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管理秘籍
跳槽背后的管理学
跳槽进行曲
跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性质、职业角色，或者说谋生手段、事业发展轨迹的变化和调整。
一位朋友在一家著名的广告公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化传播公司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已不大，而在新公司，自由度更大，发展的空间更开阔，人少，创业精神强烈，协调容易，工作效率高。
另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源管理咨询公司。
还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。
她说，大公司人才济济，竞争激烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥的空间更大，最近她被派往美国作一个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锻炼。
中国经济的迅猛发展，创造了许多机会，使人们有了更多的选择。
选择促进了人才流动，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，创造更多效能。
但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的浪费，时不再来的遗憾。
正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。
如何寻找符合个人成长要求的企业呢？
如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢?
在人才竞争的今天，我们面临职业规划和个人发展的巨大压力。
企业的压力与挑战
今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业员工自我成长和在企业中充分发展的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感觉。
员工追求成长，期望以更短的工作时间，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得更多的尊重和发展。
有些人渴望自己做老板，几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展，这比自己白手起家更快更实际，他们期望公司为他们创造一个员工内部创业的机会。
员工与企业的同步成长，是一种双赢的结果，遗憾的是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和发展速度。
今天现代企业管理制度的推行，使产权制度更严密，但不少企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场接受，市场占有率超过竞争对手，二是内部管理成本低，交易环节的成本降低，组织效率不断提高。
这两点都是不易做到的，资产组合和公开上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直接带来市场占有率和管理素质的提高，不少企业不注重内部管理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大，企业时刻面临倒闭的危险，内部管理效率已成为企业成长的瓶颈。
企业如何节省人力资源
许多成功企业往往从一个人开始，一步步发展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承担，使员工的劳动产生效益，绝不轻易浪费一个人力资源。
聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的精力。
人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发管理的本质，也是企业管理的核心内容。
国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职员，大吃一惊，实际上其产值却不到一家二十来人的国外公司产值的一半。
不少企业已意识到这个问题的严重性，着手开始改革。
宝安集团目前正在大刀阔斧地进行组织变革，成立专门的关停并转办公室，减少管理层次，合并重复机构，安排闲职人员，规范职权分工；华为公司一直把人力资源工作放在与客户服务相同重要的首要位置，有专门的人才考评部门和系统的培训课程，邀请国内外的专业管理讲师对员工进行培训，不断提高员工的素质，使员工的能力提高到能适应企业发展的需要；而万科一直重视年轻干部的培训和培养，让中间管理层在不同岗位锻炼任职。
企业与员工共同成长
企业的成长和员工的成长其实是一致的：
员工渴望发展，企业不进则退！
但为什么还有许多企业有令人心寒的人员流失率?
许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的广告，却总是进一批走一批？
究其原因，不外有二：
其一，员工的能力跟不上企业发展的要求。
这就必须提高人员招聘的科学性，加强员工的培训和考评，实行优胜劣汰，及时补充后备人才，把握人员变动的主动权。
其二，企业的发展速度不能满足员工的期望。
而这无论是对于员工还是对于企业来说都是一种浪费，员工在新的企业必须从较低的岗位开始做起，必须花一段时间熟悉这一企业的运作模式；对于企业来说，则必须对新员工进行试用、培训和考核，使新员工与企业的文化协调融洽，这必将产生一笔不可避免的大额费用，人力资源经理的担子不轻。
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动员工积极性的主要手段，其它的福利、户口、住房公积金、员工持股计划在起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。
员工要求减少枯燥单调的事务性工作，希望工作内容能更新，希望工作环境更加舒畅，人际气氛更加友善和谐，工作效率更高，心情更愉快。
员工希望通过培训和锻炼，使自己知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作，期望在能力提高的同时职位上升，可以调动把握更多的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有挑战性，站得更高，看得更远，干得更潇洒，有自我实现的成就感，这一切都必须以公司的发展为前提。
企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何开发员工追求成长的动机和潜力来促进公司经营管理绩效，使双方的目标在同一轨道上实现，这就需要企业界广大同仁共同深入探讨，需要企业领导和员工之间的细致沟通，需要大家群策群力。
怎样作一个合格的人事经理
经过近二十年的发展，人力资源管理正逐渐由理论启蒙阶段进入深入、务实、操作、开发阶段。
而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理，面临的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而面临严峻的考验与挑战。
人事经理面对以下的问题：
人才短缺以及人才流失。
如果说人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话，那么，人才流失更是让一些中小企业雪上加霜。
激励乏术，士气低落。
劳资纠纷频繁。
内部冲突与摩擦。
问题使各类企业老总们焦头烂额，然而，当他们将目光转向办公会上的人事经理时，却感到那样的无助，简直恨不得马上炒他们的鱿鱼。
尴尬的人事经理被人看成这样的形象：
缺乏创造性，只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析；
“万金油”，不懂业务，管理凭经验，不懂管理技术以及计算机技术等；
处理人事问题方法单一，不能有效解决问题；
缺乏法律常识，劳动合同漏洞百出，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益；
缺乏危机处理手段。
人事危机有时会成为公司的最大危机。
当公司需要解决方案时，人力资源管理部门却只能将矛盾上交而无能为力；
不了解业务，难以起到支持业务发展的作用。
对突发性事件缺乏预见性。
以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的，一旦提出辞职，就不会轻易收回。
如果人事经理不了解员工状况，没有预见，老做“事后诸葛亮”，那么，恐怕该被“炒鱿鱼”了。
现代人力资源管理表现出如下的发展趋势：
渡过了管理基本理论启蒙阶段的人事经理，其主要的职责已不是从事日常性人事关系协调而是为企业发展提供人力资源方面行之有效的解决方案；人力资源管理从简单的事务管理转向全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能开发；由事后控制转向过程乃至超前管理；有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理人是否胜任的主要标准；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。
