人本管理是企业发展的灵魂.docx
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人本管理是企业发展的灵魂
人本管理是企业发展的灵魂
管理—企业发展的灵魂
企业的发展，离不开管理，要想做好管理，就必须有严格的管理制度。
俗话说的好：
无规矩不成方圆，尤其在现代社会竞争激烈的今天，每个企业都需要不断学习、改进自己的管理办法，以适应新的社会发展空间，从而逐渐发展壮大。
千里之行，始于足下。
这就是说做任何事情，都需要我们实际出发，从小事做起。
企业的管理也是一样的，企业要想发展，就要有一套适合自己发展的管理制度，用来约束每位员工的行为，使其朝着企业发展的方向前进，与企业一起创造，实现员工的个人价值。
实行统一管理，是我们企业的一贯宗旨，也是为了员工更好的发展，养成良好的个人习惯，为企业发展出一份力。
结合公司推行的“五项管理制度”以及我们的实际工作，我认为实行统一管理的好处有以下两方面：
一、强化团队意识，实现个人价值
公司的发展离不开管理，有良好的管理制度，才能实现上行下效，激发员工的工作热情。
实行统一管理，能够使得员工感受到企业的存在，在制度面前，人人平等。
试想一下，如过一个企业没有统一的管理，员工自由散漫，那么任何发展都会将是水中花，镜中月，何谈发展？
更不用说能够形成强大的凝聚力，纵然每个人都有着渊博的学识，也是一盘散沙。
所以，统一的管理，是增强了员工的凝聚力，使其形成了强大的战斗力，像一把利剑，
更像一把开山斧，引领着企业做大、做强。
二、养成良好习惯，提高个人素质
统一的管理，在无形中规范员工的不良行为，使其养成良好的行为习惯，如：
工作时间不准抽烟、仪容、仪表的整洁等，都会在一定程度促使每位员工加以改正。
三人行，必有我师也！
在统一的管理制度面前，我们都会向着积极的、有良好工作作风的同事看齐，向他们学习，从而提高自身素质，不断地促使这公司向前发展，形成朝气勃勃的年轻团队。
同时，还不断激励着员工为了实现自己的价值，努力学习业务知识，掌握更高效、快捷的业务方法，不断创新，在提高自身素质的同时，也不断提高自身业务能力，做社会有用的人。
一个没有统一管理的企业，不是真正的企业。
不会形成应有的凝聚力。
管理，企业的灵魂，只有搞好管理，我们才会有能力、有实力做好每一件工作，为实现百年老店的夙愿，奉献出自己的一腔热忱。
第三篇：
人本化管理更有利于企业发展
谢谢大家，对方辩友的辩论虽然精彩，但是非常遗憾他们却不能从客观的角度分析问题，犯了一下几
点错误：
第一，将“人本化”等同于“人情化”，这两种理念有质的区别，人本化管理是一种建立在理性基础之上的感性管理模式，不以管理者好恶程度而改变，在选择人才上不以个人意志而改变。
第二，将“人本化”等同于“自由化”，人本化管理，并不代表自由散漫，而是恰恰相反，以严格的规章制度为前提，采用灵活的方式处理问题，使管理更注重人本思想，让员工自觉遵守制度，体现管理柔性的一面。
在卡耐基的人际关系学中，曾经有这样一句话---------你雇佣的不是一双手，而是整个人，正说明，企业管理本质是对人的管理；企业的发展，归根到底是依靠人才，我相信每个员工都梦寐以求------------------在工作中愉快的生活，在生活中快乐的工作，而这些正是人本化管理的核心价值所在。
我方认为，对于企业的长远发展而言，实施人本化管理的必要性有一下几点。
第一，瞬息万变的环境，呼吁企业实行人本化管理，从外部环境来说，人本化管理，是激发创新的有效机制，更好的促进企业变革，适应激烈竞争，从内部环境来说，企业政策、制度的实施制定，都离不开员工的参与，实行人本化管理，给予员工充分的尊重关爱信任，才能提高企业的凝聚力向心力战斗力。
第二，人本化管理，是企业与员工形成的一种和谐约定，将“要我做”的制度形式，变化为“我要做”自主形式，把员工的主观能动性调动起来，给员工创造宽松和谐的环境，使员工时刻怀着饱满的激情和决策，投身到工作中去。
第三，有助于企业做出高质量的决策，提高办事效率，增加制度的执行力，人本化管理，能够让员工充分的参与到组织决策当中，将员工的价值观与企业的价值观结合起来，从而使员工的努力方向与企业的发展方向统一，实现企业核心竞争力与个人价值体现的和谐双赢。
人本化管理作为世界先进的管理理念，是制度化管理的理性继承、科学修正，体现了企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，是科学而具有原则性的，在现代企业管理制度发展中，作为管理制度的主体地位，是历史的选择，被越来越多的企业家认同和接受。
因此我方认为，人本化管理更有利于企业发展。
天下无贼中的黎叔说过：
二十一世纪什么最重要？
人才！
企业如果连人都留不住，光有制度又如何谈的上发展，我们公司的经营理念是：
以人为本，充满活力，也正是说明了这一点，同时结合历史上一些事例也证明了我们的论点。
辩论会上，辩手们神采奕奕，有备而来。
每一队的前期准备工作都非常充分。
正方明确阐明了自己“制度化管理更有利于企业发展”的立场。
深刻剖析了制度化管理的渊源，并认为根植于现代经济的制度化管理方式必将继续促进企业的发展，而人本化管理的“这棵树”是离不开制度化的“土壤”的。
并以华为等国内优秀企业为例，在“华为基本法”的指引下华为取得了巨大发展，强调了制度化管理的优势地位。
