南京工业大学考研《工程项目管理》专业课.docx

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南京工业大学考研《工程项目管理》专业课

绪论

1了解工程建设项目管理的发展。

1）出现

20世纪4..50年代，由于二战的推动，项目管理主要应用于国防和军工项目，如美国原子弹项目管理-“曼哈顿计划”

2）发展

20世纪50年代后期到60年代，美国出现（57年美国杜邦公司）关键线路法（CPM）和（美国北极星导弹、阿波罗计划）计划评审制度（PERT）。

意义：

项目管理有了科学的系统方法。

3）20世纪70年代英、美等国家出现从业主的角度所进行的工程建设项目管理，代表事件：

“LATHAM”报告、《英国业主项目管理职业资格标准》

4）20世纪70年代后期～80年代项目管理在新产品开发领域扩展到了中小企业，项目管理技术及其方法在此过程中逐步发展和完善。

意义：

项目管理被公认为一种有生命力并能实现复杂企业目标的良好方法。

5）20世纪90年代以后采用项目管理模式已成为企业重要的管理手段。

意义：

现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。

第二章、工程建设项目管理基础

1..熟悉项目管理的概念及其特点

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

项目管理基本特点：

项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；项目管理者（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。

2.熟悉项目管理的基本内容

1）项目定义。

好的项目定义始终需回答好以下五个重要问题，项目中被提出的问题或机会是什么？

项目的目的是什么？

为实现这一目的，有哪些目标是必要的？

如何确认项目是否成功？

是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？

2）项目计划,计划可以降低不确定性。

计划可以提高效率。

制定计划也会使我们更好地理解项目的目的和目标。

3）项目计划的执行，步骤：

组织好项目管理人员，确定完成计划规定工作所需资源（包括人力、材料和资金），根据进度计划安排工人完成他们各自的任务，安排活动的开始与结束时间。

4）项目控制，问题分析程序和一套正式的变更管理程序是实施有效项目控制的基础。

5）项目结束，回答项目是按它的要求者所要求的那样做的吗？

项目是按项目经理要求的那样做的吗？

项目班子是根据计划完成项目的吗？

获得了哪些有助于今后项目的信息？

项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？

3..熟悉项目管理过程；

1）启动过程组，由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。

各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、项目集或项目组合过程来完成的。

2）规划过程组，项目管理团队利用规划过程组、子过程及其相互关系来为项目的组织规划和管理成功的项目。

规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。

项目管理计划是规划过程组的成果之一，其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面。

3）执行过程组

执行过程组由用来完成项目管理计划中所确定的工作以便满足项目要求的各个过程所组成

4）监控过程组

监控过程组由观察项目的执行情况，以便及时发现潜在问题并在必要时采取纠正行动，进而控制项目执行的各个过程组成。

5）收尾过程组

收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。

4.熟悉工程建设项目的特征

1）所包含的项目的基本特征：

一次性、约束性、目标性、寿命周期性、活动的多样性

2）其他项目所没有的特征：

投资大、周期长、不确定性因素多，风险大、参与人员多、项目管理极其重要

5.了解工程项目的生命周期

6了解.工程建设项目的建设程序；

红色标注框为我国工程建设项目建设程序的六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。

7.掌握工程项目管理目标及其相互关系；

工程建设项目管理的基本目标就是有效利用有限资源，用尽可能少的费用和尽可能快的速度建成该项目，使其实现预定的质量（功能）。

三大目标之间的内在关系

Q点表示质量是最重要的；

T点表示时间是最重要的；

C点表示费用是最重要的；

A点表示三个目标的重要性程度相同；

B点表示重点考虑时间和质量，而费用考虑得很少；

E点表示重点考虑费用和质量，而时间考虑得很少；

D点表示重点考虑时间和费用，而质量考虑得很少。

第三章、工程建设项目决策过程

1.了解工程建设项目的构思

