人力资源一级北京安教授.doc

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战略性人力资源管理衡量标准的确定:

1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度.

企业战略的管理范畴,战略区分:

总体战略（重点企业内资源如何有效配置组合和合理分配,各下属单位提高效率\相互协调聚集团体的竞争优势根据公司的体制和战略目标如何开创新的事业\进入新的领域.总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等是观全局的重要战略问题）;业务战略（竞争战略\经营战略）;职能战略（各部门,如生产\技术\人事\财务\供应等）发挥其功能;

【AA】人力资源策略与经营策略的关系P19—24；P29表1-3

人力资源策略:

吸引策略廉价竞争策略特点:

中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资,奖金维持员工的积极性

投资策略创新产品竞争策略特点:

重视人才储备和人力资本投资,企业员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员

和技术人员的作用;

采用投资策略的企业,其内部环境与已采用吸引策略为主的企业的区别:

1.其竞争策略通过创新性产品取胜2.其生产技术复杂,对人员要求很高,

参与策略采用高品质产品竞争策略特点:

企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注意发挥绝大多数

员工的积极性、主动性和创造性

企业竞争策略

企业文化

人力资源策略

廉价型竞争策略

官僚+市场

吸引策略

优质竞争策略

家族+市场

参与策略

创新竞争策略

发展+市场

投资策略

企业人力资源战略规划设计的要求,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性

1．信念是企业文化内涵,属于精神范畴2．远景是企业发展的宏伟蓝图3．任务是企业所肩负的责任和义务4．目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5．策略是实现的具体措施和办法

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体,企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心,用资产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体（=特点）

企业集团优势:

规模积极的;分工协作的;集团”舰队”的;垄断的优势;资源共享的;技术创新的;战略的;能迅速扩大组织规模的

企业集团的治理结构,包括:

三会一班的建立及权利分配制度安排;股东对董事会\经理班子和一般员工的绩效监督和评价的制度安排;对经理班子的激励和约束机制的设计及实施办法;企业危机是,法人股东的行为方式.

企业集团职能机构几种形式

1、依托型的职能机构两块牌子，一套管理人员。

优点：

1、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；2、集团公司的总经理与各职能机构彼此了解，容易开展工作，于集团公司核心企业具雄厚实力，可做企业坚强后盾；具有高权威，容易协调、指挥集团和个成员企业的生产经营。

缺点：

1、集团公司的总经理和各职能部门原本任务繁重，在兼集团管理工作，工作量大，容易失误；2、集团公司的总经理和职能部门可能在习惯等原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他企业说自己偏袒本企业，不敢果断的处理问题。

2、独立型的职能机构

优点：

各职能部门责权明确，层次清楚，一般不会发生偏袒现象

缺点：

难以短时间形成指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

原则：

1专业化分工的原则2统一指挥的3分层授权，集权与分权想结合的原则4责权利能结合的原则5弹性原则还应遵循一定的程序保证设计科学。

人力资本是能够带来现在或未来收益的人的知识、技能等的价值存量;人力资本基本特征7:

是无形的资本,具有时效性,具有收益递增性,具积累性,具无限创造性,具能动性,具个体差异性

企业集团的人力资本管理的内容6

1、人力资源的战略管理2人力资源的获得与配置3人力资源的价值计量4人类资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制

企业集团的人力资本管理的特点4,由企业集团组织结构的特点决定：

1、企业集团的人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要以产权控制为主的间接控制（董事会）3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构

企业集团的人力资本管理的优势4：

1、可以在更广阔的领域获得和配置2、发挥团队优势和整体实力3、具有很强的吸引优秀人才的优势

4、人力资本可在集团公司内部转移

招聘的基本文件:

工作说明书,招聘质量,招聘多少

胜任特征定义:

是指确保劳动者顺利完成任务或达成目标,并能区分绩优和绩劣的潜在深层次的各种特质.核心竞争力

胜任特征模型几层含义:

1反映内涵,区别绩优和绩劣2区分经过深入调查研究和统计分析而建立起来的,采用T检验\回归等数量分析方法.3是一组结构化的胜任特征指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来,方程中的个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合.

构建岗位胜任特征模型的基础程序和步骤是:

1定义绩效标准2选取效标分析样本3获取效标样本有关胜任特征的数据资料,采用行为事件访谈法\专家小组法\问卷调查法\全方位评价法\专家系统数据库和观察法获得晓标样本有关胜任特征的数据资料,一般应行为访谈法4建立岗位胜任特征模型5验证岗位胜任特征模型

【AA】沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较P105—115

沙盘推演测评法沙盘被广泛应用于培训，也被赋予新的内容和功能，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，在企业培训，特别针对高管人员的培训中具有独特的魅力，本方法适用针对高层管理人员的测评和选择。

沙盘推演测评法特点：

1、场景能激发被试的兴趣，2、被试之间实现互动3、直观展示被试的真实水平4被试得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力，沙盘推演测评法具有竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法难以比拟的。

沙盘推演测评法操作过程：

1、被试热身2、考官初步讲解3熟悉游戏规则4、实战模拟5阶段小结6决战胜负7评价阶段

公文筐测试法也称公文处理

公文筐测试法的特点1、适用对象为中高层管理人员，可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员

2、公文筐从技术角度和业务角度进行测查，主要考察管理人员的计划、预测、决策和沟通能力,业务角度材料涉及财务、人事、、市场等多方面业务整体运用能力（包括人财物流程控制）