反方后发制人，首先将“人本化”与“人情化”区分开来，接着以退为进，承认制度化管理的必要，然后话锋一转，论述了在现代企业资本、信息流动频繁的背景下，构筑良好企业文化的重要性，绝对离不开人本化的管理，而非刻板的制度化。
最终指出“以人为本”是中华文化之核心，当前国家也在力倡“和谐社会”，为人本化管理提供了理论依据。
第四篇：
企业人本管理的构建和发展
企业人本管理的构建和发展
人本管理是现代企业管理的新模式,其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。
因而在激烈的市场竞争时代,企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。
因此,构建企业人本管理,对增强企业竞争力,促进企业快速健康发展有着重要意义。
企业人本管理构建发展
一、人本管理的起源与发展
人本管理的思想在我国古代就已存在,中国三位伟大的儒家创始人孔子、孟子、荀子提出的“爱人贵民”的人本主义思想是中华民族的思想精华,曾被历代开明的统治者视为治国之本。
西方社会随着社会化大生产的发展,尤其是工业革命以后,逐步形成了人本管理的科学理论,总体概括为三个阶段。
第一阶段是20世纪初泰罗等人倡导的科学管理。
以提高劳动生产率为目标,在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面,进行了一系列探索,开创了科学管理的新时代。
但对人的认识是有缺陷的,一是把人看成“经济人”,过分强调物质刺激;二是把人看成和机器一样的工具。
第二阶段是从20世纪20年代开始的行为科学理论。
行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。
但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。
这一理论产生于对人本性的关注,始于美国著名的“霍桑实验”,期间有马斯洛的需求层次理论,即将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个方面的需求;麦格雷戈的“x理论—y理论”。
第三阶段是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。
这一阶段出现了许多新的管理技术,推进了管理手段现代化与管理方法现代化,提高了管理工作精确化、科学化的水平。
但实践表明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想现代化和人员现代化。
进入21世纪,随着新技术和现代管理方法的大量应用,人在经济活动中的作用越来越大,对人的认识也有了升华,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,也可以称之为管理思想发展的第四阶段。
这一阶段提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想;在实践中积极推行以人为中心的管理—人本管理,并积累了丰富的经验。
人本管理是时代发展的产物,人本管理是一种管理模式,更是一种管理哲学,其核心是尊重人和激发人的热情。
它在知识经济时代显示出新的特征,在不同企业里它的表现形式多样化,但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂,而今社会的人本管理是无数成功企业家追求的一种管理模式。
二、我国企业员工管理的四个阶段
1、自觉阶段。
在改革开放之前的计划经济年代,企业的管理者对员工很信任,事必躬亲,在处理一些事情上采取一种包办的专制手段。
员工从进厂到退休甚至死亡都是由企业一包到底,甚至有很多父辈退休、子女顶职的或是一家几代甚至亲戚六眷都在同一企业做事的,现象比较普遍。
企业员工只是企业生产的工具,对员工的管理也只是简单的派工,员工干好干坏一个样。
2、监督阶段。
在改革开放的初期至20世纪80年代末,企业管理者对员工不信任,运用各种手段监督员工工作,员工在一种被动和压抑的环境下工作,虽说效率有所提高,但是员工的积极性、主动性、创造性根本没有发挥出来,以事为中心的员工管理方式成为主流。
3、模糊阶段。
20世纪90年代初至20世纪末,随着企业经营体制改革的深化和发展,企
业积极模仿西方的管理方式加大力度分流人员,企业员工的流动性加强,企业员工收入差距拉大。
但由于管理手段过于简单,管理方式比较粗放,加之信息获取不对称,导致员工过于看重自己的利益。
员工对企业的不负责任和高流失率将给企业造成无法换回的后果,而企业管理者也只好自吞苦果,挥泪割爱。
4、资源阶段。
进入21世纪,随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
三、人本管理的四个要素
1、企业人。
在企业经营管理活动中,人是管理活动的主体,也是管理活动的客体。
管理关系是人的关系,传统的管理关系是“以事为中心”的关系,强调的是人去适应事,个人服从组织需要,服从事业的需要,而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。
而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
因此,人本管理首先必须改变观念,强调以人为中心,实行人性化的管理。
