浅谈企业管理系统创新.docx
《浅谈企业管理系统创新.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈企业管理系统创新.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅谈企业管理系统创新
浅谈企业管理创新
摘要：
管理是企业永恒的主题，是企业开展的基石。
创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式开展，实现持续成长的决定性因素。
在当今科学技术和经营环境急剧变化的复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新开展的新趋势、新要求，不断进展管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。
要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。
要注重个性文化的培养，创造独具特色的经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。
具体来说，在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续开展，必须要在理念、技术、组织与制度上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求开展。
关键字：
企业管理创新定义必要性特点内容典型案例分析
一、企业管理创新的概念
经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新〞的概念。
通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。
能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以与解决问题的新方法。
管理创新如此是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。
也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
管理创新是指企业把新的管理要素〔如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等〕或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。
有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。
〔1〕从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克制创新的潜在障碍。
〔2〕从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：
承受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，承受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。
〔3〕在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和开展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克制阻力。
二、管理创新的必要性
1、知识经济和现代科学技术的要求
2、市场经济和激烈的市场竞争的要求
“以产定销〞的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力根底。
企业的生存必将是全球X围内的生存。
全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供给方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。
这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。
3、企业现状和深化企业改革的要求
管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。
当今我国企业正处于生产力大开展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。
要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型〞向“质量效率型〞转变。
三、管理创新的内容
1、观念创新
管理观念又称为管理理念，指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。
一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响，是企业战略目标的导向、价值原如此，同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。
从20世纪80年代开始，经济兴旺国家的许多优秀的企、专家提出了许多新的管理思想和观念。
如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。
我围企业的经营管理理念存在经营目标不明确、经营观念不当和缺乏时代创新精神的问题，应该尽快适应现代社会的需要，结合自身条件，构建自己独特的经营管理理念。
2、组织创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企、比与其环境特点的运行制度，又要求具有与之相适应的运行载体，即合理的组织形式。
因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和开展。
从组织理论的角度来考虑，企业系统是有不同成员担任的不同职务和岗位的结合体。
这个结合体可以从结构和机构这两个不同层次去考察。
所谓机构是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或实现统一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。
它丰要涉与管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务。
而结构如此与各管理部门之间、特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉与管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。
不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全一样，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。
3、制度创新
制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员问的正式关系的调整和变革。
制度是仓业运行的主要原如此。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三方而的内容。
产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企耶最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。
不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。
在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要是指企业生产资料的所有制。
目前存在的相互独立的两大生产资料所有制——私有制和公有制（或更准确的是社会成员共同所有的“共有制〞），在实践中都是不纯粹的。
私有制正越来越多地渗入“共有〞的成分，被“效率问题〞所困扰的公有制如此正或多或少地添进“个人所有〞的因素（如我国目前试行中的各种形式的“股份制〞）。