1）构思的依据

①国民经济中长期发展规划，行业和地方发展规划；

②国家、行业和地方产业发展政策；

③市场需求情况和市场需求因素变化趋势；

④社会人文需求潜在的变化；

⑤国家、地方财政税收制度；

⑥多元经济利益关系、区域经济格局与建设条件；

⑦资金条件与来源渠道，资源条件及其政策；

⑧环境保护要求与政策规定；

⑨技术条件及其发展优势；

⑩建筑市场、投资环境、建设政策与技术标准、规范和规程。

2）构思的产生

来源于两个方面，一是拥有资金或资源去寻求投资的机会；二是拥有某种技术或专利寻求合作与转让。

构思产生的基础：

技术方面、组织方面、财务方面、经济方面、环境方面

2.了解项目建议书

项目咨询公司提交的项目建议书

类型一：

接到客户提交建议书的邀请函（LOD）和工作大纲（TOR）后，根据其任务内容来编写的建议书

类型二：

在有关政府部门或潜在的投资者未确定投资项目、或虽已确定了项目但无TOR的情况下，咨询公司主动向他们提出的建议。

我国工程建设项目建议书

建设项目提出的必要性和依据。

市场预测。

建设规模和产品方案设想。

建设地点。

资源供给的可能性和可靠性。

主要技术工艺设想。

外部协作条件。

投资测算和资金筹措方案。

建设工期预计。

经济效益和社会效益的初步评价。

3.熟悉经济效果评价的指标体系（P39-40）

（1）按照静态与动态分类

（2）按照性质分类

4.熟悉项目选择的经济效果评价方法（P41-42）

5.了解可行性研究的目的与作用

目的：

避免项目投资决策失误；减小项目的风险性；避免项目方案的多变；保证项目不超支、不延误；对项目因素的变化心中有数；达到投资的最佳经济效果。

作用：

作为项目投资决策的依据；作为筹集资金和向银行申请贷款的依据；作为该项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据；作为该项目工程建设的基础资料；作为对该项目考核的依据。

6.了解可行性研究的阶段

研究阶段

目的

估算精度

研究费用占投资总额的百分数

所需时间（月）

投资机会研究

鉴别与选择项目，寻找投资机会

±30％

0.2％～1.0％

1～2

初步可行性研究

对项目进行初步技术经济分析，筛选项目方案

±20％

2～3

详细可行性研究

进行深入细致的技术经济分析，多方案选优，提出结论性意见

±10％

大项目0.2～1.0

小项目1.0～3.0

3～6或更长

7.了解可行性研究的编制依据、内容；

编制依据：

国民经济发展的中长远规划、国家经济建设的任务、方针和技术经济政策；项目建议书和投资建设方的要求；有关的基础资料；有关的技术经济方面的规范、标准、定额等指标；有关项目经济评价的基本参数和指标。

内容：

总论；市场需求预测和拟建规模；资源、原材料、燃料、电力及公用设施条件；专业化协作的研究；建厂条件和厂址方案；项目的工程设计方案；环境保护；生产组织管理、机构设置、劳动定员、职工培训；项目的实施进度计划；投资估算和资金筹措；项目的经济评价；项目的环境影响评价

第四章、工程建设项目管理的策划

1、熟悉工程项目的管理模式

常用工程项目管理模式

1）传统模式又称（Design-Bid-Build）模式即设计、招标、建造模式（P65图）

优点：

管理方法比较成熟；业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。

缺点：

设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。

2）代理型CM（“Agency”CM）模式（P66页图4.3）

优点：

业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。

缺点：

CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。

3）项目管理（ProjectManagementPM）模式（P66图4.4）4）设计管理（DeignManagement）模式

适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。

5）设计、施工总承包（D-B）/EPC交钥匙工程模式

优点：

节省工期,适合简单项目。

缺点：

业主对工程的控制能力降低；变更能力弱；风险主要由总承保商承担；管理面比较窄

6）风险型CM管理模式（阶段发包模式）

优点：

可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小。

缺点：

总成本中包含设计和投标的不确定因素；选择风险型CM公司困难。

7）项目管理承包（PMC）模式

特点：

对业主成本控制比较有利；业主参与工程的程度低，变更的权力有限；业主的管理宽度较宽；业主方的风险大小在于能否选择一个高水平的项目管理公司

2、熟悉项目组织结构的设计原则

任务目标原则、分工协作原则、命令统一原则、管理幅度与管理层次统一的原则、集权与分权相结合的原则；职、责、权、利相对应原则；精干高效原则、稳定性与适应性相结合的原则

