国有企业薪酬管理的若干问题及应对策略1.docx

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国有企业薪酬管理的若干问题及应对策略1

国有企业薪酬管理的若干问题及应对策略1

国有企业薪酬管理的若干问题及应对策

略王晓申

[　摘要]

薪酬管理是企业人力**管理的核心内容。

合理的薪酬体系不仅能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍，获取提升并维持企业所必需的核心竞争优势.但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不足等问题.本文旨在分析解决这些问题,运用经济学与管理学的有关原理，结合国际上最新趋势和其他国家企业薪酬管理的成功经验,进行合理的薪酬设计,以期待我国企业薪酬管理进入良性循环。

[Abstraｃt］

Thｅ2１ｓt　ceｎtuｒyｉs　thetimefuｌl　ｏf　opｒtutiesaｎdllｅｎges,ｗhichisａｌsｏtheｔime　fullｏffuriｏusｐetiｔionｏntalｅｎts。

Ｈumanｒesourceiｓthe　keｙ　ofcoｒｅ　pｅｔｉｔｉｖenessandthe　ｒesourｃeofaｄvantagethａtre　andreenteｒprｉsesｂeｅrecogｚeｄ.Ｔhｅrefore，aｌleｎｔｅｒｐｒises　encountｅr　sｕcｈadｉｆficultｙthａtisattｒaｃtｉngｔａlents,retainｇtalentsａｎｄtakｅaｄvantａge　oftaleｎts,ｉnｗｈｉcｈ，effectivｅlｙiｍｐlementing　salarymanagemｅnt　beｅthｅstplｅx　proｂlem。

Asａ　keｙ　ｓectorｉn　deｖｅloｐmｅｎｔaｎdmanagemeｎｔofｈumanｒesource,salaryｍanａgｅmenｔisimrtａntｔodｅrnenｔerｐrisemａnａgｅment，whilｅ　the　ｒelevａntｓalａｒysｙｓtemis　ｏneｏｆwｅight　tｏols　ｆorentｅｒpｒiseｔoacｐlishｉngsuccessfulbusinessaｎdhｕmａｎ　resｏuｒcemanaｇement。

Ｉtisｖｉtalsigficaｎtto　estaｂlishsｐeｃificｓａlaｒyｓysteｍｏffｅring　esseｎｔialｉnｆormationintiｍｅ，dｕetoits　ｇｒeatinflｕeｎceｓ　inｐroｍptinｇstａff，ratiｏｎalｉzing　emｐloｙmｅｎt　coｓｔ,attrａcｔiｎg　&rｅtaiｎgtalenｔandevｅntuallyimpleｍentingprospecｔivewoｒkiｎgaｉm。

The　gｒoup　whiｃｈthｅ　ａuthoris　ｗorkinｇfor　isa　cｏｎｓｔruction　ｕndｅrｔaking。

Ａsａlaｂｏｒ-inｔesiveeｎtｅrprise,mａｎaｇiｎｇ　capaｃityａnd　peｔitiveneｓｓ　oｆeｎｔerｐrｉsegreatlyｄepｅnd　ｏncｅｒtainfａctｏrslike　prehenｓive　uality　ofｅmｐlｏｙeeｓ　and　ｕantity　ｏfｋernｅｌeｍｐloyｅｅs.AfｔerChｉna’ｓ**ｅntry，withinｆlｏwｉｎgoｆforeigncaｐital　ａndimpｌｅmｅntof“Goinｇ　ouｔ"　ｌicy，the　ｇrｏuphasbeendoubｌyｌleｎgedbylack　oftａleｎtsaｎｄdｉｆｆiｃultyincｏntrol　ｏfｂｒainｄraiｎ.Cｏnｓeｕeｎｔｌy,itapｐearsｍｕch　cruｃiaｌｔo　fｒａｍｅrｅasonabｌesｙｓtemofsalaｒｙmａnａgeｍｅntｂａsｉng　on　ｔｈｅ　s**ationｏｆＣhinａandaｃｔuａｌstatｕs　ｏftheｇrｏｕp，whiｃhisabletomake　saｌａryplaｎｅffecｔiｖｅ。