企业产权制度的创新也许应该朝着寻求生产资料的社会成员“个人所有〞与“共同所有〞的最适度组合的方向开展。
经营制度是有关经营权的归宿与其行驶条件、X围、限制等方面的原如此规定。
它明确企业的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性与增值，由准来向企业生产资料的所有者负责以与负什么责任。
经营制度的创新方向应该是不断地寻求企业生产资料的最有效利用的方式。
管理制度是行使经营权、企业日常运作的各种规如此的总称。
制度创新就是企业根据内外环境需求的变化和自身开展壮大的需要，对企业自身运行方式、原如此规定的调整和变革。
制度创新要以反映经济运行的客观规律、表现企业运作的客观要求、充分调动组织成员的劳动积极性为出发点和归宿。
企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的表现，使组织的各种成员的作用得到充分发挥。
4、技术创新
技术创新是管理创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，技术创新甚至被视为企业管理创新的同义词。
现代企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术，技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中外于主动地位，就必须不断进展技术创新。
由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来表现的，因此，技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新与产品创新三个方面。
5、产品创新
产品是企业向外界最重要的输出，也是组织对社会作出的贡献。
产品创新包括产品的品种和结构的创新。
品种创新要求企jI业根据市场需求的变化，根据消费者偏好的转移，与时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户喜欢的产品；结构创新在于不改变原有品种的根本性能，对现有产品结构进展改良，使其生产本钱更低，性能更完善，使用更安全，更具市场竞争力。
6、环境创新
环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。
环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境向有利于企业经营的方向变化。
例如，通过企业的公关活动，影响社区、政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向等。
7、文化创新
现代管理开展到文化管理阶段，可以说已经到达顶峰。
企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规X的建立，使得管理效率有了较大提高。
创新不仅是现代企业文化的一个重要支柱，而且还是社会文化中的一个重要局部。
如果文化创新已成为企业文化的根本特征，那么，创新价值观就能得到企业全体员工的认同，行为规X就会得以建立和完善，企业的创新动力机制就会高效运转。
四、管理创新特点
管理创新是不同于一般的“创新〞，其特点来自于创新和管理两个方面。
管理创新具有创造性、长期性、风险性、效益性和艰巨性。
1、创造性
以原有的管理思想、方法和理论为根底，充分结合实际工作环境与特点，积极地吸取外界的各种思想、知识和观念，在汲取合理内涵的同时，创造出新的管理思想、方法和理论。
其重点在于突破原有的思维定式和框架，创造具有新属性的、增值的东西。
2、长期性
管理创新是一项长期的、持续的、动态的工作过程。
3、风险性
风险是无形的，对管理进展创新具有挑战性。
管理创新并不总能获得成功。
创新作为一种具有创造性的过程，包含着许多可变因素、不可知因素和不可控因素，这种不确定性使得创新必然存在着许多风险。
这也就是创新的代价之所在。
但是存在风险并不意味着要一味地冒险，去做无谓的牺牲，要理性地看待风险，要充分认识不确定因素，尽叮能地躲避风险，使本钱付出最小化，成功概率最大化。
4、效益性
创新并不是为了创新而创新，而是为了更好地实现组织的目标，要取得效益和效率。
通过技术创新提高产品技术含量，使其具有技术竞争优势，获取更高利润。
通过管理创新，建立新的管理制度，形成新的组织模式，实现新的资源整合，从而建立起企业效益增长的长效机制。
5、艰巨性
管理创新因其综合性、前瞻性和深层性而颇为艰巨。
人们观念、知识、经验等方面的与组织目标、组织结构、组织制度，关系到人的意识、权力、地位、管理方式和资源的重新配置，这必然会牵涉到各个层面的利益，使得管理创新在设计与实施中遇到诸多“麻烦〞。
五、管理创新的典型案例分析
1、设计创造价值
通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。
这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。
譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。
典型案例：
家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。
他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。
披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。
分析：
很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低本钱，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。
这使不少中国企业交了高昂的学费。
博洛尼以与其他具有“设计创造价值〞理念企业的成功，至少给人们这样的启示：
要使设计表现价值，首先要认识到设计的价值!
只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为根底，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。
2、外包获利
业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原如此，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进展管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低本钱，提高效率。
涉与产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以与IT外包等多种形式。
典型案例：
汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，某某通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。
中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。
这不但使某某通用的生产线根本做到了零库存，包装本钱也大幅下降。
分析：
业务外包是一种有效竞争手段。
惠普这样的跨国公司，甚至已经形成了“连环包〞，即在承揽别的企业业务的同时，也将自身弱势的业务和部门外包出去。
某某通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。
在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。
这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。
3、供给链整合
供给链管理涉与对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉与消费者、供给商、生产商和分销商。
其重点内容包括供给链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。
典型案例：
收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供给链配合起来?
