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基于折衷理论视角分析塔塔集团的全球化
基于折衷理论视角分析塔塔集团的全球化
摘要：
塔塔集团是印度最大的商业集团。
在近10年的时间里，塔塔集团通过一系列成功的跨国并购拓展其国际化业务，其旗下的许多公司在相关行业都取得了全球领先的地位。
本文以印度塔塔集团的国际化为案例背景，基于国际生产折衷理论的视角分析其全球化，深入探讨其对外直接投资的成功原因，并总结相关经验、启示以供其他企业在国际化进程中FDI时借鉴。
关键词：
塔塔集团；跨国并购；国际化；国际生产折衷理论
引言
在全球化时代，跨国投资成为必然。
20世纪90年代以来，经济全球化对世界经济产生了越来越重大的影响，国际经济环境发生了深刻的变革。
跨国投资的高速增长和企业的国际化进程的加速，大大加快了全球的产业结构调整和产业的国际转移，企业的国际竞争环境发生重大变化。
为了适应新的竞争环境，以集团公司为主体的跨国企业纷纷加大了跨国投资的力度，力求在国际市场中取得竞争优势。
跨国公司如何将全球战略融入到自身的全球化进程中？
我们又如何理解跨国企业对外直接投资的动机和行为方式？
以及影响跨国投资是否成功的决定因素有哪些？
本文以印度塔塔集团的国际化为案例背景，基于国际生产折衷理论分析其全球战略，深入探讨其对外直接投资的成功原因，并总结相关经验、启示以供其他企业在国际化进程中FDI时借鉴。
一、塔塔集团简介及国际生产折衷理论
1.1塔塔集团的简介
塔塔集团是印度最大的商业集团，它是一个家族企业，创立于1868年，总部位于印度孟买。
作为印度发展最快的商业集团，塔塔集团旗下拥有100多家子公司，在“全球范围内改善所服务社区的生活质量，并长期为其利益相关者创造价值”的集团宗旨指引下，其办事机构遍布世界六大洲100多个国家，并为150个国家提供产品和服务出口。
塔塔有限公司（TataSons）是塔塔公司的主要投资控股公司，其66%的股权由慈善基金持有并用于支持教育、医疗、生活领域、艺术和文化事业。
塔塔集团的商业运营涉及七个业务领域：
通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费产品和化工产品，其2014-2015财年总收入为1087.8亿美元，在全球各地的职员人数超过60万人。
每个塔塔公司或企业都在自己的董事会和股东的指导和监督下独立运作。
塔塔集团共有30个上市公司，其市值总额约1340亿美元（截至2015年3月31日）。
塔塔集团的主要公司包括：
塔塔钢铁公司、塔塔汽车公司、塔塔咨询服务公司（TCS）、塔塔电力公司、塔塔化工公司、塔塔全球饮料公司（TataGlobalBeverages）、塔塔电信服务公司、Titan、塔塔通信公司以及印度酒店集团。
塔塔集团旗下的许多公司在其相关行业都取得了全球领先的地位。
塔塔通信公司是世界排名第一的国际语音服务批发商；塔塔汽车公司是世界排名前十位的商用车辆制造商；塔塔钢铁公司位列世界前十五钢铁制造商之列；塔塔咨询服务公司的市值和利润使其荣膺世界第二大IT服务公司；塔塔全球饮料公司是世界第二大品牌茶叶公司；塔塔化工公司是世界第二大纯碱生产商。
塔塔集团的运营公司在各自所在的地区创造了大量的就业机会，为当地的投资建设做出了巨大的贡献。
140多年以来，印度塔塔这一名字以其恪守良好的价值观和商业道德而广受尊敬。
随着旗下公司的足迹遍布世界各地，塔塔集团的国际知名度也不断提高。
塔塔公司为客户带来了全球各地的知名品牌，方便了他们每日生活所需。
