第四集《走出去的冲突与融合》.docx
《第四集《走出去的冲突与融合》.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四集《走出去的冲突与融合》.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第四集《走出去的冲突与融合》
第四集《走出去的冲突与融合》
解说：
从1860年第二次鸦片战争之后，中国一直试图通过向西方学习的方式，已重新获得自己应有的位置，到21世纪改革开放让这个古老的国家通过与世界的融合越来越接近自己的理想，在2004年一些在国内市场具备实力的中国企业开始用海外并购的方式提升自己的实力，希望将世界先进的商业文化和中国人的智慧实现全面对接，以期用最短的时间打造世界级的中国企业，然而这却是一条充满风险的道路。
采访李东生——TCL集团董事长
李东升：
压力太大，因为碰到了很多自己以前没有碰到过的问题。
解说：
我们没有理由用一时之得失来衡量中国企业国际化的远景，无论这个结果是正面的还是负面的都将是中国的财富。
采访杨元庆——联想董事局主席
杨元庆：
别说外面的人替我们捏把汗，我们自己都替我们自己捏把汗。
解说：
没有人会把盈利状况很好的企业卖掉，中国企业巨额的投入是不是能够让新的企业组合、继续成为有强大竞争能力的企业？
毕竟拥有和经营是两回事！
采访刘积仁 东北大学校长东软集团董事长
刘积仁：
我觉得中国企业国际化的过程，对我们最大的约束不是我们的资本，而是我们文化的融合，或者在全球化过程中我们的融合的能力…需要我们更多的是改变我们自己，而不是改变别人。
全球经济衰退正在给中国企业带来越来越多的投资机会，在2008年中国企业的海外直接投资比2007年翻了一倍，达到521亿美元，制造类企业在其中尤其活跃，2009年3月16日，中国商务部发布《境外投资管理办法》，鼓励中国企业实施走出去的国际化战略，越来越多的企业开始用国际化的方式与世界融合，在这个过程中，那些中国企业国际化先行者们的经历，无疑将会让后来者少走很多弯路。
《跨越中国制造》今天的主题是：
以全球应对全球——中国制造走出去的冲突与融合
出片名：
《跨越中国制造》第五集——《以全球应对全球》
片花：
太空看地球——北京
黑底字幕：
2004年6月北京国贸饭店
解说：
杰克•韦尔奇来了，他曾经一度是中国企业家的楷模，也是这个群体衡量人生成就的一个标准。
他这次到中国来，是要和中国的企业家对话，最引人瞩目的一场、就是对话TCL总裁李东生，因为李东生在此之前的2004年1月，并购了法国汤姆逊公司，而汤姆逊也曾经是杰克韦尔奇经营过的企业。
韦尔奇（JackWelch）与李东生对话
李东生：
很多人都在质疑我为什么这样做，为什么去拿一个亏损的业务…今天我就想听听韦尔奇先生如何评判，TCL作为一个中国企业和汤姆逊，进行全球彩电业务的并购重组，他如何看待这之中的机会和风险？
杰克韦尔奇：
我之所以卖掉它是因为我证明了它不能赚钱，因此 在这点上我没有什么建议可以给你…GE没能改善汤姆逊的状况，汤姆逊自己没有能够改善它的电视机业务，而现在李先生接手了汤姆逊电视机业务的工作，并且与三星、索尼等其他国际品牌展开竞争，这是一项艰巨的工作。
我敬佩李先生勇于接受全球挑战的气魄。
解说：
李东生在当时显然没有读懂杰克韦尔奇的意思，GE没能改变汤姆逊的赢利状况、汤姆逊自己也没做到，TCL凭什么能做到？
但这背后的隐情是：
在2004年、对中国制造而言，国际市场的反倾销压力和国内市场激烈的竞争，迫使中国的一流企业必须采取在全球范围内，与西方一流企业融合的方式，扩大资源和创新能力来增强自己的全球竞争力，把中国企业打造成国际企业。