3对评分者要求较高4、考察内容范围十分广泛5情境性强，模拟现实中真实经营和情境与实操高度相似，预测性高

【A】职业心理测试的种类P118-122◎测试手段:

1、学业成就测试获得知识、技能、成就的测试；适用选拔专业技术人才、科研人员。

2、职业兴趣测试对销售人员的可培训程度及职业潜力有较高的效度，对管理、工艺、驾驶员预测也是中等水平效度

3、职业能力测试分能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试；特殊能力测试适用仅具有较少或缺乏经验的求职者。

4、职业人格测试个性测试，主要测试人的性格、气质；方法1自陈量表2投射技术

5、投射测试通过图形经过无组织刺激，投射出个体动机、需要、态度、愿望、价值观等

【A】应用心理测试应注意的问题P129-130◎【属于能力要求部分】

注意1、对心理测试的使用者进行专业培训2、将心理测试与实际经验结合3、妥善保管心理测试结果4、做好心理测试方法的宣传

【A】人才选拔的程序和方法P136-138◎【属于能力要求部分】

人才选拔的程序和方法：

步骤：

1筛选申请材料（简历、申请表）;提及:

学历\经验\技能书写格式化

2、预备性面试3知识技能测试4职业心理测试5公文筐、结构化面试（选优）6评价中心测试（如情景面试）7身体检查8背景调查

企业吸引人才的因素:

1良好的组织形象和企业文化2增强员工工作岗位的成就感3赋予更多、更大的责任和权限4提高岗位稳定性和安全性5保持工作、学习和是生活的平衡

企业吸引人才的其他途径和方法:

1.向应聘者介绍企业的真实信息2.利用廉价的的”广告”机会3.与职业介绍机构保持紧密的联系4.建立自己的人际管理5.营造尊重人才的氛围6.巧妙获取候选人信息

【AA】员工流动率的计算与分析（全部单元）P153-59【含能力要求部分】

分析：

1员工满意度的测量与分析评价（工作内容、工作报酬、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境2对企业内部未来发展的预期和评价3对企业外其他工作机会的预期和评价4非工作因素对工作行为的影响5员工流动的行为倾向1\工作条件和环境2\家庭生活3\个人发展4\其他影响流动的因素

培训开发规划制定

员工培训开发的发展趋势:

1加强新技术在培训中的运用2加强对智力资本的储存和运用3加强与外界的合作4新型培训方式的实施与开发.

企业培训的组建5:

学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式

员工培训开发规划的内容解决问题:

1结合企业发展需求,制定中长期和年度培训开发计划2切实满足企业员工职业生涯发展3使培训得到领导重视支持4培训贯彻实施发挥作用.

制定培训规划的前提:

1经营战略和培训需求2员工自我发展期望与企业发展期望的关系3企业人力资源质量分析

【AA】分阶段的职业生涯管理【即能力要求部分】P242—250

员工职业生涯分为不同时期或阶段，各阶段，员工的职业工作任务、任职状态、职业行为都不同，呈现不同的特征，组织可以根据职业生涯的个人行为和特征，确定每阶段具体的职业管理任务与职业发展内容

1职业选择与职业准备阶段组织的任务：

作好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成心理契约，接纳和进一步整合新员工

2职业生涯早期阶段组织和员工认识通过工作和挑战确定长期贡献区，帮员工建立发展职业锚

3职业生涯中期阶段个人发展基本定型或趋向定型，容易危机，组织一面帮助解决实际问题，激励，让危机变成长机会，另一面不同情况做指导，为其开通职业发展通道

4职业生涯后期阶段结束职业生涯1要鼓励员工发挥才智，传授经验；2帮员工做好退休心理准备和退休后生活安排3适当做好人员接替和人事调整

早期：

一、互相接纳的表示：

1、员工接纳组织信号决定留在组织；发挥高水平内激励和承诺；关注组织的发展；接受不合意工作、报酬和职务，为短期情况，短期兑现承诺才接受

2、组织对新员工的接纳正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动

二、相互接纳过程中的问题与解决对新员工第一次考察和测评缺乏准确的反馈信息传达；尽早分配由其负责有意义的工作；组织和新员工不信任交换信息，有隔阂（建立共同目标，专题讨论）；互相接纳中建立心理契约固化。

中期：

措施1提拔晋升，职业通路畅通2安排有挑战性的工作和新的工作任务，或则安排探索性的工作3事实工作轮换4继续教育和培训5赋予员工良师益友角色，提供适宜的职业机会6改善工作环境和条件，增加报酬福利7实施灵活的处理方案。

后期：

做好思想工作；做好退休的计划和安排；做好退休前的交接工作；

【A】培训开发子系统P162-164【属于能力要求部分】

1、员工培训开发需求分析系统有差距要求理想状态，弄清培训需求，能达到的目标，首要环节

2、员工培训开发规划系统培训者、培训对象、时间、地点、方式、内容3员工培训开发实施管理系统关键环节

4.员工培训开发评估反馈系统最后一环节，是终点又是起点

【A】常见思维障碍P184—186

1、习惯性2直线型3权威型4从众型5书本型6自我中心型7自卑型8麻木型

【A】六种思维P186—202

1发散思维与收敛思维发散思维（逆向、横向、颠倒）2种区别1指向相反2作用不同，发散的求异

2想象思维与联想思维想象分（无意想象\有意想象:

再造型想象.创造型想象.幻想型想象抑制想象的