赔工作（寿险）
▪权限内的现场查勘定损工作
▪本级赔案的理算工作
▪超权限的赔案上报（寿险）
▪再保上报
▪共保安排
▪业务信息的分析和上报
▪下级分支机构核保核赔工作的审核与抽查（寿险）
▪权限内的核保和核赔工作（寿险）
▪权限内的现场查勘定损工作
▪超权限的赔案上报（寿险）
▪再保上报
▪共保安排
▪业务信息的分析和上报
业务支持–收款管理
▪客户的信用管理，及相关数据库维护
▪与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收
▪寿险续期保费的收取
▪寿险孤儿保单的保费收取工作
▪追偿案件，抵债物资和损余物资的处理
▪超过本级管辖权限的应收保费上报
▪相关业务数据的录入和管理分析
▪下级分支公司收款管理报告的审核
▪客户的信用管理，及相关数据库维护
▪与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收
▪寿险续期保费的收取
▪寿险孤儿保单的保费收取工作
▪追偿案件，抵债物资和损余物资的处理
▪超过本级管辖权限的应收保费上报
▪相关业务数据的录入和管理分析
业务支持–客户服务
▪95500客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务
▪寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜
▪客户防灾防损知识的培训
▪处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等
▪续保业务、续期收费业务
▪客户信息数据录入和维护
▪处理客户投诉和意见反馈
▪重大客户投诉事件上报上级客服中心；受理下级分支公司的重大客户投诉事件，并及时批复
▪对下级分支公司的客户服务管理报告进行审核
▪95500客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务
▪寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜
▪客户防灾防损知识的培训
▪处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等
▪续保业务、续期收费业务
▪客户信息数据录入和维护
▪处理客户投诉和意见反馈
▪重大客户投诉事件上报上级客服中心
业务支持–单证管理
▪统管辖属各分支机构重要空白单证的调拨分发，以及本级单证使用部门的领用使用
▪按时做好本级重要单证实物及报表核销工作，定期编制各类重要空白单证使用情况报表
▪定期汇总审核各分支机构上报的实物盘点表及差异分析报告
▪联手各级业务管理部门、稽核部门定期对重要保险单证的使用和管理情况进行清查
▪定期审核下级分支公司的单证管理报告
▪负责本级单位重要空白单证的入库、分发、保管
▪按时做好重要保险单证实物核销工作，编制各类重要保险单证使用情况报表
▪催收、催销各使用部门领用未核销的重要单证
▪定期对业务档案进行整理，做好归档和移交工作
▪定期盘点库存实物，填制盘点表并做好差异分析
5.4区域性后援支持职能说明
职能
职责
会计核算
负责：
▪辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应的明细财务报表，上报集团进行汇总
▪会计凭证和其他财务管理档案的更新与保管
财务管理
负责：
▪辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析
▪根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报告，并报上级财务中心审核
▪合理分摊共享服务费用，并监管财务共享费用的合理性和有效性
▪按照标准财务流程和制度，进行区域财务控制
税务管理
负责：
▪为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送相关分支公司财务经理进行纳税申报和税金预缴
▪为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴
▪辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报
▪收集税务相关政策，并向集团税务职能部门汇报
资金管理
负责：
▪辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新
▪辖区内分支机构的资金帐户开立和管理
▪辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集和上报
▪收集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金计划的编制基础
▪资金计划管理系统的维护和更新
▪协调同银行的关系，解决当地银行服务问题
其它
采购管理见采购管理流程；
固定资产管理见固定资产管理流程；
（其它不包括在本次咨询项目中）
注：
区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务中心将被精简和撤消。
5.5特别分支机构职能说明
职能
职责
海外子公司
负责：
▪独立进行账务处理，并准时向集团共享服务—财务中心提供财务报表
▪独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管理职能部门进行审核
▪向集团提出投资建议，批准后执行
▪收集市场情况，向策略计划部门汇报
第三部分
管理控制基础
4管理原则
必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。
4.1明确三种（投资、利润、成本）中心
根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：
成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持部门组成，例如：
计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。
成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的服务或物品。
利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。
和成本中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。
对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。
投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集合。
衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。
风险
管理
投资
管理
共享
服务
内审
监察
前线业务
分支机构
保险
业务管理
成本中心
投资中心
其它投资企业/海外子公司
利润中心
集团
总公司
两核
中心
4.2集团/总公司–投资与成本中心
集团和总公司的性质相同，既是成本中心，又是投资中心。
所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构（即利润中心）提供共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两核中心等。
所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。
为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照服务受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心。
4.3业务前线分支机构–利润中心
业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利负责。
利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。
4.4后援支持分支机构–成本中心
在整合共享服务的
升级会员 