2、管理环境。
管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行的。
在当今社会,知识与文化已经变成了关键的资源,人本管理就是要把人原来定义为“理性的动物”,现在定义为“符号的动物”,通过塑造组织文化,营造公平竞争环境,形成适合个人发挥潜能的机制,同时实现人与自然、人与社会、人与企业的协调发展,即实现人的物质追求和社会追求的协调发展。
3、企业文化。
企业文化是企业在长期生产实践中形成的,为广大员工认可并付诸实践的企业价值理念、行为准则和行为方式的总和。
以人为本的企业文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,增强企业的凝聚力,激发员工的奋发向上的进取精神和为企业拼搏的献身精神。
4、价值观。
价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念,具有稳定性和持久性。
现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。
企业价值观是企业人在管理活动中相互理解和协作的思想基础,也是企业人实施管理、领受管理、实现企业目标的前提和保障条件。
因此,应着眼于企业人的价值观,努力营造适合于本企业发展目标的价值观体系,使其充分发挥内化、整合、感召、凝聚、规范、激励等作用。
四、企业人本管理的现状
1、人本管理的理念没有确立。
在企业管理中,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,人力资源管理仍然停留在事务性管理层面。
以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,将人视为劳动力算人头账,而不算人力资本账,没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用,使得人的聪明才智和创造才能没有得到很好的发挥,规章制度也没有得到自觉执行。
2、人本管理的机制不健全。
在人力资源配置上,重学历轻能力。
企业在创业发展过程中,深深体会到知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业,为企业的进一步发展奠定人才基础。
但在人才认知上,不少企业却走向另一个极端“唯学历论”,不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者的高学历,这种舍本逐末的人才配置机制,不仅浪费了人力资源,而且会将一些优秀的人才拒之门外。
在人力资源培训上,重数量轻质量。
随着企业不断发展壮大,企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段。
许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进人力
及人员素质的提高作用不明显,培训的整体效果并不理想。
究其原因,在于许多企业的培训往往是“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。
培训目标并没有与岗位相联系;培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系;培训并未与员工个人发展相联系。
员工只图完成任务,至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。
人力资源开发上,重引进轻培养。
企业在人才开发方面,往往是引进为主培养为辅,表现在人力资源开发管理上,企业愿意投资培养人才,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘。
企业没有为员工制定继续教育和终身教育规划,没有为员工提供一个继续学习和自我发展的空间,使其失去施展才华的舞台,导致员工主人翁意识淡薄,参与企业管理和决策的程度很低,人才流失严重。
3、人本管理的激励不到位。
一是激励手段过于单一和僵化。
企业激励的主要手段就是物质刺激,认为激励就是“奖励加惩罚”,干得好就加薪,做不好则扣钱。
单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等）,忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。
二是情感管理不到位。
情绪、情感是人的心理活动的重要方面,也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。
当前,我国企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况,导致管理者与被管理者感情关系淡薄,甚至比较紧张,产生种种排斥力,使得员工的士气下降,企业责任感不强。
4、人本管理的研究不深入。
一是缺少人本管理的个性。
目前一些企业在追求人本管理过程中,由于缺乏个性化的研究,企业精神很难在员工的头脑中产生深刻的影响,在心理上产生强烈的震撼和共鸣,形成共同的认同感。
因此,即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案,依然是收效甚微,没有达到切实提高企业自身管理水平,增强企业自身活力的目的。
