人力资源管理讲解.docx
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人力资源管理讲解
人力资源管理讲义
第一章人力资源管理导论
第一节人力资源管理概念
一、人力资源的概念
1、所谓人力资源（简称HR），就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力与脑力的总与。
人力资源是依附于人身上的劳动能力，与劳动者是密不可分的，可以用劳动者的数量与质量来反映人力资源的数量与质量。
二、人力资源的特征
自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、社会性
三、人力资源管理的概念
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）与利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制与协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
可由两方面进行理解：
（1）对人力资源外在要素——量的管理。
（2）对人力资源内在要素——质的管理。
第二节人力资源管理环境
一、人力资源管理环境的构成要素
外部环境
（一）政治因素：
主要包括一国的政治环境、法律规范、政府的管理方式以及政府的方针政策、工会力量等内容。
（二）经济因素：
主要包括经济体制、经济发展状况以及劳动力市场状况等要素。
（三）文化因素
（四）科学技术
（五）竞争者
内部环境
（一）企业发展战略——企业经营发展的最高纲领
一般有三种类型：
成长战略、稳定战略与收缩战略。
（二）企业的组织结构：
即企业内部部门与岗位的设置以及组合方式。
（三）企业文化
第三节人力资源管理的产生基础
二、人力资源管理的理论基础—人性假设理论
X理论——
（1）大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作
（2）大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让别人领导
（3）大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严加管制
（4）易受别人影响
（5）保守
（6）利益最大化
（7）只有少数人能够克服自己，担负管理责任
Y理论——
（1）人并不是天生就不喜欢工作，是工作还是偷懒视环境而定
（2）外来的控制与惩罚并不是惟一的方法，人们愿意并能够实行自我管理与自我控制
（3）个人目标与组织目标并不是冲突的，可以统一
（4）接受责任是可以通过学习获得的，逃避责任是经验的结果
（5）承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数
（6）大多数人的聪明才智仍有发挥的余地
经济人假设——
（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益
（2）经济诱因在组织的控制之下，因此人总是被动的在组织的控制之下工作
（3）人以一种合乎理性的精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得最满意的报酬
（4）人的情感是非理性的，会干预对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感
社会人假设——
（1）管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人与满足人的需要上
（2）管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养与形成员工的归属感与整体感
（3）主张集体奖，不主张个人奖
（4）管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用
（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨
复杂人假设——
（1）每个人都有不同的需要与不同的能力，人们工作的动机非常复杂而且变动性很大
（2）人们的很多需要并不是与生俱来的，而是在组织中后天形成的
（3）人们在不同的组织与不同的部门中可能有不同的动机模式，人们在正式组织与非正式组织中具有不同的动机
（4）人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式具有不同的反应
三、人力资源管理的理论基础—激励理论
需求层次理论——由美国心理学家马斯洛提出。
认为人类有五个层次的需要：
（1）生理上：
人类维持自身生存的最基本要求。
（2）安全上
（3）感情上
（4）尊重的需要
（5）自我实现的需要
ERG理论——阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出。
将人的需要分为三类，即存在需要，关系需要，成长需要。
因素理论——
激励因素：
保健因素：
成就激励理论——麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出。
将人的高层次需要归纳为对权力、友谊与成就的需要。
第三章人力资源战略规划
一、人力资源战略规划的涵义
人力资源战略规划：
指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务与环境对组织的要求，为完成这些任务与满足这些要求而提供人力资源的过程。
二、人力资源战略规划的程序。
1、调查与分析企业人力资源规划信息；
2、企业人力资源需求与供给情况预测；
3、企业人力资源战略规划的制定；
4、企业人力资源战略规划的实施与执行；
5、企业人力资源战略规划的监控与评估。
第三节人力资源需求预测
一、人力资源需求预测的含义及特点
指以组织的战略目标、工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源的数量、质量与时间等进行估计的活动。
特点：
二、人力资源需求的影响因素
（一）社会性因素：
产业结构、技术水平、政府政策
（二）企业因素：
