同等学力工商综合 点题.docx
《同等学力工商综合 点题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《同等学力工商综合 点题.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
同等学力工商综合点题
1、正式组织是两个或以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
2、管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
3、体系惯性是企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。
4、管理幅度：
管理者能直接有效协调下属的人数。
5、沟通是指为设定的目标、凭借符号载体，个人与群体间传达思想、感情、沟通信息过程。
6、激励是指人类活动的心理状态，加强、激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。
7、斜向沟通指正式组织中不同级别又无隶属关系的部门与个人间的信息交流。
8、正强化又称积极强化，强化物刺激行为主体，保持和增强某种积极行为重新出现频率。
正强化：
表扬、奖励、提薪、提升等。
在正强化下，员工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。
9、领导是较为直接、具体管理工作，是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求，努力工作过程。
10、组织文化构成:
以组织基本目标和价值观为核心形成，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式。
组织文化构成要素：
价值观、思维方式、行为规范。
11、心理能量是促使人意识到自己需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。
12、非正式沟通：
是不按组织结构中正式沟通系统传达消息、而让消息在组织结构中任意流动。
13、负强化又称消极强化，利用强化物抑制不良行为重复出现可能性的管理手段。
负强化包括批评、惩罚、降职降薪等。
负强化可使员工感受到物质利益损失和精神痛苦，从而自动放弃不良行为。
14、制度化管理是制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
15、组织平衡是有关组织生存、发展原理。
可以从组织内部平衡、组织与环境平衡、组织动态平衡三方面。
组织平衡是内外平衡统一，是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。
16、企业发展中的惯性可分个人惯性和体系惯性。
个人惯性是个人在长期组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯。
体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。
简答：
1.事业部制组织结构有何优缺点
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远全局性发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
（2）各事业部主管摆脱事事请示汇报，自主处理各日常工作，加强事业部管理者责任感，发挥他们经营管理主动性和创造性，提高经营适应能力。
（3）各事业部可集中力量从事某一方面经营活动，高度专业化，整个企业可容纳若干经营特点很大差别的事业部，形成大型联合企业。
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
组织机构重叠、管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时忽视企业整体利益。
2.试述正式组织的三要素
正式组织产生于协作意愿，能相互沟通个体围绕共同目标努力之时。
三个基本要素：
协作意愿、共同目标和信息沟通。
1）协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。
从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人诱因和赋予个人工作间的对比关系。
找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是维持组织生存发展的重要条件。
2）共同目标是正式组织第二个要素。
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。
组织的共同目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须被他们接受。
否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。
3）第三个要素是信息沟通。
协作意愿、共同目标只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
因此组织目标的实现，上述三个基本要素缺一不可。
3、需要激励模式的主要理论基点是什么
需要激励模式是以需要为主要作用机制，针对员工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。
需要是多方面的，多种需要处于不同层次地位；未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，会转而追求满足高层次的需要；高层次需要的激励作用更为强大、持久。
尤以美国心理学家马斯洛的需求层次论影响最广泛。
（1）需要层次论。
马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现。
（2双因素理论。
美国心理学家赫茨伯格1966年提出的一种工作动机理论。
又称激励-保健理论。
员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。
属于保健因素的有：
公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。
使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关。
属于激励因素的有：
工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。
4、试论制度化管理与人性。
制度化管理的实质是以科学确定的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于人的、科学的、合理的理性权威实行管理。
1）制度化管理倾向于管理过程和企业组织设计为一完美的机器，只讲规律、讲科学、讲理性，而从不考虑人性。
2）由于组织是由人组成的，不能像机器一样节律有制，所以完美的制度化管理只是一种抽象。
3）企业承包组织只有通过对机制调节，从企业组织生存发展的需求考虑，在制度化管理的基础上，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。
总之，企业在推行制度化管理的同时要处理好以下两组矛盾平衡关系：
（1）经与权的关系。
“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，衡量是非轻重。
处理经与权的矛盾需要注意下面两点：
第一，应加强经的一面，推行制度化管理。
第二，在基本的方面，关系全局的方面坚持原则；在局部的、无关宏旨的方面多给灵活性。
（2）他律与自律关系。
借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。
处理他律与自律的矛盾有两点是必须注意：
一，必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。
二，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律范围。
5.如何把握激励的方法?