在2011全球前100大品牌中位列第41位。
在商业周刊杂志推出的“世界前50位最具创新性公司”排名中，塔塔集团列居第17位；在美国声誉研究所（ReputationInstitute）于2009年推出的“全球最富盛名的企业”排名中，塔塔集团排名第11位。
英国咨询公司品牌金融（BrandFinance）对塔塔品牌在2015年的评估价为230亿美元。
1.2国际生产折衷理论
1.2.1思想渊源
邓宁的国际生产折衷理论是从西方跨国公司理论的主流思潮中进行总结、归纳得出的。
海默从不完全竞争市场结构出发，提出了“企业特定优势”的概念，将其作为解释为什么企业会进行对外直接投资。
JaeS.Bain提出的“结构——行为——业绩”中市场结构是整个体系的出发点，“市场结构之所以重要，是因为结构决定了该产业中各厂商的行为，而其行为又决定了该产业效益的好坏”；后来对海默的分析方法称为“产业组织分析法”，海默只是解释了企业进行跨国经营必须具备的条件，而没有进一步分析解释企业进行跨国投资的原因。
而在20世纪70年代，PeterJ.Buckley和MarkC.Casson在《多国企业的未来》和《国际经营论》中用内部化理论解释了企业将独占的技术、信息、管理知识等在内部让渡，而不通过外部市场转让给其他企业。
在20世纪80年代，邓宁引进韦伯提出而俄林应用于国际贸易研究的区位理论，提出要将区位理论和内部化理论结合起来。
邓宁解释了企业对外直接投资的地理方向问题，但是邓宁的折衷理论是在前人一系列理论的基础上建立起来的。
1.2.2国际生产折衷理论体系的内容
邓宁理论体系内容的核心就是“OLI”模式。
即“所有权特定优势”（OwnershipSpecificAdvantages）、“内部化特定优势”（InternalizationSpecificAdvantages）和“区位特定优势”（LocationSpecificAdvantages）。
（1）所有权优势。
所谓的所有权特定优势就是指：
“对特定的无形资产的排他性的占有而形成的优势”。
这种优势归为独占无形资产优势（包括专有技术、获得资金的便利条件、管理技能）和规模经济优势（如企业经营规模适度）。
（2）区位优势。
区位特定优势是指跨国公司国际投资的引进国所拥有的要素禀赋、政策及市场环境优势，前者包括自然资源、地理位置等，后者包括政治经济制度、市场需求、劳动力成本、基础设施环境等区位因素直接影响国际技术转移的流向，技术供给方通过评价世界各国的区位特定优势来确定将其技术转移至何处才能实现利益最大化和风险最小化。
（3）内部化优势。
内部化特定优势是指企业在内部运用自己的所有权优势达到降低交易成本、交易风险的能力。
企业通过内部化的管理、控制和协调来替代市场机制的作用，缓和或克服中间产品特性与外部市场机制矛盾，使其生产经营活动保持稳定并从中获取收益。
内部化理论以垄断优势和市场不完全作为理论分析的前提，以交易成本理论为基础，分析中间产品市场的不完全对跨国公司行为影响，中间产品市场的不完全竞争是导致企业内部化的根本原因。
邓宁的国际生产折衷理论认为跨国公司对外直接投资应具备所有权优势（即垄断优势）、内部化优势、区位优势，这三个方面的优势决定了对外直接投资的动因、投资决策和投资方向。
如果说所有权优势和内部化优势是国际直接投资的必要条件，则区位优势是国际直接投资的充分条件，只有三种优势同时存在，国际直接投资才会成功。
该理论认为，所有权优势、区位优势、市场内部化优势的组合不仅说明国际企业或跨国公司是否具有直接投资的优势，而且还可以帮助企业选择国际营销的途径和建立优势的方式，主要有以下两层含义：