财务资源、企业发展、员工的工作情况、定额与工作负荷等、扩大经营领域、生产规模或经营地域的决策
（三）人力资源自身因素：
退休、辞职、解聘等都会产生工作岗位的空缺，都需要招聘正式或临时的员工来补充
第四节人力资源供给预测
一、人力资源供给预测的含义与内容
指对在未来某一时期内能够对供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
包括的内容有：
分析组织目前的人力资源状况
分析目前员工流动的情况及其原因，预测将来人员流动的态势
掌握组织员工提拔晋升与内部调动的情况，保证工作与职务的连续性
分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变与出勤率的变动对人力资源供给的影响
掌握组织人力资源的供给来源与渠道
第五节人力资源的综合平衡
人力资源供需的失衡一般会出现以下几种情况：
总量平衡，结构失衡
（1）进行人员内部的重新配置，如晋升、调动、降职等
（2）对人员进行有针对性的专门培训
（3）进行人员的置换
供给大于需求
（1）扩大经营规模
（2）永久性裁员或辞退员工
（3）鼓励员工提前退休
（4）冻结招聘
（5）缩短工作时间
供给小于需求
（1）从外部雇佣人员
（2）提高现有员工的工作效率
（3）延长工作时间，加班加点
（4）降低员工的离职率
第四章工作分析及工作设计
一、工作分析的意义
为人力资源管理者提供详细的工作信息。
通过工作分析，可得到关键的绩效指标，使得绩效评估有据可依。
使工作人员更加清楚的了解工作责任的大小、复杂程度、工作的自由度与权利范围。
通过对工作人员的分析，人力资源管理者可全面掌握其兴趣、性格、气质、能力等方面的信息，结合其自身特点，合理安排职位。
通过对工作环境、工作设备的分析，可以协调人与环境、人与机器之间的关系，增加其默契程度，以达到“人尽其职，物尽其用”的效果。
通过对工作流程的分析，可以发现工作中可能引起事故的环节、行为与环境，通过改变工作流程、增加工作辅助工具或者改变工作环境，提高工作的安全性。
二、工作分析的内容
从工作的“名称”、“描述”、“环境”以及“任职资格”四个方面对其进行全面的分析，
“工作名称”需要正确的反应工作在组织中的位置与功能；
“工作描述”是对工作任务、职权范围、工作关系与劳动强度等内容的分析；
“工作环境”是指对客观自然环境与社会环境的分析；
“任职资格”则是对工作人员是否能胜任工作的分析，范围包括知识、技能、经验以及心理等各方面能力。
三、工作分析的结果
工作分析最直接的结果就是产生了工作描述与工作规范，工作分析的最终结果就是形成职务说明书。
（一）、工作描述
（1）工作描述的概述
又称职务描述或工作说明。
是对某一特定工作进行的文字描述，描述中应该包括这是个什么样的工作、在哪完成、什么时候需要完成、为什么要做、怎么做等问题的答案。
（2）工作描述的基本内容
工作识别、工作概要、工作职责、工作联系、工作绩效标准、工作环境与条件
（二）、工作规范
（1）工作规范的概述
又称职位规范或任职资格。
是以书面的形式阐明某一工作对任职者各方面资格的最低要求。
包括了对任职者学历的要求、经验的要求、技能的要求、身体的要求以及性格的要求等。
（2）工作规范的基本内容
显性任职资格
指可以有效进行量化，并且通过一定的方法测试或衡量的特征。
主要包括：
身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、技能。
隐性任职资格
不容易量化，并且很难进行衡量比较。
隐性资格主要有思想认知、感知、观念、动机等。
第五章员工招聘
一、员工招聘的概念、意义
员工招聘是组织为了生存与发展的需要，通过科学的方法与各种信息途径，根据组织人力资源规划与职务分析的数量与质量要求，通过向组织内外信息的发布与科学甄选，以吸引与确定有能力的申请者，满足组织的人力资源需求，并安排他们到企业所需岗位上的过程。
二、员工招聘的原则
效率优先原则
因事择人原则
公平公正原则
用人所长原则
第二节员工招聘的方式
一、内部招聘
（一）内部招聘的涵义
内部招聘是指从组织内部选拔那些能够胜任空缺岗位的人员。
（二）内部招聘的途径
1.职位公告（JobPosting）
2.利用档案记录信息
3、员工推荐
（三）内部招聘的优点
提高员工士气
迅速打开工作局面
保持企业内部稳定
尽量规避识人用人的失误
降低招聘成本
（四）内部招聘的缺点
可能引发企业高层领导间的不团结
缺少思想碰撞的火花
企业高速发展时容易以次充优
近亲繁殖影响企业可持续发展
二、外部招聘
（一）外部招聘的含义
外部招聘是根据一定的标准与程序，从组织外部寻找员工可能的来源与吸引他们到组织应征的过程。
外部招聘可以弥补内部招募的不足。
（二）外部招聘的途径
1．广告：
一般广告媒体有报纸、杂志、广播电视、互联网、其他印刷品。
2．人才招聘会：
分为专场招聘会与非专场招聘会
3．员工推荐
4．就业服务机构
5．校园招聘
6．猎头公司
7．网络招聘
（三）外部招聘的优点
能够为企业带来活力
加强战略性人力资源目标的实现
有利于平息与缓与内部竞争者之间的紧张关系
避免过度使用内部不成熟的人才
大大节省培训费用
（四）外部招聘的缺点
人才获取成本高
可能会选错人
给现有员工以不安全感
熟悉工作需要一定的时间
第六章筛选与录用
一、员工筛选的概念及意义
（一）员工筛选的概念
员工筛选是指根据所招聘职位的特点，通过运用一定的工具与手段，从某一职位的所有候选人中挑选最合适人选的活动，做到人岗匹配、人与组织匹配。
（二）员工筛选的意义
降低员工招聘的风险
节省人工成本
形成合理的人员队伍结构
奠定人员发展的基础
增强企业核心竞争力
二、员工筛选的原则
公平竞争原则
德才兼备原则
民主集中原则
回避原则
第二节筛选简历
一、筛选简历信息
（1）工作经历
（2）教育背景
（3）职业进展
（4）应聘者的无形资产
（5）沟通能力
（6）应聘者态度
二、筛选简历作用
（1）通过初审申请人的个人简历，迅速排除明显不合格人员
（2）审阅申请人的简历有助于下一步对申请人的面试；从表中了解谁是其推荐人，以便必要时与推荐人联系以获得更多的有关申请人各方面更淮确、更详细的信息资料。
（3）从申请表中了解申请人的有关信息（如社会保险号、家庭子女等）以利于今后人力资源管理工作；了解申请人的行为表现史
