企业ERP关键实施活动的强化机制.docx

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企业ERP关键实施活动的强化机制

企业ERP关键实施活动的强化机制

2013年11月28日13:

42来源：

《管理评论》2013年5期作者：

刘家国施高伟赵金楼字号

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内容摘要：

关键词：

作者简介：

　　内容提要：

提出通过强化ERP关键实施活动来提高ERP使用绩效的研究观点，从管理视角出发研究动态测评、实施人员激励对业务流程重组和变革管理这两个关键实施活动的影响机制。

本研究收集了中国多个行业的数据，利用结构方程模型方法对数据进行统计分析。

研究表明，业务流程重组对ERP使用绩效有着积极的促进作用，而变革管理通过业务流程重组的中介作用对ERP使用绩效产生影响；动态测评通过影响业务流程重组来影响ERP使用绩效；实施人员激励则通过影响变革管理来影响业务流程重组，进而影响ERP使用绩效。

　　关键词：

企业资源计划动态测评实施人员激励业务流程重组变革管理

　　作者简介：

刘家国，哈尔滨工程大学经济管理学院副教授，博士，哈尔滨工程大学经济管理学院，哈尔滨　150001；施高伟，哈尔滨工程大学经济管理学院硕士研究生，哈尔滨工程大学经济管理学院，哈尔滨　150001；赵金楼，哈尔滨工程大学经济管理学院教授，博士生导师，哈尔滨工程大学经济管理学院，哈尔滨　150001

　　引言

　　许多研究人员和从业人员认为，20世纪90年代，企业资源规划（ERP）系统是企业在利用信息技术方面最重要的发展[1]。

现今，ERP技术的进步和发展加速了全球化和竞争的步伐[2]。

据统计，2010年我国生产制造业ERP市场规模达到58.2亿元，相较2009年同比增长27.2%，预计2011年的市场规模将同比增长28.2%，达到74.6亿元[3]。

在经营领域，ERP可能是增长最迅速的系统，成千上万的企业已经实施或正在实施ERP系统[4]。

　　成功实施ERP系统所获得的好处显然是巨大的，但一次失败的实施将会给企业带来重大的损失[5]。

许多ERP系统的实施被批评，因为没有考虑实施的时间、成本和实施造成的破坏，甚至有时系统开始运行才发现只能给企业带来有限的利益[6]。

当大量的资金投入到企业ERP系统，最终却不能实现企业预期的目标，甚至给企业带来损失时，很多人开始质疑ERP系统，进而引发了IT生产力悖论[7]。

　　Begley曾说“失败的技术往往被责备，但90%以上，ERP的问题与实施有关”[8]。

过去人们在讨论ERP实施的关键因素时，通常把技术因素放在重要位置，而忽视了实施过程中涉及的组织变革、流程重组等实施活动因素[9，10]。

很多学者认识到实施活动对于ERP项目最终能否成功具有重要影响作用，并开始研究二者之间的关系。

Majed等[11]建立了一个ERP关键因素分类法。

这个分类表明了ERP成功和ERP实施关键因素之间的关联，有助于对ERP利益的实现。

分类中的关键因素通过战略、结构、业务过程、IT、文化和管理系统，在ERP实施活动和企业绩效改进之间架起了联系的桥梁。

Salvador等[12]基于TAM模型分析了ERP实施的关键成功因素，得出高层管理支持、沟通、合作和培训对ERP实施成功具有积极作用，而技术复杂性则对ERP项目有负面影响。

　　在国内，仲秋雁等[13]运用实证方法，确定领导因素、变革管理、业务流程重组、项目管理和外部支持这五类因素是ERP实施的关键成功因素，而变革管理和业务流程重组则是其中对中国企业ERP实施成功影响最大的两个因素。

叶强等[14]从组织视角出发，运用结构方程模型方法，研究组织因素对ERP使用绩效的影响机制，得出高层管理支持通过同时影响ERP使用和流程效率来影响企业业绩；而组织变革则通过影响ERP的使用来影响流程效率，进而间接影响企业业绩。