（1）工作丰富化。
工作丰富化是指通过改进工作设计、丰富工作内容、赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。
（2）员工参与管理。
首先，员工可以全面了解企业的有关情况；其次，提高员工对企业决策的承认和接受程度；最后，充分调动员工的个人潜能。
（3）奖酬。
首先，行为发生的诱因，引导员工行为。
其次，行为结果的报酬，成为其采取积极行为的驱动力。
再次，作为强化因素。
此外，还是行为后果的重要反馈。
6.试述构成领导环境的五个相对独立的因素
（1）集权程度和对工作的评价。
（2）企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求。
（3）企业组织的整体规模。
（4）工作群体的结构。
（5）企业组织的层次和信息传递。
7、简述人际沟通过程的特殊性。
沟通是指为了设定的目标、凭借一定的符号载体，在个人与群体之间传达思想、交流感情与互通信息的过程。
人际沟通的特性如下：
1）沟通主要是通过语言来进行。
2）沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
3）在人际沟通过程中，心理因素有着重要的意义。
4）在人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍。
8、组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要有哪几个方面?
（1）分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确。
（2）信息系统不流畅，沟通不良。
（3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下。
（4）机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐。
（5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统。
（6）多头领导，不能形成统一的指挥系统。
（7）授权不当，权责不对等。
（8）组织缺乏创新，难以发展。
9、如何理解激励的心理机制（简述激励的过程）
需要是指人对某种事物的渴求或欲望。
动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
目标是行为所要实现的结果。
需要、动机和目标三者构成一个完整的激励过程。
由需要引起动机、动机支配行为并指向预定的目标是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。
10、简述革新的过程。
革新不是一项决策或一种措施所能实现的，它要花费一定的时间，经历一个过程，包括从观念到行为的一系列变化，是一项涉及到企业经营管理全面的系统工程。
这一过程包括四个阶段，即认识、探索、决策、稳定四个阶段。
1）认识阶段是有关企业经营已趋成熟或饱和的认识过程。
认识是革新的前提。
2）探索阶段，是在关于成熟化认识基础上，重新分析研究市场，寻找发展途径和机会，进行战略探索的阶段。
3）决策阶段是企业作出重大转折性决策、确定新战略的阶段。
4）稳定阶段是根据新确定的经营战略协调和组织企业各方面资源和力量、展开战略、稳定经营的过程。
这四个阶段，因情况条件不同可能花费时间各有不同，而且相互之间有交叉和重复部分。
11.论企业在发展过程中矛盾冲突（试述企业组织本身的矛盾因素）
企业发展过程中之所以充满了矛盾冲突，一是由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内，二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。
矛盾冲突是企业发展过程的常态。
一、企业组织本身的矛盾因素：
（1）环境要求与组织内部要求之间的矛盾；
（2）组织目标与个人目标之间的矛盾；（3）科学、理性与人性之间的矛盾。
二、环境的变化。
环境因素的变化、会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。
其中，竞争、技术和需求的变化是最主要的因素。
三、企业的发展。
企业的发展是带来问题的一个重要原因。
其主要表现有三方面。
（1）企业发展带来企业与环境均衡的破坏；
（2）企业发展带来企业内部均衡的破坏；（3）企业发展过程中产生的问题
四、企业发展与惯性。
企业发展过程还是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。
企业发展过程还必须解决发展与惯性之间的矛盾。
（1）体系惯性；
（2）个人惯性。
五、权变观点。
不能用一套固定的、不变的体系和方法对待企业发展，而是要在各种极端之间找到某种均衡，要随情况的不同采用不同的手段方法，在动态中协调企业内部各方面关系。
12、简述组织的内部平衡？
组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。
组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
是诱因与贡献的平衡。
组织内部平衡与下述几种因素直接相关：
1）个人的需求、动机及其标准。
显然，个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。
2）诱因的分配过程
3）组织的效率。
组织的效率是组织目标的实现的程度，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。
在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化等多种职能活动来实现。
1企业使命：
企业管理者确定的生产经营的总方向、总目的、总特征和总指导思想.