（4）更有效率地了解申请人过去的背景与业绩；进一步的背景调查与简历进行对比，可以考察申请人的诚信度。
第四节面试
一、面试的内涵及特点
（一）面试的涵义
严格地说，面试是指在特定时间、地点所进行的、有着预先精心设计好的明确目的与程序的谈话，通过面试者与被面试者双方面对面的观察、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员筛选与测评技术。
（二）面试的特点
全面性
有效性
对象单一性
内容灵活性
信息的复合性
交流的直接性与互动性
判断的直觉性
二、面试的类型
（一）根据面试的结构化程度划分
结构型面试
结构型面试指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。
结构型面试的优点：
由于对所有应聘者均按同一标准进行，因而可以提供结构与形式相同的信息，进行全面分析、比较，减少了主观性，且对考官的要求也较低。
结构型面试的缺点：
过于僵化，难以随机应变，因而所收集信息的范围受到限制。
非结构型面试
非结构型面试就是没有既定的模式、框架与程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的一种面试形式。
非结构型面试的优点是：
由于灵活自由，问题可因人、因情境而异，可深入浅出，因而可得到较深入的信息。
非结构型面试的缺点是：
由于此方法缺乏统一的标准，因而容易产生偏差，且对主考官要求较高，要求主考官具备丰富的经验与很高的素质。
四、影响面试效果的因素
影响面试效果的因素主要有如下几种
招聘压力
信息是否充足
面试人员的个人特点
面试人员的心理偏差
提问技巧
第五节评价中心
一、评价中心的概念与特点
（一）评价中心的概念
评价中心是一种综合性的人员测评方法，它通过评估参加者在相对隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测评其专业技术与管理能力，为企业发展选择与储备所需的人才。
（二）评价中心的特点
评价中心的优点：
评价中心综合使用了多种测评技术，由多个评价者进行评价，依次提供了从不同的角度对被测评者的目标行为进行观察与测评的机会，能够得到大量的信息，从而能够得出较为可靠与有效的结果。
评价中心多采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法，在被测评者与其他人进行交往与解决问题的过程中，被测试者的某些特征会得到更加清晰的暴露，有利于对其较复杂的行为进行评价。
评价中心的缺点
它的成本较高，包括货币成本、时间成本、精力成本等
这种测评形式复杂程度较高，任务的设计与实施的控制也较困难
其中运用的技术的有效性也需要进一步的理论解释与验证。
二、评价中心的内容
评价中心的一个重要特征就是在情境性的测验中对被测评者的行为进行观察与评价。
情境性测评方法的形式：
无领导小组讨论：
是指一组被测评者在给定时间、背景下围绕给定问题展开的讨论，并得出一个小组意见。
文件筐测验：
也称公文处理练习或公文处理测验，它已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理人员测评方法。
管理游戏：
是一种比较复杂的测评方法，被测评者每4-7人组成一个小组，就算是一个“微型企业”。
组员自愿组合或指派均可，但每人在“企业”中分工承担的责任或职务，则由每人自报或推举，小组协商确定。
模拟面谈：
是评价中心中角色扮演的一种形式，它是让被测评者与经过培训的面试助手交谈，由评价者对面谈的过程进行观察与评价的测评方法。
即席发言：
就是指给被测评者一个题目，让被测评者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质与潜在能力的一种测评方法。
第七章员工培训
一、培训的涵义
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
二、员工培训的意义
迎接新技术革命挑战的需要
个人发展的需要，潜在能力外在化的手段
避免员工知识与年龄同步老化
解决学能差距的需要
对员工进行激励的重要方式
三、员工培训的内容与形式
（一）培训的内容
知识的学习
技能的提高
态度的转变
（二）培训的组织形式
从培训对象看分为：
管理人员培训
专业技术人员培训
基层员工培训
新员工培训
从员工培训时间看分为：
全脱产培训
半脱产培训
业余培训等。
第二节员工培训系统模式
一、培训准备阶段
在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：
一是培训需求分析；二是培训目标确定。
（一）培训需求分析
培训需求分析包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。
培训需求分析目的，即确定有哪些培训需求、谁需要培训，哪些任务需要培训等。
分析要从组织、任务与个人三方面进步。
1、组织分析需要分析三个问题：
分析管理者与员工对培训活动的支持态度。
对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。
2.任务分析
任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能与行为进行的分析。
任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。
3.人员分析
人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。
（二）培训目标的确定
提高员工在企业中的角色意识
获得知识，提高技能
态度动机的转变
二、培训的实施阶段
在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：
设计培训方案与培训实施。
培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么
培训的实施是员工培训系统关键的环节要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面：
1.选择与准备培训场所
2.课程描述
3.课程计划