二是缺乏企业文化的构建。
企业文化是企业可持续发展的力量源泉。
一方面,企业只注重企业制度文化和物化文化的建设,而忽视了企业价值观和企业精神的培育,忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作中;另一方面,企业文化与企业目标不一致,企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来,从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去,职工缺乏活力和动力。
五、构建企业人本管理的对策
1、树立以人为本的管理理念。
（1）树立依靠人的经营理念。
人是社会经济活动的主体,是一切资源中最重要的资源。
归根到底,一切经济行为都是由人来进行的。
决定一个企业、一个社会发展能力的,主要并不在于机器设备,而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧,人没有活力,企业就没有活力和竞争力。
因而必须树立依靠人的经营理念,通过全体成员的共同努力去创造组织的辉煌业绩。
（2）尊重每一个人的主体意识。
尊重员工的主体意识,就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。
企业要努力创造条件,使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义,值得为之奋斗;同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义,应该为之效力。
让每个员工都感到主体意识得到了尊重,命运掌握在
自己手中,就能充分发挥自己的能力并实现自己的价值,由此而激发出的劳动热情将是无穷无尽的。
（3）关注每一个人的需求。
心理学家认为,所有人的行为都是打算达到一定的目的和目标的,这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。
企业不仅要关注员工在物质上的需求,帮助员工解决伙食、交通、工作环境、劳动保护等物质需求,更重要的是要清楚员工精神上的需求,关心员工的爱好、心情、业余生活、人生理想等。
使员工把企业的事业当作自己的事业,从而产生难舍难分的归属感和同化感,个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。
（4）开发每一个人的潜能。
生命有限,智慧无穷,人们通常都潜藏着大量的才智和能力。
调动人们的积极性,释放其潜藏的能量,让每一个人以极大的热情和创造力投身于事业之中,勤奋工作,为实现团队目标而共同努力。
（5）促进每一个人的发展。
人的发展是多方面的,可以是人职位的晋升、岗位的转变、薪水的增加、也可以是技能的提高、爱好的扩展、竞争力的增强,或者是获得一定的精神鼓励和物质奖励。
2、创建人本管理的运行机制。
（1）建立广纳人才,善用人才的制度机制。
一是搞好人才规划,规范引进程序,适度、适时引进企业需要的人才,保障人才队伍结构的科学合理性;二是不拘一格使用人才,树立任人唯贤、扬长避短的用人观念。
（2）创造员工科学设计职业发展生涯和发展方向的规划机制。
随着市场经济的高速发展,员工对自己的职业发展方向越来越明确。
美国学者霍尔等人指出,管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式,由员工确定自己的发展方向,不断地增强自己的能力,以使员工适应工作环境不断变化的需要。
因此,企业应该根据员工的意愿、能力、家庭情况等,设计与创造员工在不同阶段的职业发展方向,使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。
从而促使员工朝自己的发展目标奋斗。
（3）完善员工竞争上岗的压力机制。
包括竞争压力和目标责任压力。
竞争经常使人面临挑战,使人有一种危机感,正是这种危机感和挑战,使人产生一种拼搏向前的力量。
因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中,应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。
而目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任,迫使人去努力履行自己的职责。
（4）形成有利于企业发展的环境影响机制。
人的积极性、创造性的发挥,必然受环境因素的影响。
一是指人际关系。
和谐、友善、融洽的人际关系,会使人心情舒畅,在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之,则会影响工作情绪和干劲。
二是指工作本身的条件和环境。
人的大半生是在工作中度过的,工作条件和环境的改善,必然会影响到人的心境和情绪。
创造良好的人际关系环境和工作条件环境,让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活,不仅会促进工作效率的提高,也会促进人们文明程度的提高。
3、健全和完善人本管理的管理机制。
（1）建立科学合理的评价考核体系。