第一，从选择营销方式的条件来看，国际企业要对外直接投资必须同时具备所有权，市场内部化和区位三种优势，而出口则只需要拥有所有权和市场内部化优势，如果企业只拥有所有权优势那就只能选择技术转让方式；
第二，从建立某种优势的途径来看国际企业要同时拥有三种优势所带来的的收益，那就必须选择国际直接投资方式，如果公司仅采取出口方式，就会丧失区位优势的收益，如果只采用技术转让的方式，那么企业就会丧失内部化和区位优势多能带来的收益。
二、塔塔集团的发展与国际化扩张
2.1塔塔集团的早期发展
1869年，塔塔集团的创始人贾姆谢特吉·塔塔在印度中部创办了第一家棉纺厂，起初因产品质量次，销路不好，两年后就关闭了。
吸取教训后，8年后，他重建纺织厂，从美国进口了最先进的设备。
凭借胆识和毅力，使塔塔家族在19世纪末崛起就成为了印度首富。
20世纪初，塔塔家族开始涉足钢铁、电力、水泥等重工业。
塔塔钢铁公司成立于1907年，并且在一战期间成为印度民族钢铁业的老大。
长子杜拉布又于1910年相继创建了塔塔水利发电公司、安得拉河谷电力公司和塔塔电力公司。
印度独立之后，塔塔集团开始实施钢和电力各翻一倍的扩建计划，同时进入汽车制造业。
19世纪50年代塔塔集团开始着重发展政策允许的产业，但同时也不断的开拓新的行业领域，如汽车制造、电脑和软件开发、咨询服务等。
据1965年印度调查委员会的资料，塔塔集团的总资产已达40多亿卢比，拥有的企业也增至53家，在钢铁、电力、机械和化工等行业占有举足轻重的地位。
塔塔集团自形成之日起到1977年一直是印度最大的集团。
据印度公共事务部公布的材料，1977年塔塔集团的资产为106亿零9280万卢比，印度20家垄断集团的资产总额为540亿170万卢比，塔塔占五分之一。
2.2塔塔集团的国际化
尽管塔塔集团是印度成长最快的公司之一，也由于其多元化经营成为印度首屈一指的超级垄断集团，但是塔塔集团在1986年才决定将业务逐步国际化。
1986-1987年度的塔塔集团的出口额仅200万美元，1992-1993和1993-1994两年度分别达到了1.30亿美元和1.62亿美元，分别增长了64倍和80倍。
1995年5月塔塔茶叶公司同日本的日立签约在日本建立合营企业，塔塔占股51%，日立占股49%，主要业务是销售塔塔生产的茶叶，也为今后扩大塔塔企业的贸易业务准备条件，塔塔认为一个日本的贸易基地将会给他的公司的竞争带来优势。
其实，塔塔茶叶公司早已在伊朗、哈萨克斯坦以及美国等设立子公司。
塔塔集团相继在东南亚和西亚、非洲不少国家创办合营企业，业务涉及多个领域，其中规模较大、经营较为成功的有塔塔油脂公司和马来西亚联合种植园合资建立的联合塔塔棕榈油公司，其规模在马来西亚的合营企业中是最大的。
塔塔集团在新加坡新建的一家塔塔仪器工业公司也有相当规模。
21世纪后，塔塔集团的国际化进入全新阶段。
2000年到2010年，塔塔集团在世界范围内进行了近30场并购，没有一次失败。
2000年，塔塔茶叶公司出资4.35亿美元收购了比它自身大三倍的英国泰特莱茶叶公司（TetleyTea），这是印度公司历史上的首次大规模跨国并购行为。
此次收购使得塔塔能够向茶叶生产链的下游产业渗透，也奠定了塔塔全球饮料公司的世界第二大品牌茶叶公司的地位。
2004年，塔塔钢铁公司耗资3亿美元收购了新加坡大众钢铁公司（NatSteel），这样就可以将在印度钢铁厂生产的钢坯和铁坯运送到大众钢铁公司在新加坡的工厂进行深加工，然后再卖给东亚的建筑商和制造商，以瞄准中国、澳大利亚和东南亚市场。