4.选择培训教师
5.选择培训教材
6.确定培训时间
三、培训的评价阶段
培训评价是员工培训系统中的重要环节。
一般包括五个方面的工作：
确定培训项目评价标准，评价方案设计，培训控制，对培训的评价，对培训后果的评价。
四、培训反馈阶段
员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。
通过对培训效果的具体测定与量比，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训与开发。
第三节员工的培训方法
要使员工培训更有效，适当的培训方法是必要的。
培训方法大致可分为三类：
演示法、专家传授法与团队建设法。
一、演示法
（一）讲座法
讲座法（Lecture）指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。
（二）远程学习
远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议。
（三）视听法
视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。
二、专家传授法
专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。
（一）在职培训
在职培训（OntheJobTraining,OJT）是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。
OJT的方法多种多样，主要有学徒制与自我指导培训计划。
（二）情景模拟法
仿真模拟法的优点在于：
能成功地使受训者通过模拟器简单练习增强员工的信心，使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。
（三）商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析、作出决策的过程。
（四）个案研究法
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定视听媒介，如文字，录音、录像等所描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断与解决问题以及决策。
（五）角色扮演
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高积极地面对现实与解决问题的能力。
（六）行为塑造
行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实践的机会。
（七）交互式视频
交互式视频是以计算机为基础，综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法。
（八）互联网培训
互联网培训主要是指通过公共的（因特网）或私有的（内部局域网）计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。
三、团体建设法
团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能与团队有效性的培训方法。
团队建设法包括探险性学习、团队培训与行为学习。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述
一、绩效管理的概念
绩效管理：
指各级管理者与员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门与组织的绩效。
二、绩效管理的环节
绩效计划
绩效执行
绩效评估
绩效反馈
1、绩效计划
（1）绩效计划的参与者
（2）绩效目标的确定
2、绩效实施
（1）持续的绩效沟通
（2）持续绩效沟通的方法
（3）绩效信息的收集与分析
3、绩效反馈
（1）绩效反馈的目的：
让员工了解自己的表现；探讨绩效未合格的原因并制定绩效计划；传达期望；制定下一个绩效合约。
（2）绩效反馈的准备
（3）绩效反馈的实施
三、绩效管理与绩效评价的区别与联系
绩效管理是一个系统，绩效评价是这个系统的关键环节；
绩效管理是一个过程，绩效评价是阶段性的总结；
绩效管理具有前瞻性，绩效评价具有滞后性；
绩效管理注重能力的培养，绩效评价只是提取绩效信息的一种手段；
绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效评价可能会引起他们之间的冲突。
第二节绩效管理的实施过程
一、绩效考评的概念
指对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度与员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
评价的内容
工作能力:
体能、知识、职能、技能
工作业绩：
数量、质量、效率
工作态度：
纪律性、协作性、积极性、服从、归属、敬业、团队精神等
二、绩效考核的作用
1、人员考核是人员任用的依据
2、人员考核是人员调配与职务升降的依据
3、人员考核是人员培训的依据
4、人员考核是确定劳动报酬的依据
5、人员考核是对员工进行激励的重要手段
第三节绩效考评的方法
一、图尺度评价法
（一）图尺度评价法
又称图解式考评法，是最简单与运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记
二、交替排序法
（一）交替排序法
原理：
在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
三、配对比较法
四、强制分布法
强制正态分布法
也称为“强制分布法”、“硬性分配法”。
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
五、关键事件法
（一）关键事件法
一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
1.关键事件法的优点
为上级向下属人员解释绩效评价结果提供了一些
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