通过对国内外大量ERP实施相关文献的阅读研究，我们发现虽然很多学者都对ERP实施活动因素进行了研究，但主要集中在分析实施活动因素与ERP实施成功、企业绩效之间的影响关系，这些研究虽然得出了大量ERP实施关键成功因素模型，使我们认识到ERP实施过程中应注意的关键活动，但对如何科学合理地实施这些活动却缺乏相应的研究，这也使很多企业在实施ERP时不能有效的控制成本和时间，从而导致ERP实施的失败。

因此，本文的研究目的就在于如何强化这些关键实施活动，使企业在实施ERP系统时，不仅知道应关注哪些关键实施活动，更明白如何科学合理地实施这些活动。

　　基于此，本文主要解决以下两个研究问题：

哪些因素可以强化ERP实施过程中的关键活动？

这些因素与关键实施活动之间的影响机制是怎样的？

　　国内外文献综述

　　1、ERP使用绩效测评现状

　　ERP实施活动的优劣需要通过测评ERP的使用绩效来反馈，因此，本文首先研究ERP使用绩效测评方法。

目前对ERP系统成功的测量研究，评价或评估才刚刚开始[15]。

Davenport[1]建议对ERP系统使用绩效的评价，应该包括生产经营效率、财务绩效和企业竞争力等方面。

Jeff等[16]确定了8个实施ERP所带来的益处，而Vijay等[17]开发了一套最初的测量项目，利用35个指标测量ERP使用绩效，包括运营效益、业务流程、战略IT规划、客户满意度和流程规划整合等几个方面。

一些研究EPP成功的学者利用一个单维的成功指标，也就是客户满意度，用来测量软件的有效性[18,19]。

国内学者叶强等[14]通过分析ERP使用程度、流程效率和企业业绩三者之间的关系，得出ERP使用绩效的测量不应局限于财务绩效等指标，还应考虑客户满意程度和企业流程效率等因素。

虽然国内外学者提出了多种测量ERP使用绩效的指标模型，但通过归纳本文认为可以将ERP使用绩效测量指标概括为三个方面：

财务绩效[1，20]、流程效率[14，17]、客户满意度[17,21]。

因此，本文从这三个方面测量ERP使用绩效。

　　2、ERP实施活动研究现状

　　在信息系统领域，实施活动被定义为“以企业决定安装以计算机为基础的组织信息系统为开端，以系统作为一个组织的信息系统的组成部分进行运行为结束的一个过程”[22]，因此有人将项目准备阶段的软件选型等作为关键的实施活动，认为它是ERP实施成败的关键[23]。

也有学者认为员工参与是影响ERP实施的关键活动[24]。

Slooten等[25]则通过分析项目具体实施阶段的活动，得出业务流程重组是ERP实施的关键活动。

Klaus等[26]从组织角度出发认为变革管理是ERP实施的关键活动。

国内学者仲秋雁等[13]过实证分析，得出5个ERP实施关键因素，其中变革管理和业务流程重组对中国企业ERP实施成功的影响最大。

　　通过阅读分析国内外有关ERP实施活动的文献，目前比较认同的有变革管理[14,26]和业务流程重组[13,25]两个关键实施活动。

但是目前的研究集中在分析这两个因素与企业绩效之间的关系，而对如何强化这两个关键实施活动，目前还缺乏深入的研究。

　　3、强化ERP实施活动的管理性因素研究现状

　　虽然影响ERP实施成功的因素还有很多，比如企业文化、组织规模等，但这些因素都难以改变，因此本文选取了变革管理和业务流程重组这两个能够加以管理和控制的因素，将二者作为ERP实施的关键活动。

因此，针对如何强化这两个关键实施活动的问题，应该从管理的角度出发进行分析。

　　成功的ERP系统实施取决于有效的项目管理原则[23]。

如果企业不具备基本的项目管理基础，而尝试实施ERP系统或其它整合内部功能的系统都是在冒险。

有些学者认为企业实施ERP失败，最重要的原因就是企业管理基础问题，而组织变革、流程重组、企业文化和制度等则是其关键方面[27-29]。

成功的ERP实施需要在实施的整个过程中进行连续的监督和自我诊断[23]，通过测评可以发现实施过程中出现的问题，并加以改进。

HP指出ERP的实施是与人有关，而不是过程或技术。

实施ERP系统，企业必然要进行重大的转变，而管理这种变化必然要进行组织变革管理，变革管理虽然可以通过沟通协调减少组织变化过程中员工产生的抵触情绪，但这只是缓和了员工的情绪，而没有考虑实施人员在实施过程中所承受的巨大压力。