采访杨元庆——联想董事局主席
杨元庆：
我们在中国做个人电脑业务，已经碰到天花板，我们在中国的市场份额，已经达到了接近30％左右的市场份额…但是有一个大的跨越的话，要依赖于新的战略。
解说：
在20世纪，无论是电视机、手机还是电脑这些消费电子产品，都经历过从昂贵的奢侈品转变成大众消费品的过程，但是这些产业对成长过程中的中国企业来说，是有吸引力的，毕竟中国企业有自己的优势——成本和规模，更重要的是能够从对方那里得到技术、品牌、渠道和国际化的运营经验，但在这个人弃我取的过程中，不仅充满了风险，而且需要不同寻常的智慧。
采访李东生——TCL集团董事局主席
李东生：
彩电和手机，我们在中国无可置疑是第一位的…但是国内的优势和变成国际化的优势，这中间落差 差距还是非常大的，这点我们要做这三年才真正体会到，这个落差还是非常大的。
企业很多的能力 在国内市场经营的时候，你是表现出你有很好的优势，能够体现很好的业绩，但是管理一个跨国企业业务，特别是管理欧洲和美国的时候，很多东西要重新学，很多能力要重新培养和建立。
片花：
太空看地球——法国
解说：
2004年1月，在TCL和汤姆逊准备签约的时候，法国阿尔卡特公司也找到TCL，希望能够将手机业务并入TCL，原因是阿尔卡特通讯的主营业务转入大型通讯设备领域，但又不想放弃手机的品牌，在那时候、尽管TCL手机在中国市场的销售量排名第一，一年有8亿利润，但因为没有手机的专利技术，巨额的专利费和国际销售渠道的缺失、已经成为发展的瓶颈，而这些恰恰是阿尔卡特很强势的领域。
采访郭爱平——TCL通讯高级副总裁
郭爱平：
在我们之前，与LG和moto谈过，这两个公司都是希望把它都吃掉，而且不用它的品牌，所以它就一直没有把它卖掉，所以它找到我们，希望做合资公司。
而且还开出了相当好的条件，把生意完全拿出来，租价为0，而且还出45%的钱。
我们出55%的钱来做这个合资公司，当时我们有这种需求，阿尔卡特又主动过来找我们，再加上大家的条件都谈得非常好。
生意里面就包括专利、研发人员、销售通路，我们需要的所有东西全部都在里面，他还出45%的股份，董事会由TCL来主导。
解说：
阿尔卡特伸出的橄榄枝、对一贯坚持“做大才能做强”、并且急于国际化的TCL而言，无疑是“天上掉下来的林妹妹”，双方的优势相加、简直是绝配，更何况对方并入的股份当中还有45%的现金。
TCL马上提速了手机业务国际化的日程，空气里弥散着乐观的气氛，员工们努力体会着一个即将强大的国际化的公司、在起飞前夜的那种兴奋。
采访郭爱平——TCL通讯高级副总裁
郭爱平：
当我接触到公司的员工的时候，从开车的司机到工厂里面做饭的炊事员，餐厅的服务员到前台的接待员，都是很上进的感觉，看到了在美国硅谷创业性的公司，都很难看到的激情和自信，当时我就觉得这个公司一定会成功。
解说：
在李东生看来，同时实现彩电与手机业务的快速扩张、符合TCL的未来战略，能够以最小的代价和风险建立全球业务架构，成为全球最有规模和竞争力的企业，比自己独立做至少提前5到6年。
当时多数媒体认为，TCL从此形成了全球规模最大的彩电业务、以及可望全球领先的移动电话业务。
2004年8月、TCL与法国阿尔卡特合资组建的TCL—阿尔卡特移动电话有限公司正式运营，TCL的中方团队踌躇满志，他们对外宣称2年实现新公司的盈利，但团队给自己的期限是半年。
当TCL的管理团队抵达法国接手阿尔卡特手机业务之后发现，法国的研发团队不够投入，研发与市场脱节，拿出的产品没有竞争力，半年盈利的目标根本不可能实现。
运行三个月之后，中方管理层发现了一个让他们寝食难安的财务黑洞。