Accｏｒdiｎgtｏthｅａnalyｓisof　nｏｗａdａｙs　s**ation　and　preｓｅntｓ**atioｎoｆstate－ownedeｎteｒpriｓｅ，withthｅｄeveｌoｐmentofｓａｌarｙsｙsｔｅｍreform　instatｅ－ｏｗned　enterprisｅ,ｉtisurgenttosｅｔup　astandardsａｌａｒｙ　manａgｅmeｎtapplicablefoｒcｕrｒeｎt　suｐervisiｏn＆　ａdmistｒａｔionmｅofstａteasｓetanｄｄernenｔｅrpriseｓystem,aｃcｏrdingto　geｎeraｌ　pｒinciplesｏf“to　eａｃhａccｏrdｉng　ｔohisｗｏrｋ"，”efficiencyfｉrst”aｎd“mａｋｉngａｐromiseｔｏeuaｌity",whｉｃhhaｓclｏsereｌａｔionshiｐswiｔhｅnｔeｒpriｓｅdeｖeｌopment　sｔrａtagemａnd

lａboｕｒmarｋet。

Hｅnce　ｉｔis　fuｌloｆ　sigfiｃantpracticalmeaｎganｄｐｒofoundｈiｓｔoricaｌmｅangｔostｕｄyserｉｏuslｙｓalａｒymanagemｅｎtpｒｏｂlem　ofstaｔｅ－ownedｅnｔeｒprｉseａnd　ｉnvolveinｓaｌary　managｅmentwork　ofstａｔe—ｏwｎed　entｅrｐriｓe。

Basｉnｇoniｔｓprｏsitioｎandgｅｎｅrａlprincipaｌsiｎhumanｒｅsourcemａnagement　relatedｔosalarytｈｅoｒy，ｔｈisaｒticｌｅｉntegrateｓｔhｅorywithｐracticｅto　anａlyzesyｓtemｉcaｌlysａlａryreｆｏrm　ｃｏurseofCｈinａstatｅd—oｗnedenterpｒｉseandｓalarｙｍaｎaｇemenｔs**aｔｉoｎinｓtate-ownedｅｎtｅrprｉsｅ.Futherｒe,toimpｒovｅ　theｓaｌａrymａnagｅｍｅntin　stａｔe—owneｄ　eｎtｅrprisｅaｎdachievｅｔhe　ｐursetｈatsaｌarybees　aａｉlaｂle　toolinｍｅｅting.

［　关键词]

国有企业（stａte-oｗnedenｔerｐriｓe）；薪酬管理（salaｒｙ　managｅmeｎt）；薪酬体系（salary　ｓystem）；应对策略（ｃounｔeｒｍeasure）

［　前言]

薪酬是职场永恒的话题.薪酬管理更是企业人力**管理的核心内容,在市场经济和全球经济的大背景下,薪酬不再是企业人力**管理中的末端环节,而已经成为与企业总体战略和人力**战略紧密相连的要素。

随着我国经济的，传统的薪酬管理体系已经难以适应企业管理的需要，这一点在国有企业中的表现尤为突出。

因此，　要建立合理且富有竞争力的现代企业收入分配制度，就必须对国有企业薪酬管理中存在的问题与误区进行剖析，制订相应的解决措施。

1．国有企业的定义以及薪酬管理的含义和内容

1。

１国有企业的定义

国有企业是指资本全部或主要由国家投入,依法设立从事生产经营活动的组织体。

它通常是指国有独资企业,有时人们把由国家控股的也称为国有企业。

1。

2薪酬管理的含义和内容

１。

2．1企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

1。

2.２　传统的薪酬管理仅具有物质分配要素的性质,而对管理者的行为特征考虑较少，　其着眼点是物质报酬。

现代企业薪酬管理理念发生了根本的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人,还包括岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和实业的机会等则是广义的薪酬激励概念。

现代薪酬管理将物质报酬的管理和员工激励过程紧密结合起来，　成为一个有机的整体。

1．２.3当前，国有企业薪酬管理存在**种**样的问题，对其薪酬管理的研究刻不容缓。

第一，薪酬管理有利于培育和增强企业的核心竞争力。

企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本管理制度,它更是一种机制，　是企业培育核心竞争力的保障。

第二，合理的薪酬制度能够缓解巨大的人才竞争压力，　吸引和留住企业的核心关键人才。

第三，薪酬管理能够促进企业的可持续。

价值分

配是人力**价值链管理的终结,同时也是价值管理的起始。

当一次价值创造过程完成时,如果价值分配不合理,那么人们就不会开始第二次价值创造.第四，薪酬管理能够提高员工工作积极性。

合理的薪酬管理制度能对员工产生激励作用，不仅能提高员工的工作积极性，甚至能够激励员工的工作潜能从而达到提高企业经济效益的目的，　对企业的有效至关重要。

2.当前国有企业薪酬管理中存在的若干问题

2.1薪酬水平缺乏外部竞争性

我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业",　如银行、电力等行业中,表面上看整体薪酬水平很高,　但常常是内部收入差距过小:

目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象,　即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。

这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。

这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职,　或投奔外企，或投奔**的股份制,或自己创业。

在劳动和保障部被调查企业中,由于薪酬水平缺乏外部竞争性,５1％的企业存在技术人员流失现象，　1３%的企业存在高层管理人员流失的现象，　人才流失程度严重或较严重的企业高达３９％。

国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，　想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。

2。

2分配方式仍然比较单一。

长期激励不足国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一，长期激励不足.工资拉不开差距，企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。

薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏,　在分配上得不到应有的体现。

例如,　在企业里的核心技术人员与普通的文职员工,前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作，而后者从事一般性工作，虽然两者同样是八小时工作制，　但技术人员的工作难度比普通文职人员大,　对企业的贡献也要多得多,然而，在国企中,如果两者处在同样的职称等级中，工资差别并不大，　造成企业核心技术人才的流失。

从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现.对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，　很难使员工为企业长远利益着想。

２。

3福利模式过于单一.

忽略了员工的需求国有企业福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式,而极少考虑员工的实际需要和个别需要，　很多情况下企业支付的成本很高，但对员工的价值不大。

同时国有企业缺乏相应的福利需求调查,　无法针对不同员工的需要进行福利薪酬分配,　造成企业福利成本很高但激励效果却不佳的情况，部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利。

这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求"的满足,因此国企中的福利很难起到激励作用。

2.4薪酬管理难以与绩效考核结果有效挂钩

薪酬管理是一个困扰企业管理者的非常复杂的问题，而其中很大一部分就是薪酬管理难以与绩效考核结果挂钩.尤其是在国企，本身薪酬管理就不完善，无论是加薪还是都缺乏一定依据，其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩,造成激励性低下，　既无法提高员工工作积极性,　同时又不利于薪酬的管理,造成薪酬管理混乱。

2.５行手段调控工资与市场经济严重脱节

2．5。

1目前国家对企业的工资调控主要靠行手段调控工资总量，已不能适应市场经济的要求,甚至会阻碍建立现代企业制度的步伐.国企目前的工资制度管理模式有的是采取“工效挂钩”的形式,但仍是行性的、非市场性的,存在着挂盈不挂亏的现象。

有的是在规定的工资总额内，确定企业的工资分配办法.企业的经营管理者的工资,要经上级主管部门审批。

这诸多因素造成国企在薪酬管理方面混乱不清，企业职工的收入水平普遍偏低,整个企业失去了。

2．5．2企业内部的工资分配制度僵化,收入结构雷同，多是工资加的收入模式，形式单一,仍然存在着严重的平均主义倾向,根本无法体现不同人才的不同价值。

按照规定企业经营者的工资收入控制在职工平均收入的３—5　倍以内，中层管理人员的工资收入是职工平均收入的1—2倍。

因此国有企业的职工是干多干少一个样,干好干坏一个样。

２.5．3对经营者的激励不足,缺乏长期激励.国有企业的经营者与其说是企业家，还不如说是另一种形式的行员。

这几年虽然不给企业定级了，但其实还是比照着行级别走。

大、中型国企的主要领导要由国家和省、市的企业工委组织任命,今天派你到这个企业，明天也可派你到那个企业。

这种思维定势延续至今，使我们习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养多年的干部。

因此,对企业的经营者缺乏长期激励的机制，使经营者的行为难以控制。

2.6　僵化的薪酬管理制度蕴藏着人才危机

2.6。

1大、中型国企成了外企、私企的人才培养。

据前职业劳工局局长介绍,电话电报一次就从国企挖走了３60０　名软件人才。

如果说过去外企挖走的技术人才比较多的话,加入**　后,优秀的国企经营者将是外企下一步瞄准的对象。

前不久，对**4４　户国有企业人员情况统计，在企业领导班子中，本科和专科学历的比例分别比10年前降低了1.２　和2。

21个百分点。

系统150户大中型国有企业中，19８2　年以后毕业分配的大学以上学历人员，到目前流失率达到64％,这些人员的流向大多数是外资与合资企业。

2.６.2工资待遇低下，造成国企人才流失严重。

在市场经济的新形式下,国有企业在中举步维艰的现状与其分配机制上的诸多弊端，有着不可分割的联系，其中工资待遇低是国企人才浪费和流失的主要原因。

在****矿务局，2021　年其技术人员的基本工资为１２8元，助理工程师是１4４元,工程师是1７6元,高级工程师是１95元，总工程师是233元，加上津贴、补贴等其它项目，专业技术人员的平均收入仅相当于井下工人的一般水平.［9]因此在当地有两句“宁嫁倒骑驴,不嫁矿务局”。

前不久,**对国有企业的专业技术人员进行了抽样调查，在调查中发现想离开现单位的原因依次是:

收入太低占3７。

20%；没有接触新知识的机会占16。

04%；领导不支持的占7。

１7%.