联想先对计划的流程、物流运作的流程，以与订单交付的流程进展改造和完善，并增加了供给链的弹性。
为支持多种业务模式，联想的供给链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。
这种整合仍在进展，但已使联想的供给链效率得到有效提高。
分析：
从联想的案例可以看出，供给链整合并非易事。
在整合过程中，首先应该进展思想的整合，因为流程整合的过程，是与供给商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。
如果做不到这一点，如此存在前功尽弃的可能性。
4、扁平化管理
扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。
决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。
典型案例：
由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾，早在几年前，知名家电企业格兰仕就进展了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂〞，使整个企业的反响能力迅速提高。
分析：
扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有企业都适用，成功者仅占少数。
实施扁平化管理，要削弱中层管理者的权限，这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。
要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。
5、强强并购
强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。
这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购本钱大，支付形式也多种多样。
以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。
典型案例：
国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近5个月、耗资52.68亿元。
新集团采用国美和永乐“双品牌〞运营。
永乐在某某、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能防止资源浪费，在中国市场形成“一盘棋〞格局。
分析：
强强并购最大的问题，还是并购后的整合。
并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接收，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。
所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进展并购重组，抵制的力量将会越大。
6、标杆管理
是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进展比拟和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。
国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆；中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。
典型案例：
某某钢铁公司的能源消耗费用约占制造本钱的25%以上，降低潜力很大。
为使这局部本钱最大限度地可控，武钢通过大量的数据分析，确定了以宝钢为“标杆〞，运用标杆管理法来挖掘节能潜力。
他们先认真分析了自己与标杆企业的差距与优势，然后采取了一系列的赶超措施，使污染物排放量减少，能耗指标不断降低。
分析：
在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：
第一，比拟目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比拟方面是世界一流做法的领袖企业。
第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。
譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低本钱占领市场，这两个企业就无法对标。
另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。
7、移动商务
作为通过手机、掌上电脑、笔记本电脑等移动通讯设备，与无线上网技术结合所构成的一个电子商务体系，移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。
移动商务是与商务活动参予主体最贴近的一类电子商务模式，基于庞大的手机用户群，可以预料，移动商务在未来会成为商家联系客户的首要选择。
典型案例：
由于行业的特殊性，保险公司的客户服务方式主要通过直邮、呼叫中心等方式进展，很难和投保客户直接进展沟通，直邮和呼叫中心的本钱费用也很高。
为此，中国人寿建立了覆盖全国的“移动95519〞短信客服系统，以短消息作为主要客服手段，实现与客户之间最快捷、最直接、最主动的沟通，使企业的快速反响能力有了大幅度提高。
分析：
移动商务要得到普与，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。
还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP与银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢?
这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。
8、品牌再造
品牌定位要随着市场竞争形势而变。
品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。
典型案例：
基于对未来3C融合的战略把握，某某长虹2006年发布了其新的品牌形象，传统家电制造商的定位已被彻底颠覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家电集成供给商〞的新定位。
这使过去数十年来，由军工企业演变而来的厚重国企形象，正在变身为科技、时尚、快乐的国际化品牌形象，这种战略调整，使长虹焕发出勃勃生机。
分析：
品牌再造是复杂而具有科学性的过程。
从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购置行为的能量;从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧与资金的支持。
另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。
9、雇主品牌
雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个局部。
外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌;内部品牌如此是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。
XX裁员事件，某某血汗工厂的曝光，雇主品牌愈发引起更多企业的高度重视。
典型案例：
国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重〞表现在企业经营的方方面面：
譬如尊重员工选择生活方式的权利;尊重员工选择在公司内部调动的权利;尊重员工选择在不同地区工作的权利;尊重员工双向选择的权利。
其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生〞。
在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“最优雇主〞。
分析：
过去，企业对人才紧缺状况的第一反响就是投钱，提供远高于市场价位的工资。
然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改良，经营本钱却大幅攀升。
其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本〞是其核心。
雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远开展战略的中国企业必做的功课。
10、博客营销
作为一种新兴营销方式，博客营销是伴随博客在中国的兴起而出现的，是网络营销的延伸与开展。
其网络营销价值，主要表现在企业市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，发布企业的营销信息。
典型案例：
健康元药业在博客网开通了博客，重点向外界推介健康元的事业，介绍其主导产品，通过文字的形式对产品的成分、价格进展说明，同时进展推介与评述。
另外，还通过播放短片等形式进展业务推介。
这种营销与产品推介的方式，与传统严肃的产品说明书等相比，更显得灵活生动。
分析：
博客营销只有与适合的企业和营销行为结合起来，才能如虎添翼。
当前，博客营销在国内的成功案例很少，更多是传统营销方式的补充甚至点缀。
原因在于：
关于博客的统计数据不足;怎样评估博客影响力与营销效果，怎样为博客营销付费，以什么标准向企业收费等问题，还无明确答案。
因此，要使博客营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。
管理创新的灵魂是观念创新，企业管理者必须紧跟时代步伐，抢抓机遇，大胆创新，不断创造和拥有更新的思想、更新的观念，不断增强企业核心技术优势，优化、调整企业内部资源配置，充分开掘企业内部潜力，增强竞争实力，促进企业的长远开展。
企业只有在不断的创新中才会走得更高、更远、更稳。
参考文献
1、X涛，赵蕾《管理学原理》清华大学
2、邢以群《管理学》高等教育
3、 汪洁《管理学根底》清华大学
4、李世宗《管理学原理》华中科技大学
5、姚凤云，朱光《创造学与创新管理》清华大学
升级会员 