3、熟悉组织结构的基本形式

1）直线型组织结构

优点：

结构简单，权责分明，次序井然，命令统一，反应迅速，联系简捷，工作效率较高

缺点：

分工合理，横向联系差，对主管的知识面及能力要求高。

适用于工程建设项目的现场作业管理

特点：

具有明显的“一个上级”特征。

2）职能型组织结构

优点：

大大提高管理的专业化程度，能够适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能部门的专业管理作用

缺点：

每个职能人员都有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，导致基层无所适从，造成管理的混乱。

3）直线参谋型组织结构

特点：

以按命令统一原则设置的直线指挥为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，作为该级直线主管的参谋部。

职能部门只能对下级部门提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力

优点：

一方面保持了直线型组织结构的优点，另一方面各级直线主管又有相应的参谋和助手可以发挥职能部门的作用。

缺点：

过多地强调直线集中指挥，职能部门的主动性和积极性受到限制，作用未能充分发挥，部门间横向联系差。

比较适合中小型组织，不适宜规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织

4）直线职能参谋型组织结构

特点：

职能部门在被授予的权限范围内，可以直接指挥下级直线部门。

5）矩阵型组织结构

优点：

加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。

缺点：

人员受双重领导。

4、掌握矩阵式项目组织形式优缺点及适用条件

矩阵型组织结构

优点：

加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。

缺点：

人员受双重领导。

适用条件：

（1）专门从事工程建设项目管理或承接工程建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施，如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业，总承包商等。

（2）进行一个特大型项目的管理或建造。

此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目，则相当于进行多个平行项目的管理或建造。

5、了解项目经理部的运作

建立项目经理部应遵循下列步骤：

根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构；

确定项目经理部的组织设置；

根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分；

确定人员的职责、分工和权限；

制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

6、了解项目团队建设

项目组织应树立项目团队意识，应满足的要求是：

围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；

建立协同工作的管理机制和工作模式；

建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效的传递。

7、熟悉项目经理负责制

核心：

项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。

1）项目经理应具备的素质

符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通；相应的项目管理经验和业绩；项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责；身体健康