对人事经理的要求包括：
有素养，亲合，懂得如何沟通。
以招聘面试为例，优秀的经理人在短时间的面谈后，即能激起应聘者加盟的愿望；拙劣的管理人员往往把一个又一个人才拒之门外而不自知。
研究个体，掌握提高管理技术水平，针对问题，解决问题。
每个个体都有其强项、弱项，甚至盲点，如果管理一直停留在“以人为本”、“人尽其才”等笼统的口号上，那么管理成为一句空话。
掌握管理技能，变例行事务为解决问题能手，许多人力资源管理部门被视为技术的“贫民窟”，不懂业务，不懂计算机操作，不懂管理技术。
如果你不能制订行动计划，帮助业务部门解决问题，或向高层管理人员提出建设性建议，那么，人力资源部门及人员就不会有威信，当然也发挥不了太大的作用。
懂得重点管理原则。
对日常事件能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划、采取措施解决企业的根本问题上面。
掌握管理标准化技术，制订人力资源管理第三层文件，即操作文件。
对大多数企业来说，第一、第二层次即企业人力资源战略及人事规章制度已经相当完善。
但由于没有标准化的操作流程，管理规章制度操作或多或少存在因人而异、混乱的现象。
对人事经理而言，管理如解决不了第三层次，即操作层次问题，人力资源管理就会沦为纸上谈兵。
“永远寻找解决方案，不要怨天尤人”
人力资源管理是一个复杂的管理课题，各企业都有自己的不同问题，新的问题会不断出现。
管理的实质就是寻找解决方案，并予以实施。
发现问题、寻找解决方案，是人事经理提高自身管理素质并推动企业管理水平不断提高的最重要途径。
一些外国公司培训中经常有一句话，
“Alwayssolution,Neverexousc”，即“永远寻找解决方案，不要怨天尤人”。
但愿它成为企业人事经理人的座右铭，时刻提醒人事经理人不要忘记自己的职责：
为企业人、财、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及时的解决方案。
IT企业的文化规则
企业文化在IT产业中起什么作用？
IBM咨询公司1993到1995年间对《财富》500家大型企业中37家的调查显示，一个企业的文化直接影响着它的运作与成功。
《企业文化与业绩》一书的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企业的企业文化的"应变性"、或者说"适应性"越强，就越有利于关键的企业管理过程，这些过程包括体系结构的开发、传统体制的转换、项目商业价值的评测、IT规划对业务的支持等等。
所谓"适应型文化"应包括以下内涵：
能积极影响行为的目标和价值；
员工对领导有信心；
客户和员工对股东的重视；
鼓励创新和适度冒险；
把竞争当作企业外部的关注焦点，等等。
适应型文化是一种求变不求稳的文化，在行为模式和价值观上与因循守旧、抵制变化的企业文化大相径庭。
一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。
适应型文化的成功范例
一家金融服务公司，企业文化具有高度的适应性，IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技术体系上，并以此作为竞争优势的来源。
该企业的IT部门不把时间浪费在成天开会讨论如何管理体系结构问题上，而是成功地运用等位压力，使应用软件开发人员遵从公司的框架要求。
结果，该公司的业务人员一直秉承他们的传统体系，视之为公司体系结构的一部分，当作"传家宝"。
另一家作为适应型文化典型的公司，自己不搞IT技术项目，所有项目都是业务项目，技术只作为其中的一个成份。
主办人员对项目的成功及效益负有责任，并拥有很大的自主权，这与许多公司盛行的IT部门与业务部门是"我们与他们"的感觉形成鲜明的反差。
适应型文化可以改变公司的核心能力。
有一家公司的IT部门几年前决定自己应该独立运行，而且像对待外部供应商一样评测其能力，建立客观的、以市场价值为标准的许测方法，对其工作进行评测，对个人的评测标准则采用个人在业务项目中投入时间的百分比。
为完成上述重大转变，IT部门领导采取出现问题对事不对人的做法，展开集体讨论，研究创新的方法和手段，实现共同的目标。
如何培育适应型文化
目标和价值的内在化。
IT部门大都有自己的目标，有自己的价值观，或者说拥有影响人们行为的共同信念。
在适应型文化中，员工不但了解这些目标，而且身体力行，为目标的实现而积极努力。
研究发现有两种方法可有效挥员工的主观能动性，一种是把员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测；另一种是IT负责人使其目标和价值内在化，并通过自己的行动予以展示。
沟通。
在有些案例中，员工相信他们的IT领导，原因在于他们了解并赞同公司的目标和方向。
适应型文化的特征来自于企业顶层，包括CEO、CFO和CIO的强有力地、清晰地并且反复地交流与沟通。
眼光向外。
80年代许多公司养成了一种强烈的内视习惯：
管理人员太忙，顾不上与客户和员交谈。
传统的管理人员强调秩序、控制和减少风险。
而过去十年来情况发生了剧变，客户已成为须臾不可忽视的焦点，管理人员应该学会如何开展合作，组建协作团队。
鼓励创新和适度冒险。
禁锢型文化窒息创造性，由于害怕失败和被惩罚，人们一般不敢去冒险，而适应型文化鼓励员工冒险并提倡创造性思维。
新形势下IT管理者应该成为IT领导者，让员工更深入地理解目标的含意，明确哪些风险可以冒，而且知道自己的努力会得到支持。
一旦员工勇于创新，工作上就会出现重大改进和质的飞跃。
最后需要指出的是，适应型文化不是一朝一夕建造起来的，需要长时间的努力。
但是，适应型文化所收获的硕果值得人们思考和实践。
公司何时该调薪
现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪酬的依据。
当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能各不相同。
一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况：
基于市场整体的调整。
为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。
随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。
同时，物价指数也是整体调薪的依据。
基于工作表现调薪。
为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。
对于表现差的员工，公司一般不调薪。
由于升职而调薪。
职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。
基于能力调薪。
公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。
这些专业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。
此外，发生一些其它情况时也会调薪。
比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。
如何留住有用人才
近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。
即使如此，仍有许多人才悄然而去。
显而易见，一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多。
今天，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴旺发达的大公司都发现吸引人才越来越难，因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。
许多公司一边不断大规模招人，一边却听任人才大量流失。
持续不断地招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至导致企业效益的下滑。
如今各类管理人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。
留住人才显然已成为至关重要的问题了。
德国奥恩公司忠诚性研究所主任施图姆教授说：
“要在对劳资双方都有利的时期尽可能留住对公司忠心耿耿的雇员。
”施图姆认为，任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
留住人才的最大问题在于中层管理人员。
那些任职在3年以内的管理人员要完全靠自己打开局面，他们常为此感到灰心丧气，也很容易受影响。
如果他们得到的待遇和关心不像签约酬金那么慷慨，他们就会很快离开然而，最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。
这些经理介于新人与高层管理者之间，一般年龄在40岁左右。
他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到奖励和提升。
对此，美国职业系统国际公司总裁贝弗利说：