2协同作用：
从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
3经营战略：
又称经营单位战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务。
4竞争优势：
指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。
5核心能力：
企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。
6战略联盟：
由两个或以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的松散合作模式。
7公司分立：
母公司将其在子公司所拥有股份按母公司股东在母公司持股比例分配给母公司股东，从而在法律上将子公司的经营从母公司的经营中分离。
8公司紧缩战略：
对公司股本或资产进行重组，从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。
9钻石模型
钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有强竞争力。
波特认为，决定一个国家某种产业竞争力有四个因素：
•生产要素――人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
•需求状况――主要是本国市场的需求。
•相关产业表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
•组织战略、结构、竞争对手表现。
1生产要素有两种，其一：
基本生产要素，高等要素；其二：
通用要素，特殊要素。
2需求状况：
绝大数企业，最初销售从国内市场开始，这种以本国需求为出发点而发展起来的生产方式，组织形式，营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势。
3相关产业，任一行业要在国际市场领先，须其供货商和其他相关行业也是世界一流，任何国家优势行业表现为优势行业群。
4组织战略和竞争。
人力资源影响，企业战略影响
10战略控制：
监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。
战略控制的制约因素包括：
人员、组织、企业文化。
11SWOT分析，综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
S-内部优势（strengths）,w-内部劣势（weakness）,o-外部环境机会（opportunities）,t-外部环境威胁（threats）。
12价值链：
企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动；所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成创造价值的动态过程，即价值链。
13进入壁垒：
进入一个产业需克服障碍和付出代价，影响进入壁垒因素：
规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。
14宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治（political）、经济（economic）、社会（society）和技术（technological）等这四大类影响企业的外部环境因素，宏观环境分析又称PEST分析。
15总体战略：
是企业战略中最高层次战略，特征如下：
1、全局发展，整体性，长期战略行为
2、企业总战略的制定和推行人员主要是高层管理人员；
3、当企业形态简单，经营业务和目标单一，企业总体战略就是经营战略。
16企业战略：
企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定；是制定各种计划的基础。
一、简述波士顿矩阵的应用及局限性。
波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务组合为一个进行整体分析的战略分析工具。
以相对市场占有率和市场增长率为横纵坐标将企业所有业务单位区分为明星、问题、现金牛、瘦狗业务，以此决定不同业务单元发展方向和发展重点。
基本步骤：
1）核算企业各种产品的市场增长率（Y）和市场占有率（X）