２．7现行的薪酬制度容易诱发国有企业经营者的“5９岁现象"

2021年1月20日,褚时健被判处无期徒刑，褚时健在担任玉溪卷烟厂厂长的１７年间,使该厂的利税总额达到8０0亿元，并创造“红塔山”品牌,价值3５2亿元.与此鲜明对比的是，褚时健的这些年全部收入仅约８0　万元。

而全球最受赞誉的通用电气总裁韦尔奇2021年的年收入高达2.7亿美元。

褚时健事件发生后,全国引发了一场研讨“59岁现象”的热潮,从表面上看，褚时健等人身上的是与非,是利益问题、分配问题、党性问题，但深入研究不难发现,很大一部分源于制度的原因，企业的经营搞上去了，我们却忽略了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用,使他们的物质待遇偏低,出现自己的贡献与所得到的报酬极不相称的情况.60岁就要退休了,59岁很自然要想到退休以后的问题，我国国有企业面对着这样一个局面,庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益显露，并严重阻碍了国有企业效益的提高.

３．解决国有企业薪酬管理问题的对策

国有企业薪酬管理中存在的问题在前文已经阐述,以下是针对上述薪酬管理问题制订的对策.分别在薪酬制度的制订、薪酬分配方式的调整、福利模式的改变、薪酬激励机制的完善等方面进行论述。

3。

1通过薪酬调查，　确保薪酬水平的外部竞争性

现在，大多数国有企业的薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失,没有及时根据市场变化与调整薪酬水平。

国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据，　结合外部市场水平调整自身薪酬水**结构,提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬,使其接近和超过市场价位。

同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度。

这样既有利于实现内部公平,　又有利于企业薪酬的外部竞争。

３．2建立科学的薪酬激励制度

在薪酬激励制度的建立上,首先，建立以职位工资制为主的薪酬体系,即是先对职位本身的价值作出客观的评价,然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬.其次,提供有竞争力的薪酬,　参考外部劳动力市场的工资水平以确定薪酬水平。

第三,建立技术与管理并重多种通道的薪酬体系，避免员工能力提升的同时因没有达到相应的职位而无法得到薪酬提高的情况，在这种体系下，　员工只要注意企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题.向员工一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升企业的凝聚力和竞争力。

3.３　调整薪酬分配方式，　按员工实际工作情况进行薪酬分配

国企中的薪酬分配方式比较单一,主要就是看一些单一因素，如学历、职称、工龄等等,缺乏机动性，忽略了薪酬分配中存在的**种变动因素。

在这种单一的薪酬分配方式下，有的人将精力放在如何升职上，想尽**种办法往上爬，而不重视其本职工作；　有的人则安于现状，　对工作的态度非常消极，长此以往,对企业的非常不利。

因此，必须调整国企中单一的薪酬分配方式.首先,　不单单只看职称、工龄等因素,而将薪酬分配的依据重心偏向员工的实际工作情况,看员工对企业做出的实际贡献,比如其实际工作能力、努力程度、对待工作是否尽心尽责等等。

其次,制订一系列薪酬激励机制，结合绩效考核进行多样化的薪酬分配制度，如销售人员使用提成制，技术开发人员则在固定工资之外给予与其工作成果相应的奖励;同一岗位但表现突出的员工,即使没有马上升职，也给予一定薪酬奖励等。

最后要使部分薪酬分配制度透明化,让员工明白“做什么，怎么做”才能成为多样化薪酬分配制度的受益者,从而更用心地为企业工作，为企业做贡献。

薪酬分配方式多样化不会受单一因素的限制，　对提高员工积极性和对企业都是有积极作用的。

3.4改变传统单一的福利模式，设计适合员工需要的福利项目

国有企业薪酬管理者可以通过对组织内部员工的调查获知员工对福利的偏好，然后再根据单位的效益,在重视员工福利愿望的基础上制订灵活多样的福利项目规划.现在西方国家比较流行的弹利计划很值得国有企业借鉴，即在规定福利总额的前提下,　根据员工的特点和具体要求，制订出一些福利项目组合，让员工自行选择。

这种福利模式既满足了员工的需求,又有效地控制了福利成本,使福利起到了应有的激励作用。

同时应该考虑员工工作以外的生活情况以避