2）项目管理目标责任书内容

组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。

项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；

项目需用资源的提供方式和核算办法；

法定代表人向项目经理委托的特殊事项；

项目经理部应承担的风险；

项目管理目标评价的原则、内容和方法；

对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；

项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

3）项目经理的责、权、利

项目经理的职责：

项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

项目经理的权限：

参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权利。

项目经理的利益：

获得工资和奖励；项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚；获得评优表彰、记功等奖励。

第五章、工程项目的范围管理与合同管理

1、了解项目范围定义的依据、方法及内容；

范围定义的依据：

项目目标的定义或范围说明文件；环境条件调查资料；项目的限制条件和制约因素；同类项目的相关资料。

范围定义的一般方法：

产品分析；其他方案识别；专家判断；利害关系者分析

内容：

项目目标；产品范围说明书；项目要求说明书；项目边界界定；项目可交付成果；产品验收准则；项目制约因素；项目假设；项目初步组织；进度里程碑；资金限制；费用估算

2、熟悉项目分解

项目分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的一部分工作和可交付成果定义到工作单元水平。

项目分解应满足要求：

1）内容完整，不重复，不遗漏；

2）一个工作单元只能从属于上一层工作单元；

3）每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰；

4）项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价；

5）工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

3、了解工作界面分析与项目范围控制；

工作界面要求：

1）工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明；

2）在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约；

3）在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。

范围核实：

依据：

项目范围说明书、工作分解结构词汇表、项目范围管理计划和可交付成果。

方法：

检查，包括通过诸如测量、仔细校对与核实等过程判断工作与可交付成果是否符合要求与产品验收原则的各项活动。

范围控制变更管理应满足以下条件：

1）项目范围变更要有严格的审批程序和手续；

2）范围变更后应调整相关的计划；

3）组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告。

4、掌握工程建设项目合同方式、类型及其选择；

合同方式：

1）总承包合同方式

①工程建设总承包。

其基本形式是设计、采购、施工总承包（EPC），主要特点是由一个具有法人资格、有资质、有能力的总承包商承担项目的全部建设任务（可以包括设计和采购等），在项目建成后移交给建设项目业主进行生产运营。

②建设项目管理总承包，其主要形式有施工总承包管理（MC）和项目管理总承包（PMC），特点是由具有法人资格、有资质、有能力的专业项目管理公司受项目业主的委托，负责项目建设的组织管理工作，并向建设项目业主负责。