2）绘制四象限图
各象限产品的定义及战略
明星产品（starts）,发展战略：
扩大规模和市场机会，以长远利益为目标；现金牛产品（cashcow）,厚利产品，处于低市场增长率，高市场占有率，成熟期，收获战略，既所投入资源达到短期收益最大化为限。
问题产品（questionmarks）,高市场增长率，低市场占有率，选择性投资战略，先确定哪些经过改造可成明星产品进行投资，提高市场占有率，其他产品扶持政策。
瘦狗产品（dogs），衰退类产品，撤退战略，减少批量，逐渐撤退。
波士顿矩阵的应用：
1）发展，若金牛想尽快成为明星，就要增加资金投入。
2）保持，投资维持现状，对于较大金牛，可以此目标，产生更多收益。
3）收割，收获短期收益，目标在短期内尽可能最大限度现金收入，处境不佳的金牛以及瘦狗。
4）放弃，无利可图的瘦狗和问题业务。
波士顿矩阵局限性：
1）在实践中，确定各业务市场增长率和相对市场份额比较困难。
数据与现实不符。
2）波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业业务划分为四种类型，相对来说，过于简单。
3）波士顿矩阵中市场增长率与相对市场份额之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。
4）企业要对一系列经营业务进行战略评价，仅仅靠市场增长率和相对市场份额不够，还需行业的技术等其他指标。
二、如何用PEST分析法进行宏观环境分析
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的外部环境因素，宏观环境分析又简称为PEST分析。
宏观环境分析可从几个方面来进行：
1）政治法律环境影响因素：
企业所在地区政局稳定性；国家政治制度以及执政党、基本政策连续性和稳定性；各政治利益集团对生产经营影响；政府行为对生产经营影响；法律、法规及执法机关对企业生产经营影响。
2）经济环境的影响因素：
宏观方面的经济周期、市场规模、物价总水平、要素市场、基础设施等。
微观方面消费者收入、偏好、储蓄等。
3）社会文化环境影响因素：
人口、教育水平、文化传统、价值观等。
4）技术环境影响因素：
技术进步对企业生产经营水平、产品工艺改进、资源状况改善及对员工、管理者素质提高要求。
三、企业实施多元化的原因、目标
1）在海尔集团的发展中，主要采取了哪些战略？
对这些战略作简要解释。
2）结合本案例简答多元化经营战略的实施目标？
3）结合本案例简答多元化经营战略的原因。
1）海尔集团的发展战略主要分为两个阶段：
第一阶段是从1984年到1991年为期七年的品牌发展阶段。
七年间只做冰箱一种产品，通过冰箱逐渐建立起品牌的声誉和信用；第二阶段是从1991年到1998年的又一个七年的多元化产品战略时期。
海尔有步骤地实施了战略并购、蓝海战略、战略联盟、多元化战略成功避免了产品单一带的竞争风险，同时形成了产品互补。
2）多元化的目标：
（1）不同行业经营来分散风险；
（2）引导金融资源投向能提供最佳利润产业；（3）增加企业稳定盈利；（4）以优惠价格购买较高盈利率企业，股东价值得到增强。
3）多元化经营战略原因：
1）核心能力资本化。
2）增强市场力量。
3）共享基础作业。
4）平衡财务资源。
5）维持业务成长。
6）降低经营风险。
四、并购的一般战略利益：
合并：
同等企业间重新组合，新建立企业常常新名称；收购：
企业（收购者）收购和吸纳另一个企业（被收购者）业务。
（1）通过并购占领市场
（2）通过兼并资源互补
（3）通过兼并竞争优势
（4）通过兼并持续获得战略资源和增值
五、简述企业战略构成要素
企业战略由以下四个要素组成：
经营范围：
从事生产经营活动领域
资源配置：
过去和目前资源和技能配置的水平和模式
竞争优势：
通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用：
从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
六、简述新兴产业的特点和战略选择
新兴产业是指采用微电子技术、信息技术、生物工程、新材料、新能源、空间技术而发展起来的行业。
由于新兴产业存在太多不确定性，所以针对该产业有以下战略选择：
1）促进产业结构趋向稳定：
要求企业能够在产品策略、营销方法以及价格上制定一套适合自身发展的竞争原则，有利于企业建立长期行业地位。
2）正确对待产业发展的外在性：
行业内企业发展离不开同类企业的协调及整个行业发展。