采访郭爱平——TCL通讯高级副总裁
郭爱平：
因为刚刚接手企业的时候，不可能立即对它财务进行控制的，而国外的财务流程运作与国内是不一样的，国内是总裁不签字，钱是拿不出去的。
国外不是这样的…它是预算制的，做每一件事情，他是年前就预算好的。
计划好的就得去做，做了之后公司就得认账，不管总裁签没签字，都得认账…最恐怖的时候是合资以后，要出第一个季度的季报的时候，突然看到这个损失远远超过我们当初的预期…我都不敢跟我们的CEO讲，那个数字看到以后真的是太超乎预期了，搞了几个晚上都没有睡觉，还以为是错了，查半天，数字肯定是对的，就是亏损，当时忽然觉得一个一片光明的东西，一下就觉得很黑暗。
解说：
最初、TCL考虑到在磨合期内可能会遇到一些问题，在国内研发了几个产品，以备在不得已的时候以“TCL－阿尔卡特”的品牌推入市场，试图以此换取时间与法国团队完成磨合，但就在这时，全球手机巨无霸诺基亚破天荒宣布产品全线降价20%，这样不仅使TCL之前的市场准备完全失去了获利的可能，而且使新的合资公司必须直接面对生死，因为没有任何喘息的余地。
高昂的运营成本和人力成本每天都在加深着财务黑洞的深度，即便是TCL通讯把几年积累下来的辛苦钱全都投进去，也未必能填满这个始料未及的黑洞，原来做好的并购计划已经开始失控了。
采访郭爱平——TCL通讯高级副总裁
郭爱平：
第一就是固定费用非常高，然后我们的毛利基本上是负的，销量急剧的减少…我们觉得照这样的速度亏损下去，我们是肯定不能够承担的，公司肯定就有倒闭的危险。
解说：
摆在新公司面前的唯一出路只能是外科手术式的重组、裁员，以降低高昂的运行成本和人力成本。
但重组和裁员在欧洲有着很大的社会风险、甚至政治风险。
在与阿尔卡特艰苦协商之后，对方同意按中方意愿、除留下销售团队之外，收回了其他所有的人员。
裁员终于有了一个相对圆满的结果，当法国的研发人员离开的时候，中国人、欲哭无泪。
采访郭爱平——TCL通讯高级副总裁
郭爱平：
个对我来说，我真的是流着泪做的，也许不是眼睛里的泪，但真的是这地方的泪，因为我知道，把阿尔卡特的那帮研发人员送回去了之后，我们国际化的进程，或者说我们在以后的国际化的道路上面，所要走的路就会更多，绕的弯子就一定会更多，但当时也是没有办法…为了公司的生存真的是流着泪把他们送回去的，确实是我们作国际化的兼并，就是想要这帮人，而且想要他们的知识和那个地方的设备，他们走了之后我们就没有了。
解说：
到2005年度，手机业务国际化的巨额亏损，使几年辛苦的积累化为无形。
但这并没有动摇李东生18个月实现汤姆逊扭亏的计划。
但让他始料未及的是，全球彩电市场发生了从显像管向平板电视转化的巨变，原以为不会出大问题的汤姆逊欧洲业务出现了巨亏，因为作为显像管技术鼻祖的汤姆逊公司和旗下美国RCA公司，很难迅速适应新技术和新市场的转变。
采访李东生——TCL集团董事长
李东升：
欧洲出问题的原因就是现在看来，从客观上来讲，欧洲市场是在从CRT（显像管）转成平板最快的。
我们谈并购的时候，CRT（显像管）在市场上销售额03年占了70%，但现在只有百分之十几，而我们平板产品开发针对欧洲慢了一些。
更重要的是平板产品整个经营的模式，对工业的效率、速度、要求，完全和CRT（显像管）不一样，而我们原来那个系统还是，按照CRT的经营模式去经营平板产品，这样造成的问题就被加倍放大…所以去年在欧洲很多产品，在做规划的时候都是盈利的，但是真的执行的时候，由于产品投放市场迟了几个月，库存管理又长了几个月，大部分产品负毛利，这种损失非常惊人了。
像这些情况是我们事先没有估计到的，所以发生的时候，就给我们带来的业务冲击很大。
解说：