“他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。
这的确是一个严重的问题。
”
那么，什么因素能够促使这些人留下呢？
沃尔克教授说：
“人们往往以为是金钱，其实并非如此。
雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。
” 许多公司发现，提供留住人才的条件确实很难。
这些条件包括对工作的满意程度，对集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。
但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。
因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。
而这种计划决不是我们在20世纪80年代见过的那种计划。
当时，许多公司武断地决定哪位员工在什么样的工作岗位上得到什么样的培训。
这也不同于90年代初公司企业的态度。
当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能。
现在则不同了。
此刻，公司回过头来对员工们说：
“我们将作出让步，向你们提供发展和提高的途径。
我们将就地开办课程，使你们能够更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供顾问和测评并帮助雇员在公司内部找机会。
”这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。
值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。
例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
当然，并非所有的员工都能够立即得到晋升的机会，假设某雇员一直颇受好评，并渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。
老板可以对工作人员实行重组，让其担任一项需要几个月才能完成的特殊任务，因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
”
然而，即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到影响。
公司应在雇员跳槽半年后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。
或以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的员工重新回到公司来。
新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。
第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。
管人先管情
西方一学者认为，“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。
”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。
作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。
现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。
因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。
美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。
目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：
与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。
如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。
分析一下美国斯特松（Stetson）公司的一段管理实践有利于我们更好地认识这一点。
斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：
产量低、品质差、劳资关系极度紧张。
此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。
他的调查结果显示：
员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。
公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。
通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。
感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：
谢谢把我们当人看。
美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：
你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！
他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。
晋升这样的人：
他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。
通用电器公司的管理经验也表明：
感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。
该公司认为情感管理由以下要素构成：
理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等。
（章凯李滨予）
激励低薪员工有六法
当你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。
经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出６个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。
１、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大。
如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。
若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。
但是若能想办法让客户给职工———一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。
当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？
”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。
”
２、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。
口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
３、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。
如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。
４、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
５、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说：
“老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。
’然后就走开了。
这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。
”
６、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
爱立信的人力资源管理策略
自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。
全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。
爱立信产品要代表世界级的质量。
在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。
先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。
无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。
爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。
爱立信强
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