为了整体发展，企业须要处理好与竞争者的关系，有时需要放弃暂时利益。
3）注意产业机会与障碍转变：
行业中机会与障碍会随着产业规模成长和技术成熟而发生结构性变化，企业必须寻求新方法来维持行业中地位。
4）选择适当进入时机和领域：
企业形象和声誉对该行业产品的购买者重要时、先进入企业创造的经验让后进入者无法模仿时、可赢得顾客的忠诚时以及供应商和经销商能使企业获得竞争优势时，企业较为适宜进入。
七、简述分散产业的特点和战略选择
论述行业周期阶段的战略选择
行业周期阶段包括：
新兴行业、高动荡行业、成熟行业、停滞和衰退行业以及与行业集中度相关的分散行业。
依据各个阶段的特点可分别实施下列战略：
1）新兴行业：
市场不确定性、技术不确定性、战略不确定性、可以实现经济规模、用户多是首次消费、存在大量早期进入障碍。
可选择战略：
塑造产业结构、处理好竞争者关系、注意产业机会与障碍转变、选择进入时机和领域。
2）高动荡行业：
技术变化快、产品生命周期短、顾客期望变化快、不断出现新竞争者、新竞争者加入。
可供选择战略：
投资于研发、培育快速反应能力、利用战略合作发展特定的经验和能力、不断创新，产品和服务保持新颖。
3）成熟行业：
需求增长缓慢、竞争加剧、顾客需求复杂、强调成本和服务、生产过剩、行业利润下降。
可供选择战略：
削减边际产品、强调价值链创新、关注压缩成本、增加对现有顾客销售、国际化发展、培育新的竞争能力。
4）停滞和衰退行业：
需求量增长比整个经济缓慢、竞争压力加剧、行业为较少数企业构成。
可供选择战略：
重点集中战略、差异化战略、成本领先战略。
5）分散行业：
由大量中小企业构成、没有占绝对市场份额主导者、顾客需求过于分散、进入壁垒低、缺乏经济规模、技术开发要求企业专业化、产品或服务正在全球化、行业处于进入期。
可选择战略：
特许经营、连锁经营、突出特色经营、低成本竞争战略、差异化竞争战略、集中化战略。
规范化设备和流程；成为低成本经营者技术创新实现经济规模；增加经济附加值，实现竞争优势。
八、简述新兴市场的战略选择（本土企业在面对跨国公司挑战）
实施新兴市场战略需考虑：
公司战略资产是否仅适用国内市场、战略资产能否在全球竞争时，给对手强大压力。
本土企业面对跨国公司挑战时可采取策略：
1）本土优势进行防御：
目光集中于喜欢本国产品客户；频繁调整产品和服务，以适应客户需要；分销网络建设和管理
2）向海外延伸本土优势：
合理运用可移植优势资源，以本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。
3）避开跨国公司冲击：
重新考虑商业模式；与跨国公司建立合资、合作企业；将企业出售给跨国公司。
4）全球范围内对抗：
找一个定位明确易于防守市场；不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。
九、简述国际竞争优势来源
钻石模型（国际竞争优势来源）：
迈克尔.波特提出国际竞争优势分析工具，行业的竞争优势取决于生产要素、需求状况、相关行业、组织战略结构和竞争四种因素。
生产要素：
其一：
基本生产要素，高等要素；其二：
通用要素，特殊要素
需求状况：
绝大数企业最初销售是从国内市场开始，以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式，组织形式，营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势。
相关产业：
任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流，任何国家优势行业往往表现为优势行业群。
组织战略和竞争：
人力资源影响，企业战略影响。
十、试从企业的发展阶段分析战略与结构的关系。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。
这时，企业会采用合适战略，并要求组织结构做出相应反应。
主要战略：
增大数量战略-简单组织结构；扩大地区战略-职能部门组织结构、纵向整合战略-事业部制结构、多种经营战略-矩阵制或经营单位结构。
十一、简述蓝海战略的原因和方法
红海战略：
已存在行业，已知市场空间，游戏规则已确定，竞争激烈，老化战略
蓝海战略：
未出现行业，尚未开发市场，没游戏规则，没竞争，新时代有活力战略
蓝海战略推动力：
1）产业生产率提高，产品数量增加，供大于求，产品与服务流通加速，
2）价格战，利润空间收窄，
3）细分品牌困难
蓝海战略六大原则
制定战略原则：
重建
升级会员 