2004年TCL集团利润比上年下滑了57%。
而2005年第一季度亏损更加严重。
所有的问题都被市场热点革命性的转移放大了，18个月完成扭亏的计划已经完全不可能实现。
此后的三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前。
此时、当人们重新读解一年前杰克韦尔奇与李东生的那场对话的时候，似乎会有新的感悟。
韦尔奇（JackWelch）与李东生对话：
我认为你们都需要去思考的一件最重要的事情是，商业就是游戏 商业绝不是一件严肃的，死气沉沉的、无聊的、呆滞的、无趣的事情。
商业就是生活，它是每天都上演的，你想去赢取胜利的游戏，在座的各位，你们有多少人，认为在羽毛球比赛中赢球比输球更有意思，多少人希望赢，请举手，就这些吗？
那有多少人愿意输，没人。
因此，如果你这样想，这就是你每天需要做的来激励自己，某些人在那里打算抢走你的工作，某些人也想赢 他们想在游戏中击败你，你必须带领你的团队，让他们兴奋起来，就如同你参加了一场激烈的羽毛球比赛一样。
你必须每天都坚持这样，必须享受这个过程，必须找到乐趣。
商业中的问题就是，每个人都太过严肃了，脸都拉长了，每个人都认为他们必须非常严肃。
商业其实就是乐趣，通过这样才能保持创新，因此，不要总是那么无聊，不要让你的雇员总觉得你那么无聊，无聊就是无趣，没有兴趣，应该让它成为有乐趣的事情。
解说：
尽管没有人愿意输掉比赛，李东生原本试图把并购当成一次学习机会，但这次学习的成本和代价都过于高昂了。
而就在TCL开始陷入国际化泥沼的时候，联想宣布以17亿5千万美元并购IBM的个人电脑业务，当时IBM的个人电脑业务每年的亏损在一亿美元以上，而联想当时一年的利润也就是一亿美元上下。
很多国内外的观察家当时并不看好这一并购的未来。
人们当然有理由怀疑：
从没有国际市场经验的中国企业能够驾驭有着高贵血统的IBM品牌吗？
遍布全球160多个国家的销售网络和供应链如何维系？
IBM在个人电脑领域的全部知识产权如何能够持续维系、增值？
在与惠普和戴尔这些国际超一流对手的竞争中，中国人能表现出什么样的实力？
谁都明白一个简单的道理是：
“卖的是过去，买的是未来”，而杨元庆在一开始就找到了让团队享受并购过程的兴奋点。
片花：
太空看地球——北京
采访杨元庆——联想董事局主席
杨元庆：
实际上我们应该来说在谈判完成之前，我们对IBM的PC业务都有了非常透彻的了解。
他们的长处在哪个地方，短处在哪个地方，为什么不赚钱，我们买了以后，我们可以给它改善的地方是哪些地方，我们可以实现的协同效应有多少价值等等。
这些方面都进行过非常深入的，非常透彻的分析，对很多的谈判条款，都是做了很好的规划和设计…其实我们就是觉得他们开销太大，成本太高，实际上它的产品是高品质、高质量，所以它也能够卖出高的毛利率，但是这个高的毛利率都被花掉了。
就是在效率的这些方面，有很多的地方，我们讲是可以毛巾里边拧得出水来的。
解说：
“从毛巾里面拧出水来”就是联想并购的战术核心，而联想提出的“要去赢”的文化，成为双方都能认同的战略，缺乏全球化公司管理经验的联想在并购完成后，首先稳住了IBM原有的管理团队，把总部设到美国，继续聘用美国高级职业经理人作为首席执行官，整合全球人才为我所用，搭建了一套高效的流程和管理架构，保证了新公司的全球业务没有因为一个中国企业的介入而受阻，中国的员工开始慢慢融入IBM的全球团队中，一场全球化时代的“胡汉融合”、在联想拉开了序幕。
贺志强、是联想的首席技术官，他的责任就是将IBM设在美国的罗利研发中心、设在日本的大和实验室和联想设在北京和深圳的两个研发中心充分整合起来。
.