同年3月，塔塔汽车公司以1.05亿美元的价格收购了韩国第二大重型卡车制造商大宇商务汽车公司，为的是取得大宇公司的卡车制造技术，并以韩国为跳板全面进军亚洲市场。
2007年4月，塔塔集团以137亿美元并购了欧洲第二大钢铁厂康力斯。
这桩并购不仅创下印度企业海外收购金额最高纪录，也使塔塔旗下钢铁企业从当时世界钢铁企业排名56位跃升为世界第六大钢铁企业。
这项交易使塔塔集团国际业务收入占比从35%跃升至65%，成为名副其实的国际化企业。
2008年，塔塔集团出资23亿美元，收购福特旗下的捷豹和路虎两大品牌，震惊了国际车坛。
塔塔用1年多的时间证明，捷豹路虎并没有因此而出现滑落反而由亏转盈，塔塔由此成为世界排名前五位的商用车辆制造商之一。
三、基于国际生产折衷理论的分析
根据邓宁的折衷理论，为了在国际市场上谋求更广阔的生存空间，企业通过在全球范围内的FDI活动来寻求企业急需的竞争优势，包括所有权优势、区位优势以及内部化优势，从而创造并进一步提升自己的竞争能力，保证企业的发展和壮大。
企业在进行FDI时有两种方式：
新建投资与跨国并购。
塔塔集团在国际化进程中的FDI主要以跨国并购的方式为主，新投资和独立开发的比较少。
表一：
塔塔集团近十年主要的FDI行为
行业
过程
方式
进入市场
饮料
2000年，塔塔茶叶公司出资4.35亿美元收购了比它自身大三倍的英国泰特莱茶叶公司（TetleyTea）
并购
英国、加拿大、美国等40多个国家和地区
2014年，塔塔全球饮料公司英国分公司全资收购了澳大利亚EarthRules公司旗下一家从事咖啡业务的品牌MAP
并购
澳大利亚
钢铁
2004年，塔塔钢铁公司耗资3亿美元收购了新加坡大众钢铁公司（NatSteel）
并购
环太平洋
2006年，塔塔钢铁公司收购泰国世纪钢铁公司
并购
东南亚
2007年4月，塔塔集团以137亿美元并购了欧洲第二大钢铁厂康力斯
并购
欧洲
汽车
2004年3月，塔塔汽车公司以1.05亿美元的价格收购了韩国第二大重型卡车制造商大宇商务汽车公司
并购
韩国等亚洲市场及美国等美洲市场
2008年，塔塔集团出资23亿美元，收购福特旗下的捷豹和路虎两大品牌
并购
140多个国家和地区
3.1寻求所有权优势
跨国并购不仅可以利用自身的所有权优势，也可以是获取被并购公司的所有权优势。
因为生产的国际化经营可以加强已有的所有权优势并增加新的优势，如进入新的资本市场、了解新的信息等。
通过并购外国企业而获取所有权优势，企业能强化现存的所有权优势。
企业可在跨国并购中寻求战略性资产以增强其所有权优势。
战略性资产包括研究与开发能力、技术、专利、商标、许可证、供应商网络、分销网络等，这些战略性资源是所有权优势的一部分。
例如，塔塔集团收购泰特莱已超过10年，但泰特莱品牌仍保持着独立的身份。
泰莱特茶叶包装上仅一行简朴的文字提示着消费者，他们正在购买的是一件塔塔产品。
或许与一家知名印度品牌建立联系，会让原产于印度的泰特莱茶受益。
但泰特莱的消费者坚持将其视为一个英国品牌，更改品牌名称会损害泰特莱在他们眼中的形象和声誉。
又如捷豹和路虎的例子，塔塔汽车断然拒绝了用塔塔给两者重新冠名的建议。
两个品牌都历史悠久，声名远扬，塔塔保留了二者的品牌，将拥有技术优势的捷豹路虎与原有的塔塔汽车进行深度整合，而且利用捷豹路虎原有的供应商网络和分销网络，直接进入了140个国家和地区市场，由此取得了巨大的成功。
3.2寻求内部化优势
内部化优势是以所有权优势的存在为前提的，内部化只是企业在全球化生产体系内转移其拥有的所有权优势，保证实现技术等垄断要素利润最大化的一种方式。
跨国公司控制着大部分所有权优势，通过跨国并购寻求所有优势的过程也是寻求内部化优势的过程，进而实现产业控制和市场控制。