因此，如何激励实施人员，保持良好的心态进行变革管理具有重要的研究意义。

　　基于此，本文选取动态测评和实施人员激励作为强化ERP实施活动的管理性因素，而像计划、领导和协调等管理性因素，有的是在具体实施活动开始之前起作用，有的是象征性引导作用，还有的与一些具体实施活动功能重叠，虽然对实施活动也有影响，但针对性的强化作用并不明显，因此，本文就不再考虑其他管理性因素。

　　图1　概念模型

　　为了检验动态测评和实施人员激励两个管理性因素对变革管理和业务流程重组两个关键实施活动的影响，本文构建了一个概念模型：

如图1所示。

　　1、实施活动与ERP使用绩效

　　实施ERP系统涉及将现有的业务流程重组成更好的业务流程标准[30,31]。

业务流程重组（BPR）被Hammer和Champy[32]定义为“从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以实现关键性能的改善，如成本、质量、服务和速度”。

ERP和其它大型先进技术系统失败的主要原因之一是企业为了满足他们的购买，简单低估了他们应该改变和再造现有业务流程的程度[4]。

ERP通常被看作是一种能给企业带来根本性变革的新技术，因此，某种程度上实施ERP本身就是一种业务流程重组（BPR）。

实施业务流程重组要求对企业的组织机构、管理模式和业务流程等进行根本性改造，在这一过程中必然会遇到一些问题，由于管理者没有正视这些实施问题，反而通过改变ERP系统去适应原有的工作方式和业务流程，从而绕过改造过程中遇到的障碍，结果无法达到改善现有业务流程的目的，企业不能发挥ERP的功能，最终导致了ERP项目的失败。

因此，本文提出以下假设：

　　H1：

增强业务流程重组能提高ERP使用绩效。

　　ERP实施必然伴随着组织变革，而组织变革的复杂性决定了变革管理，尤其是对抵制行为进行管理的重要性。

很多学者研究发现变革管理等“软因素”对ERP系统实施具有重要作用，而管理者往往容易忽视这些因素。

而员工对组织变革的抵制往往给ERP实施造成很多障碍[13]。

变革管理包括管理者为了促进企业向ERP顺利转型，减少组织抵制所采取的所有与人员、文化和政治有关的活动。

为了减少员工的抵制行为，实施人员需要与员工沟通，详细介绍实施ERP系统各方面的理由，以使实施活动更加流畅[33]。

很多企业通过变革管理增强各部门之间的合作，减少业务流程重组过程中的问题[12]。

基于此，本文提出以下假设：

　　H2：

变革管理对业务流程重组具有正向的促进作用。

　　2、管理性因素与实施活动

　　“不能被度量的就不能被管理”[34]，这句话也适用于ERP项目。

本文对ERP实施活动的测评并不是直接对实施结果进行评价，而是对实施活动中的各个阶段性成果进行测量。

OliverWight公司推出的ABCD检测表[35]以及ERP实施能力测度模型（implementationcapabilityevaluationmodel，ICEM）[36]等ERP评价方法，主要侧重于ERP项目实施结束后的系统总体评价和项目的前期可行性分析评价。

但由于ERP项目实施周期长，经常造成实施完成后企业管理流程和组织形式与预期不相符的情况，结果又要重新调整和改进ERP系统，所以对ERP项目实施过程进行动态评价并根据评价结果对实施活动进行调整是十分必要的。

因此，本文提出以下假设：

　　H3：

强化动态测评管理对业务流程重组具有正向的促进作用。

　　本文激励管理与以往研究的不同在于激励的对象并不是企业部门的员工，而是ERP项目实施人员。

激励的目的就是激化实施人员的积极性，同一个人在充分激励的情况下所发挥的作用相当于激励前的3-4倍[37]。

在实施ERP系统过程中，实施人员会遇到各种问题，比如员工的抵制、部门之间的不配合等等，这会给实施人员带来很大的压力，从而影响他们的情绪，抑制工作水平。

在ERP项目中，实施活动是其关键，而实施活动中实施团队是关键，团队成员则需要激励[38]。

因此，企业需要建立对实施人员的激励制度，告诉实施人员哪些活动是正确的，是受到组织支持的，以此激励实施人员的积极性，减少他们的工作压力，使他们与员工和部门之间沟通交流更加高效，对组织变革管理更加合理。