采访贺志强联想集团首席技术官
贺志强：
IBM号称蓝色巨人，有非常好的品牌，这个好的品牌意味着它就有非常好的文化，它能招到非常好的人。
所以我们并购了之后，大概从IBM过来600多名研发人员，这些研发人员我认为都是非常出类拔萃的，平均都有15到20年的经验，这样的一个团队如果是靠联想自己走出去，去招一个团队做到这个程度，我觉得无论是从品牌的角度还是时间的角度，都是非常困难的事情，不是说做不到，肯定要很长的时间。
我体会特别深的就是，你必须有基本的专业能力和管理能力，和一个全球化的视野，如果这三条你没有，我相信我们整合过来这些人都是很牛的人。
你跟人家对不上话，大家完全说不到一起，最后就会有很多的冲突。
解说：
日本大和研究室在笔记本电脑的研发方面很强势，美国罗利研究中心拥有高端商用技术的优势，而成本控制、外观设计和台式机方面、中国的研发部门有自己的特色。
但由于三地的文化、研发风格、人员处事方式迥然不同，要让美国和日本的研发人员信任和尊重中国团队的能力并不容易。
采访贺志强联想集团首席技术官
贺志强：
我觉得开放的心态，兼容并蓄，该学习的学习该坚持的坚持，这两条都很重要。
我觉得好多正确的东西越坚持，越能得到国际团队的尊重，有弱的地方就去补，同样也可以得到大家的尊重，我觉得开放的心态非常重要……如果我们要想做成事情，在哪个地方有缺陷，我们首先想到的是第一我要找全球最好的人，第二个，我要做，我必须做到全球最好，这个心态我在整合以前是没有的。
以前我们也说只有国际一流，没有国内一流 但是没有那么深切的体会，因为联想在国内非常领先，我做出来 就是引导潮流。
但是你面对国际竞争的时候，就必须要用好全球资源，而且要有一个心态，就是我必须用全球最好的资源，做到全球最出色。
这个我觉得整合之后，我们能够在全球竞争中领先的一个基础。
解说：
开放的胸襟和真诚的融合、在不停的争吵、沟通、绝望与信任的过程中，使中、美、日三方的研发人员做到了彼此接受、彼此欣赏甚至彼此的信任，新联想的思维和能力，在一个个产品推向全球市场的过程中优势互补、一点点地进化——中国人的能力不见得一定要比别人强，但中国人懂得了让不同肤色的能力怎样获得全球市场的认可。
新联想的企业思维和文化、开始全球化了，美国人的智慧、日本人的精益求精加上中国人勤奋，让联想有机会在世界同行业的顶级联赛的竞争中做到了心中有底。
采访杨元庆——联想CEO
杨元庆：
我们必须要赢得市场，我们必须要赢得客户，我们就必须要有一个赢的文化，赢的文化就是说谁的好我们就要遵循谁的。
我们就要改变我们自己，过去中国的团队，很多的思维只是给一个市场，给中国一个市场来做产品，做营销，但是实际上我们一下子，就变成了一个全球化的企业。
所以我们的思维必须马上就打开来，我们的产品必须适应全球所有的市场。
而在这样一个变化的情况下，并不只是简单的量变，很多情况下是需要质变的，你思维的方式，你产品开发的流程，你的市场活动的一些需要考量的因素，都是完全不一样的，所以必须要求你做出办法。
解说：
并购以后，每一个季度的赢利业绩在证明着新联想能力的标尺，也在强化着不同肤色的同事对“要去赢”、这个基本价值观的认同，而这种认同，使IBM的创新和品质，联想的效率和速度形成了一个有机的结合体，承载着联想度过了并购之初最容易出问题的阶段。
在这个过程的背后不为人知的、是中国团队为了能达到跨越式提升自己的能力所付出的那些无法计算成本的日日夜夜。
采访杨元庆——联想董事局主席
杨元庆：
实际上过去只在一个市场上面做，你可以朝九晚五，对于运营这样一个国际化的企业，可以说所有的生物钟都被打破了。
我们可能最有效率的时间，是清晨的时候和傍晚以后的时间，这样子的时间段，我们才可以进行全球化的电话会议。
所以你想我几乎现在每个月都是全球转一圈，所以你不断地，不但是长途飞行，而且要调整时差，后来我们的同事说，没有什么调整时差，就是得着时间就睡，必须要工作的时候就得干活，实在是困的不行就多喝咖啡。
这个完全是和我们过去运营的情况不一样，我觉得这些东西还是次要的和表面的，更多方面的挑战对于我们中国的同事来说，实际上根本的思路上面的转变。
解说：
尽管并购使联想在5年内可以交叉授权使用IBM的专利和品牌，但随着时间的流逝，如何让已有专利继续增值，如何在5年内有质量的消化和提升IBM的品牌，这两个关乎国际化成功与否的问题，使联想不可能有任何喘息的机会。
在2006年，新的首席执行官阿梅里奥空降联想，这位原戴尔高级副总裁的加入，给IBM+联想的组合注入了戴尔的基因，联想的国际化开始向纵深推进。
片花：
太空看地球——广东惠州
2007年夏
解说：