（1）研发资源的内部化
把研发部门，尤其是发达国家企业的拥有核心技术企业的研发部门并购到企业当中后，可以避免外部专利技术知识信息市场的不确定性，减少交易费用，形成内部化优势。
例如塔塔集团收购韩国第二大重型卡车制造商大宇商务汽车公司以及福特旗下的捷豹和路虎两大品牌，部分原因也是为了获得其技术资源，并将这些资源内部化。
（2）中间产品或资源的内部化
中间产品市场的不完全竞争致使企业很难利用外部市场有效地开展经营活动，获取满意的收益。
这些都促使企业通过并购将这些中间产品在其组织体系内实现内部转移，从而节省交易费用，避免外部市场不完全带来的风险。
例如收购泰特莱茶叶公司，原因之一就是塔塔集团希望能够向茶叶生产链的下游产业渗透。
（3）全球供应链和销售渠道的整合
通过跨国并购合并东道国企业已经成熟的销售网络，将这部分市场内部化，使企业实现利润最大化，并能够及时了解市场的需求的变化，调整生产。
例如塔塔集团通过收购第二大钢铁厂康力斯直接进入欧洲市场；收购泰特莱直接进入英国、加拿大、美国等40多个国家和地区；收购捷豹路虎并利用捷豹路虎原有的供应商网络和分销网络，直接进入了140个国家和地区市场。
3.3利用东道国的区位优势
区位优势理论是从投资东道国的角度说明了东道国在吸引跨国并购方面所具有的优势，投资东道国在自然资源、市场、生产要素方面的优势决定投资母国的区位选择和投资类型。
各种区位因素构成了跨国并购的充分条件。
（1）绕过贸易壁垒
从国际贸易的角度来看，跨国并购是克服贸易壁垒、降低金融危机带来的出口压力的有效途径。
随着国际竞争的日益激烈，许多国家采取了贸易保护主义的政策，用高额关税、进口限额等种种措施筑起贸易壁垒。
在贸易壁垒面前，有效的途径就是去国外进行直接投资。
塔塔通过收购泰国世纪钢铁公司直接进入泰国钢铁市场，部分原因是由于泰国对进口钢铁实施反倾销措施，使得进口钢铁生产成本增加。
（2）贴近市场
东道国如果就是主要市场或者临近主要市场或与其他主要市场关系较好，进行并购有利于企业建立全球营销网络，形成和充分利用当地企业的生产规模，迅速获得信息，减少运输成本。
随着世界经济一体化和区域经济一体化的不断发展，各个自由贸易区实际上构成了一种贸易壁垒，使区域外国家相对于区内国家处于劣势地位。
例如，茶是英国传统的大众化饮料，平均每10人中有8人饮茶，每年全国消耗掉近20万吨的茶叶，占世界茶叶贸易总量的20%。
而塔塔茶叶公司收购了英国泰特莱茶叶公司便是为了贴近英国的茶叶市场。
四、总结与启示
本文以折衷理论为依据探讨了塔塔集团跨国并购中寻求的各种竞争优势，从而归纳出其FDI的动因：
寻求核心技术、寻求规模经济、开拓市场、寻求资源的内部化以及战略型并购等。
在以信息技术为主的新技术革命的推动下，经济全球化使世界经济环境发生了重大变化，从而使东道国和跨国公司的区位优势和所有权优势均受到不同程度的影响。
区位优势和所有权优势中被创造资产的重要性大大增加，知识及技术因素已成为东道国或跨国公司竞争力的重要内容。
跨国公司对外直接投资不仅是利用公司现有的特定优势，而且也是为了扩展公司的特定优势；而公司的特定优势不仅来源于对专有资产的占有，而且也来源于获取或有效地协调东道国其他公司的互补性资产。
另外跨国公司越来越多地采取并购的方式进行投资，而不是新建企业，主要原因也是由于并购的方式更符合跨国公司对核心技术、规模经济、开拓市场以及资源内部化的需求，而且在进入市场方面，并购比新建企业更有效率。
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