基于此，本文提出以下假设：

　　H4：

强化实施人员激励管理可以提升变革管理的水平。

　　研究过程及结果分析

　　1、问卷设计

　　为了对以上概念模型进行科学合理的验证性分析，本研究采用问卷调查的方式收集数据。

问卷设计采用李克特7级量表的形式，在以往研究和现有测量问题的基础上，设计了一份使用21个问题测量5个构念的问卷。

问卷由问卷主体和企业基本情况两部分构成。

企业基本情况部分涉及企业规模，被调查者的职位层级以及企业是否实施了ERP等调查信息；问卷主体部分则包含了ERP使用绩效、业务流程重组、变革管理、实施人员激励和动态测评等5个变量的测量信息。

　　为了能够对5个变量进行准确测量，需要一套正确的、可观测的测量量表。

因为本文提出的实施人员激励和动态测评两个变量概念与以往研究不同，没有现成的测量指标。

因此新开发了一套测量指标。

（1）动态测评是为了对业务流程重组各阶段的工作进行评价，使实施工作循环有序的进行，因此它包括人员专业素质、实施成本标准、实施时间标准、预期成果及与实施阶段目标的比较这5个指标。

（2）实施人员激励是为了提高实施人员的工作积极性，进而提高实施效果，它包括实施人员与上级的交流、实施人员对ERP项目实施目标的认同度、实施人员的考核制度及实施人员之间的竞争关系这4个指标。

（3）变革管理包括高层领导的支持、部门员工的支持、ERP知识的教育、ERP操作技能的培训及ERP实施相关内容的宣传这5个指标。

（4）业务流程重组包括工作流程的安排、实施活动的执行程度、ERP系统与新业务流程的契合度及ERP系统最终效果这4个指标。

（5）ERP使用绩效包括客户满意度、企业生产经营效率及企业业绩这3个指标。

因为本文难以获得企业的一些关键信息，因此调查过程中，都是采用主观测量的方法。

在2011年3月份期间，通过对MBA班的学员进行预调研，将问卷进行了预测试，通过反馈的结果，对问卷进行了修改和完善。

　　2、数据收集

　　2011年4月至2011年5月期间，作者通过查阅地区企业名录，以邮寄或电子邮件的方式向被调查企业发放问卷。

本次问卷共发放400份，问卷共回收248份，回收率为62%，对没有使用ERP系统的企业回收的问卷，不是中、高层管理者回答的问卷以及漏答和乱答的问卷，本研究视为无效问卷，予以剔除。

无效问卷32份，剔除无效问卷后，回收的有效问卷216份，有效问卷回收率为54%。

样本企业主要分布在黑龙江（10.2%）、上海（12%）、浙江（18.1%）、江苏（20.9%）以及山东（10.6%）等省份，涵盖了电子、家电、医药、纺织/服装、计算机及通信设备等多个制造行业（50.9%），也包括交通运输、金融、保险和咨询等服务业（18.5%），其中大型企业（5000人以上）、中型企业（1000-5000人）和小型企业（1000人以下），各占57%、30%和13%。

　　3、数据分析

　　基于结构方程模型的要求，本研究通过SPSS16.0和LISREL8.70软件对数据进行分析。

根据经验规则，样本数量应大于观测指标总数的10倍以上，统计结果才比较科学。

本研究共涉及观测指标21个，样本数量应大于210，而本次调查有效样本量为216，符合结构方程模型分析要求。

　　首先，本文使用SPSS软件对问卷数据进行简单分析，检验数据的效度问题。

其次，结合SPSS和LISREL软件，对数据进行了信度分析。

最后，运用LISREL软件，使用基于最大似然法的结构方程模型对模型的拟合优度和各条路径进行了分析。

（1）效度和信度分析

　　研究过程中，首先使用SPSS软件对数据进行效度检验。

对于效度检验，首先进行KMO检验和Bartlett球体检验，检验结果如表1所示，KMO=0.880＞0.7，因子显著性概率Sig为0.000，小于0.001，两项测试结果表明数据适合做因子分析。