及时合理的绩效评估,不仅可以判断员工是否称职,从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性;而且通过绩效评估,帮助员工找出绩效差的原因,激发员工的潜能。
及时准确地对员工的业绩作出评价,给予相应的激励才能保持个人连续的前进动力;反之,如果员工的成绩不能及时得到肯定,会在很大程度上挫伤其工作积极性,长期下去甚至会使其站到企业目标的对立面。
（2）建立有效的员工激励机制。
现代企业人本管理的主导方式是激励,就是激发人的动机,
诱导人的行为,发挥人的内在潜力,其根本目的就是调动员工的积极性,保证企业生产经营一直处于最佳状态。
因此,激励的过程就是调动人的积极性的过程。
激励是全方位的,不仅有物质形态的还有精神形态的,既要进行有效的物质激励,又要注重感染性的情感激励。
现代管理学认为开发人的潜能的最有效的方法是感情投资,强调管理必须尊重人的本性,要有人情味。
4、创建和谐的企业文化。
创建以企业精神为核心内容的企业文化建设,即要十分注重企业价值观建设。
要求管理组织的变革适应员工参与民主管理的实施,管理手段的运用既要突出责任目标,又要变硬化管理为软化管理,以培养独具特色的企业精神,塑造良好的企业形象,使企业在市场竞争中立于不败之地。
企业文化是企业的宝贵财富和资源,是企业人本管理的最新模式,对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力。
营造和谐的企业文化氛围,培养员工的共同价值观念、思想信念和群体意识,有利于调动员工的积极性、创造性,有利于提高企业的社会信誉,树立企业的良好形象,提高企业的市场竞争力;有利于化解企业内部存在的各种矛盾,建立和谐员工关系、劳资关系、干群关系,以及员工与企业协调发展的关系,使企业在和谐的环境中获得全面协调和可持续的发展。
邓冬梅、姜农娟:
我国国有企业人力资源管理的问题与对策.商业研究,2014,268（8）.
加里·德勒斯:
人力资源管理.北京:
中国人民大学出版杜,2014.
芮明杰、杜锦根:
人本管理.杭州:
浙江人民出版社,1997.
赵曼:
人力资源开发与管理.北京:
中国劳动与社会保障出版社,2014.
廖泉文:
人力资源考评系统.济南:
山东人民出版社,2014.第五篇：
浅谈人本管理对企业未来发展的影响
论人本管理对企业未来发展的影响
内容摘要：
“人员是企业最大的资产，一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同。
人是一种独一无二的资源，它要求使用它的人有特殊的品质。
”彼得·德鲁克在《管理任务、责任、实践》一书中提出的这句话充分说明了人在企业中至关重要的作用。
现代企业的发展人是关键，人本管理亦是必然。
关键词：
人本管理；企业管理；变革；创新
一、人本管理的含义
人本管理是企业近些年来兴起的一种新的管理理念。
人本管理是针对三种形态的组织与管理理念而提出的。
一种是以神为本。
西方历史中“神”“占统治地位的中世纪及中国历史中某些造神运动”的特殊期，大到国家中到企业小到家庭的管理都是以神为本。
二种是以事为本。
从过去至现在大部分的组织和管理都是以事为本,即以完成事情为目的，做事为目的的管理理念。
三种是以物为本。
物是目的，人是手段，物比人更重要。
伴随着人类文明的进步，管理理念也逐步发展以“新的、先进性”的理念为指导。
故而以物为本之后以人为本就提了出来。
因此,人本管理就是以专心致力于工作并能为企业创造效益的人为管理的主要对象，通过创造特定的环境与条件实现人的自由全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。
它在本质上是以促进人自身的自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。
著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：
点亮人性的光辉，回归生
命的价值，共创繁荣和幸福。
这也是对人本管理的最精辟的解释。
二、人本管理的基本要素
人本管理的基本要素包括人、环境、文化、价值观。
1、人。
在企业的经营管理活动中人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。
作为管理主体，人必须具有管理的能力，必须懂管理、善管理、会管理。
对企业存在的问题要学会观察，分析、判断和决策，运用自己的权威和手中的权力进行管理。
作为管理客体，要充分发挥自己的能动性，为企业的发展尽职尽力。
要按照企业发展的要求自觉的学习，接受企业的培训。
要主动地接受管理主体的要求，协助管理人员进行管理工作，促进企业的和谐发展。
2、环境。
主要包括物质环境和人文环境两种。
物质环境是指企业职工生产用厂房、办公环境、文娱体育活动等。
物质环境是影响员工工作积极性的基本因素。
人文环境，主要是指管理环境或者说人际关系环境。
无论是物质环境还是人文环境都关系着员工的向心力，影响员工工作积极性。
也是企业长远、持久发展的最根本的因素。
3、文化。
主要包括三个层次的文化。
表层的物质文化，即由企业的员工创造的产品和各种物质设施等
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