人力资源管理绩效考核.docx

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《人力资源管理》

——绩效考核专题报告书

目录

1背景案例 3

2理论综述 5

2.1国内外研究现状及成果 5

2.1.1国外研究现状及成果 5

2.1.2国内研究现状及成果 5

{2.2理论综述}（注：

以课本理论为主） 6

2.2.1绩效考核的概念 6

2.2.2绩效考核的作用 6

2.2.3绩效考核的内容 6

2.2.4绩效考核的方法 6

2.2.5绩效考核与企业的发展 6

3.问题诊所 7

3.1整体考核方式问题 7

3.2考核与公司发展适应问题 7

3.3考核主体问题 8

3.4部门员工考核方法问题 8

3.5考核结果运用问题 9

4方案设计 9

4.1整体绩效考核方式 9

4.2考核与公司发展相适应 10

4.3考核主体 10

4.4部门员工考核方法 10

4.4.1设计部 10

4.4.2生产部 11

4.4.3国际部 12

4.5考核结果运用 12

1背景案例

案例：

W公司的绩效考核

W公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。

在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。

随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时以及降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。

随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。

其中比较突出的是考核问题。

该公司以前没有系统的绩效评估制度。

到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。

至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张皓一人说了算。

原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。

这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。

不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。

首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。

其次是似乎各个层面的人都对考核不满，去年年底接连发生骨干跳槽现象。

张皓找来了新上任的人力资源部经理王小五：

“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？

然后搞一套绩效评估方案。

要求是三个：

一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。

”

王小五刚刚MBA毕业，到公司不久，不大了解情况，但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，他对做好这项工作还是有信心的。

为使考核方案有针对性，他决定先做一番调查。

他首先来到公司设计部。

设计部主任刘朋说，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。

”王小五笑着说，“谁不知道设计部的红包是全公司最大的。

”刘朋说：

“你以为多发钱就没事了？

关键是怎么发。

我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，张强年龄最小、到公司最晚，工资也最低。

可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。

可到年底发奖金和所有的人一样。

我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。

你说这是什么话？

张强现在跟我提出要走，不然就加工资。

你说我怎么办？

”王小五说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”刘朋打断他的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。

还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。

我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。

工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受。

可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。

”

　　王小五哑然了，他一时还真想不出该怎么办。

　　从设计部出来，王小五找到了生产部经理老袁。

老袁对抓生产比较在行。

他说：

“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。

实行下来效果不错。

多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。

”他大手一挥，很自信的样子。

王小五知道老袁的绰号是“大吹”，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。

谁知大伙儿对目前的考核办法都是一肚子意见。

班组长的意见主要集中在工时定额上。

W公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。

要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。

标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。

工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。

忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。

　　王小五带着一堆问号离开了生产部，他开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。

他来到国际部了解情况。

国际部对外称W贸易公司，有30多人。

内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。

公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。

因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。

按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它们。

近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张皓最头痛的。

王小五曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么，既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）。

“我们不知道自己在这里干究竟为什么？

”一个离开公司的骨干这样说。

　　王小五把了解到的情况向副总兼国际部经理宋飞作了汇报，宋飞说，“他们说的是有些道理。

可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？

说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。

我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。

这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。

不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。

”

王小五转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。

究竟怎样才能制定一个合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，他一时有些茫然。

2理论综述

2.1国内外研究现状及成果

2.1.1国外研究现状及成果

国外对企业人力资源绩效考核的研究比较早。

19世纪早期的欧洲，在工业中首次应用了绩效考评。

工业革命推动了绩效考评过程的发展。

美国的泰勒和法国的亨利·法约尔几乎在同一时间表达了对绩效考核的认识。

这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。

国外对绩效考核的研究大体分为五个阶段。

一是绩效考评心理研究阶段，研究者最初把绩效考评看作一个度量的问题。

二是绩效考评行为模式研究阶段，研究者认为，将“模糊的”特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会得到更精确的判定结果。

三是绩效考评产出模式研究阶段，1983年兰迪和法拉提出相对的判断比绝对的或最优化判据不仅容易做到，而且更可靠，真正解决了绩效考核是使用绝对的还是相对的方式问题。

四是绩效考评认知研究阶段，多年的研究致力于发展一种“理想的”精确的模式，但只有一个结论是确定的，即无论什么评定模式都会有评定错误。

库帕的评定过程时序模型，判定了考评中认知扭曲或偏见的潜在来源。

五是绩效考评交互方法论研究阶段，80年代末墨菲和克莱韦兰提出，评定精度决定于评定者、评定手段和评价发生的组织环境，他们认为关键之处在于，认为考评是一个交流和社会过程。

交互方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同。

行动释放的卢比孔模型是典型的交互方法理论研究成果。

2.1.2国内研究现状及成果

我国的绩效考核其实从古代就已经开始，只是那时考核没有系统化，只是针对部分人进行某方面的进行考核。

考核方式有选、举、考、用等几种形式。

最早可以追溯到西周年代，具体考评内容有“六德”、“六行”和“六艺”。

近几年来，国内对人力资源的研究越来越成熟，理论也越来越完善。

目前，国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的理论和运用上，研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法，并没有结合到具体的产业来研究特定的绩效考核方法，也没有提出一个具有代表性的考核体系来考核知识型员工的绩效。

{2.2理论评述}（注：

2.2理论评述这部分以课本理论为主）

2.2.1绩效考核的概念

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2.2.2绩效考核的作用

绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。

绩效考核是企业经营管理的源头和核心，，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的引导作用。

没有考核就难以激励员工，绩效考核起着杠杆作用。

作为晋级、解雇和调整岗位教育培训的依据，绩效考核发挥着晴雨表作用。

同时，绩效考核还有粘合剂的作用，能够促进了解，加强沟通，增进合作。

2.2.3绩效考核的内容

绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么，绩效考核是用一套标准运用系统的科学方法、原理，定期对企业各级部门和员工工作行为、表现及其结果的评定、测量并与目标相衡量的评估过程。

实践中把考核内容定为：

德、能、勤、绩。

2.2.4绩效考核的方法

绩效考核有很多方法。

有图解式评定量表、关键事件法，配对比较法，强制分配法，关键绩效指标法（KPI），360°考核法，叙述法，目标管理法等。

现代更多的是采用目标管理法（MBO）。

目标管理是由美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的一种管理思想体系，根据德鲁克的观点，管理必须遵循这样一个原则：

每一项工作都必须为达到总目标而展开。

2.2.5绩效考核与企业的发展

绩效管理顺利实施的关键在于对绩效的概念的正确把握。

企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。

在企业初创期，投入多，产出少，以人治为主，绩效考核得重要性未得到体现。

在企业成长期，经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。

此时企业绩效考核被摆到重要位置上。

在企业成熟期，发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态。

在企业衰退期，业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

在企业更生期，通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，要随企业变革而不断完善创新。

合适的绩效考核是企业发