　　一般认为，对数据做效度分析时，因子负荷大于0.5是有效的，当选取指标对变量的累计解释度大于30%，则认为所选指标是有效的。

分析结果如表2所示，各个变量的所有指标中，最小因子负荷为0.527，大于0.5的效度要求，所选指标对各个变量的累计解释度最小为49.627%，超过30%的最低标准，这表明各个变量所选的因子是有效的。

　　对数据进行信度分析时，首先计算变量的Cronbach'sα系数，一般认为如果系数不超过0.6，则量表内部一致性信度不足；达到0.7-0.8时表示具有相当的信度；大于0.8时说明量表信度非常好。

计算结果见表3，各个变量的Cronbach'sα系数都在0.711以上，说明量表是符合信度要求的。

　　对于组合信度的测量，一般认为信度系数大于0.9，则内部一致性非常好；超过0.7表示内部一致性较好；低于0.3时说明一致性较差[39]。

有些学者认为潜变量的组合信度大于0.6即可接受[40]，还有些学者通过研究建议组合信度应在0.5以上[41]。

组合信度测量结果如表4所示，各因子载荷大部分都不小于0.6，最小值为0.51，大于0.3的有效判断标准。

同时各构念的组合信度值都不小于0.7，也达到了各自有效的判断标准，说明模型具有较好的信度，满足模型的测量要求，可以进一步做结构方程分析。

（2）拟合优度检验

　　在对模型拟合度分析时，对各个主要拟合评鉴指数收集、整理后，如表5所示。

　　模型拟合统计值中，卡方自由度比

显示模型基本拟合。

Steiger[42]认为，RMSE小于0.1是好的拟合；小于0.05表示非常好的拟合；小于0.01是非常出色的拟合。

Hu和Bentler[43]建议SRMR界值为0.08，即SRMR小于0.08表示模型拟合较好。

表中RMSE=0.089，且90%的置信区间上限为0.098，低于0.1的门槛，SRMR=0.073小于0.08的界值，两者显示模型都在接受范围之内。

模型的简约规范拟合指数PNFI=0.85，简约优度拟合指数PGFI=0.68都超出了建议值0.5（PNFI、PGFI），比较拟合指数CFI=0.95，满足建议值0.95，正规拟合指数NFI=0.92，非正规拟合指数NNFI=0.95亦超出建议值0.9（NFI、NNFI）。

综上所述，模型的总体拟合符合要求。

　　（3）假设路径检验

　　利用LISREL的最大似然法计算出的最终模型如图2所示，图中的结构方程模型显示了各个潜变量之间的路径系数、观测变量的因子载荷和误差方差。

　　图2　结构方程模型

　　本研究，一共有四个假设，假设检验结果如表6所示。

从表中可知，四个假设都得到支持，具体情况如下：

　　A.业务流程重组对ERP使用绩效的路径系数为0.94（T=11.37），该条路径成立，因此说明业务流程重组对企业ERP使用绩效的影响作用显著。

　　B.变革管理对业务流程重组的路径系数为0.89（T=9.63），该条路径成立，表明变革管理对业务流程重组具有显著的影响作用。

　　C.动态测评对业务流程重组的路径系数为0.23（T=5.56），该路径成立，说明动态测评对业务流程重组的影响作用显著。

　　D.实施人员激励对变革管理的路径系数为0.94（T=10.49），说明该条路径成立，因此实施人员激励对变革管理的影响作用显著。

　　讨论与启示

　　1、实施活动与ERP使用绩效

　　由“业务流程重组→ERP使用绩效”和“变革管理→业务流程重组”路径成立，可得H1和H2成立，两条路径同时成立说明，企业进行业务流程重组对ERP使用绩效有着直接促进作用，而变革管理的作用，则是通过业务流程重组间接促进ERP使用绩效。