2）切块分包合同方式

①平行发包

②阶段发包

3）零星分包合同方式

4）联营体承包

建设项目合同类型：

1）工程咨询服务合同。

2）工程勘察、设计合同。

3）“设计、采购、建造”（EPC）/“交钥匙”工程总承包合同。

4）设计——采购（即“EP”）承包合同。

5）工程施工承包合同。

6）建设项目管理总承包（PMC）合同。

7）委托工程监理合同。

8）技术服务合同。

9）工程保险合同。

建设项目合同方式和类型的选择：

主要考虑三个方面的因素：

1）建设项目的性质和特点，工程复杂程度，环境和风险等；

2）建设项目业主因素，包括业主的管理战略、目标、动机，业主的管理能力、经验，业主的融资能力，业主管理风格以及对项目管理介入的深度。

3）承包商因素，包括承包商的经营战略、目标、动机，企业的规模、业绩、经营状况和财务状况，管理水平、管理能力和管理风格，融资能力等。

5、熟悉合同管理的工作程序

1）单项工程开工申请和批复程序

2）进场设备、材料检验程序

3）工程计量、签认程序

4）工程款支付的审查程序（包括业主和工程监理方面）

5）图纸审查和批准程序

6）工程变更申请和批准程序，包括设计发布通知、业主的批准、工程监理的指令、承包商提出改变单价申请、变更单价的确定等。

7）合同调价程序，包括劳务、材料和运输等方面费用的调整

8）索赔处理和争议调解的程序

6、熟悉合同管理的主要措施

1）组建高素质、分层次的合同管理团队

2）制订严密和明晰的合同管理程序

3）实行全员合同管理

4）建立信息管理系统

5）建立合同各方之间的交流和沟通制度

7、熟悉项目合同的评审、实施、终止与评价。

第六章、工程项目招标投标与采购管理

1、熟悉招标投标应遵循的基本原则

1）公开原则

招标投标活动的高度透明。

实行招标信息公开，开标程序和内容公开，中标结果公开等，成为阳光工程。

2）公平原则

给予所有投标人平等的竞争机会，使其享有同等的权利并履行相应的义务，一视同仁，不准歧视或倾向任何一方。

3）公正原则

就是公开合法。

要严守法定的评标规则，评标标准和评标方法，保证招投标双方在平等的基础上，维护各自的权利和义务。

4）诚实信用原则

招投标属民事活动，必须遵守诚实信用原则。

2、熟悉必须进行招标的建设项目范围和规模方案

1）必须进行招标的建设项目范围

a.大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目

b.全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目

c.使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目

2）必须进行招标的建设项目的规模标准

a.施工单项合同估算价在200万元人民币以上的

b.重要设备、材料等货物采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的

c.勘察、设计、监理等服务采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的

d.单项合同估算价低于第a,.b.,c项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的

3、熟悉招标方式

1）公开招标

公开招标是指招标人以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的一种招标方式。

2）邀请招标，是指招标人以投标邀请的方式，邀请特定的法人或者其他组织参加投标的一种招标方式。

有下述情形之一的，经批准可以选择邀请招标：

Ø受自然地域环境限制的；

Ø建设项目技术复杂或有特殊要求；

Ø涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不适宜公开招标的；

Ø拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；

Ø法律、法规规定不宜公开招标的；

4、熟悉招标组织形式

招标人自行招标、招标人委托招标机构代理招标

《招标投标法》规定，招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。

依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，经核准可自行招标；未经核准的，招标人应委托招标代理办理好招标事宜。

5、熟悉工程建设项目招标阶段主要工作内容及要求、

6、熟悉投标程序与投标文件内容要求及签订合同的要求；

投标程序：

1）购买资格预审文件，编制和报送资格预审申请文件

2）资格预审合格按投标邀请购买招标文件

3）参加现场踏勘和标前答疑与澄清会

4）编制和审定投标文件，开具投标保函

5）按招标文件规定如递交投标文件，进行投标

6）参加开标会

7）接受评标委员会的提问并进行说明

8）中标后按期和招人签订书面合同并交履约保证金。

投标文件内容要求：

投标文件一般包括：

1）投标函2）投标报价

3）投标保证金或其他形式的担保，保证金不超过投标总价2%，最高不超过80万元人民币，保证金有效期应超出投标有效期30天

4）投标项目方案及说明

5）投标人资格、资信证明文件及授权书。

6）招标文件要求的其他相关内容和各种附件、附表等材料。

签订合同的要求：

P105页

（1）定标定标，是指招标人根据评标委员会的评估报告，在推荐的中标候选人（一般为1~3名）中最终核定中标人的过程。

招标人也可授权评标委员会直接确定中标人。

（2）签订合同是招标投标工作成果的最终体现。

第七章、工程建设项目进度管理

1、了解进度管理的基本要求

1）项目进度计划编制，项目的组织应根据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划并提出项目控制性进度计划。

2）项目进度计划实施经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。

3）项目进度计划的调整与检查。

2、了解进度管理标准的设定及原理

进度管理标准的设定，就业主而言：

合同约定，考虑投资回收期；政府：

指令工期；施工承包企业：

①以预期利润标准确定目标工期，保持一定进度水平，尽量减少流动资金超期占用及间接费和直接费②以费用－工期标准确定目标工期③以资源－工期标准确定目标工期，资源（劳动力、机械、材料、资金）限定下，工期最短。

必须遵循的原理：

1）系统原理：

按管理主体和工程建设阶段,分别编制计划,建立进度控制组织实施系统,采用工程网络计划技术编制进度计划。

2）动态原理：

在工程建设项目进度管理过程中应该始终遵循反馈原则和弹性原则，以确保进度控制工作的实际效果。

3、熟悉进度管理的方法与措施；

方法：

1）行政方法：

重点是进行进度目标的决策和指导

2）经济方法：

指通过应用经济手段制约或影响工程进度

3）管理技术方法：

指在工程建设项目进度管理中进行的规划、控制和协调。

措施：

1）组织措施2）技术措施3）合同措施4）经济措施5）信息管理措施

4、熟悉进度计划的种类和表示方法

种类：

按编制主体不同划分：

业主单位、设计单位、施工承包单位

表示方法：

P117页

1）用横道图表示进度计划

左侧垂直向下依次排列工程任务的各项工作名称，而在右边与之紧邻的时间进度表中则对应各项工作逐一绘制横道线，使每项工作的起止时间均可由横道线的两个端点来表示。

2）用斜线图表示工程进度计划

斜线图是将横道图中的水平工作进度线改绘为斜线的一种与横道图含义相类似的进度计划表达方式。

3）用线型图表示工程进度计划

线型图是利用二维直角坐标系