在2007年，TCL终于告别了自2004年之后的巨额亏损，重新开始盈利，3年的国际化旅程使TCL近20年的积累被消耗殆尽，而在此之前的20年，TCL在中国市场从来没有亏损过，短短的3年时间，李东生经历了短暂的荣誉、广泛的质疑和剧烈的抨击，在陷阱中突围的艰难时刻，他用“鹰的重生”来描述历经煎熬的过程和对未来的态度。
这种不妥协的姿态，正是李东生最看重的品质。
采访李东生——TCL集团董事局主席
李东生：
05年并购，突然面对一个巨大的亏损，自己心理上就很难接受，另外很多问题产生是在我自己，和我们管理团队经验能力以外的…这样我们不但只是从每一项业务的本身。
去考虑如果去解决这个问题，更多的促使我们考虑一个深层次的问题，我们是不是没有能力去驾驭一个国际企业。
这个问题是很尖锐的，但是又是很现实，因为我们没有遭受过那么大的挫折，我本人也没有遭受过那么大的。
经营业绩下降的压力，到底我们行不行，是不是我们不行，所以人在没有自信的时候是最痛苦的，你看不明白应该怎么做的时候是最痛苦的…对企业如何面对这个挑战，我们如何能够走出困境，我们要有勇气面对我们的问题。
但是更重要的话，我们要找到解决问题的方法，来重竖我们自己的信心，进而能够建立整个团队的信心，所以在《鹰的重生》在之前，是经历这样一个背景。
解说：
李东生在很多场合反思了自己在国际化过程中的草率和失误，在相当长的时间里、愧疚与自责久久不能挥去，出于企业生存的考虑，TCL在欧洲共裁员400多人，总支出超过4亿人民币。
尽管这笔巨额的安置费为将来在欧洲市场的东山再起预留了空间，但也让此时的TCL有些伤筋动骨。
在以往的国际化经验中，即便是强强联手、也都是渐进式的，而直接的转型和跨越式的转变、需要的是巨大的财力和足够的时间、来弥补那些被有意省略掉的东西。
TCL为中国企业的国际化交上了一笔值得所有中国企业学习和借鉴的学费，对一个国家而言，这个代价并不算高，但具体到企业、消化这种损失则需要很长时间。
采访刘飞——TCL通讯首席执行官
刘飞：
我认为归根到底就是，中国企业国际化的历程就是核心一点还是，最终看人才有没有准备好，如果人才没有准备的话，走国际化实际上是很艰难的。
所以我觉得国际化不是简简单单的，有几个外国人就是国际化了，也不是说，买来就是合并了一家外国企业就是国际化了，我一直强调最重要的一点国际化的本质。
就是你的企业在核心竞争力上面，能不能够达到国际的标准，如果达到了即使全部是中国人，它也一样是国际化的企业。
解说：
找到问题的根源、也就找到了TCL全面调整国际化战略的思路，在2006年末，TCL阿尔卡特结束了天文数字般的亏损，在这一年的下半年做到了赢利。
在彩电业务方面，到2007年末，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台、以退为进，直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施，大幅度减少了亏损；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。
李东生把这一切看成是TCL国际化持久战的开始。
采访李东生——TCL集团董事局主席
李东生：
我们感觉国际化能力的建立，是一个长期和持续努力的过程，不可能一蹴而就，所以在一次我们的务虚会上，我们把毛泽东的《论持久战》让大家来读一读。
我们要有这样的一个观念，国际化的过程是一个竞争力持续提高的过程。
我记得韩国企业是在80年代开始国际化的，真正在全球建立竞争优势也就是近五年的时间。
所以中国企业真正开始国际化始于04年，我们要建立一个全球竞争力文化，我觉得十年的时间是最少的，我想我们应该可以比韩国企业走得时间短一些，因为已经有人走过给我们看，另外中国企业在国内的市场比他们大得多。
国内市场我相信能够为，中国企业国际化提供更强有力的支持，所以我们希望能够短一些，但是10年恐怕是少的。
解说：
“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的惟一途径”，从18个月完成汤姆逊的扭亏，到10年磨一剑的务实，李东生和TCL用挫折印证了全球化时代中国企业国际化的基本战略路径。
从2004年之后，越来越多的中国企业开始了全球战略，八仙过海各显神通。
华为沿着中国的外交线路前行，从不发达国家向发达国家渐进；联想则是蛇吞象，一夜之间闯入全球个人电脑的三甲；海尔将生产线推进到全球市场的最前沿美国；而东软用更为低调的方式做大事，与世界的融合正在促进着中国企业的能力向高端进步。
片花：
太空看地球——沈阳
派斯通、是东软集团最年轻的公司，这个团队正在研发的是目前在全世界最尖端的诊疗设备，通俗地讲、这种设备可以在第一时间发现患者身体里的肿瘤细胞，并提供出详尽的图像，为癌症早期的治疗提供可靠的依据。
采访郑全禄—
升级会员 