　　图3　“变革管理→ERP使用绩效”的路径结果不显著

　　为了进一步验证变革管理对ERP使用绩效的机制，在原模型基础上将变革管理和ERP使用绩效的路径连接起来，重新对模型进行分析，结果如图3所示。

“变革管理→ERP使用绩效”的T-statistics值为0.50，在p＜0.05条件下不显著，表明变革管理并非直接影响ERP使用绩效，而是通过中介因素的作用来产生影响的。

由模型可得，“业务流程重组”在“变革管理”影响“ERP使用绩效”时起到了传递作用。

　　通过以上分析表明，变革管理虽然不能直接促进ERP使用绩效的提升，但是通过其对业务流程重组的促进作用会影响ERP使用绩效。

研究发现，一些企业会在实施ERP系统前或实施过程中，通过建立ERP专题网站和发行ERP专刊的形式宣传ERP相关信息；有些企业则在各个部门内组建变革管理小组，每个小组负责本部门的变革管理工作；还有很多企业对员工进行教育和培训，企业针对不同层次的员工在培训内容和程度上有不同的侧重点，使他们掌握相应的ERP知识和操作方法；此外，一些企业还通过加强与领导、员工的沟通交流，增进彼此的了解，以此获取各方面的支持。

这些都降低了ERP实施活动过程中“人”的阻力因素，为业务流程重组工作的顺利进行提供了有利条件，并进而影响ERP的使用绩效。

　　图4　“动态测评→变革管理”的路径结果不显著

　　2、动态测评与实施活动

　　由“动态测评→业务流程重组”路径成立，可得假设H3成立，即动态测评能够使业务流程重组更好的实施。

为了进一步验证动态测评与业务流程重组的关系，在模型中将动态测评与变革管理的路径相连，重新进行模型的路径分析，结果如图4。

“动态测评→变革管理”的T-statistics值为0.09，在p＜0.05条件下不显著，表明动态测评对变革管理的影响作用并不明显。

　　由以上分析可知，动态测评不能影响变革管理这一关键实施活动，而是通过促进业务流程重组的提高进而影响ERP使用绩效。

在对业务流程重组的动态测评过程中，难点就在于预先目标的设定，每一个实施阶段都有相应的预期目标，这些目标通常包括多个参数，例如：

时间、成本等。

对业务流程重组活动各个阶段的度量是根据预期目标的偏离状况来确定，如进度超出限度，成本超出限度，实施活动效果没有达到预期目标等。

这些指标参数最好在ERP业务流程专家（咨询专家）的帮助下进行修订。

在此基础上，进一步提出完善的实施控制方法和流程建议。

预期目标-实施活动-参数比较-持续改进-实施活动，这样就通过动态测评的关键作用为业务流程重组的科学合理实施奠定了基础，进而提高ERP项目实施的水平，达到预期的目标。

　　3、实施人员激励与实施活动

　　由“实施人员激励→变革管理”路径成立，可得假设H4成立，即实施人员激励能够提高变革管理的实施水平。

为了进一步验证实施人员激励与实施活动的关系，在模型中将实施人员激励与业务流程重组的路径相连，重新进行模型的路径分析，结果新模型与数据不吻合，无法求出T-statistics值，该模型不成立。

为了排除动态测评对业务流程重组的影响，将动态测评变量去掉，重新对模型检验，结果实施人员激励与业务流程重组的路径系数为负值，这显然是不成立的，表明实施人员激励对业务流程重组没有直接的显著影响。

为使逻辑更加严密，需进一步证明实施人员激励与业务流程重组是有联系的。

将原模型中其他变量去掉，仅保留实施人员激励和业务流程重组，结果显示T-statistics值为7.71，在p＜0.05条件下是显著的，从而证明了实施人员激励是通过变革管理间接影响业务流程重组的。

　　综合以上分析，可知实施人员激励不能直接影响业务流程重组这一关键实施活动，而是通过变革管理间接影响业务流程重组。

而针对实施人员激励这方面的研究，目前国内外还缺乏系统深入的研究。

如何提高实施人员的激励效果，合理的做法是实现ERP实施目标与个人目标、个人回报和个人努力的统一。

对于ERP实施目标与实施人员个人目标之间的差异，可以通过允许实施团队成员提出不同的意见与看法，协商出建设性的解决方法，谋求二者的统一