WBSWBS分解指南非常实用.doc
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WBS有效的工作分解结构
引言
本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。
此外还提供了许多例子。
在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。
像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。
开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。
本书共分为六章：
l第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。
l第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。
l第三章，生命期计划：
项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。
l第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。
l第五章，WBS的例子与描述。
包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。
l第六章，WBS原理、步骤和审查表。
包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
lPMBOK®是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。
目录
前言
第1章WBS概论……………………………………………………………….1
项目问题和解决方案………………………………………………………...1
WBS概念的背景……………………………………………………………..9
早期美国政府的活动………………………………………………………………….9
PMI和PMBOK………………………………………………………………………13
项目管理过程中的WBS…………………………………………………...16
第2章WBS逻辑基础………………………………………………………..19
百分之百规则……………………………………………………………….19
一个WBS的解剖…………………………………………………………..22
产品项目分解…………………………………………………………………………23
服务项目分解…………………………………………………………………………24
结果项目分解…………………………………………………………………………26
横向关联因素…………………………………………………………………………27
项目管理………………………………………………………………………………30
WBS字典……………………………………………………………………33
工作包……………………………………………………………………….34
适当的细节水平…………………………………………………………….36
用WBS导出活动…………………………………………………………...37
WBS和活动……………………………………………………………………………37
活动定义…………………………………………………………………………………39
输入与输出——资源与可交付成果………………………………………..42
输入与输出元素………………………………………………………………………...42
可交付成果与中间输出………………………………………………………………...44
WBS编号……………………………………………………………………..46
其他的结构概念………………………………………………………………48
其他的分类……………………………………………………………………51
第3章生命期计划：
项目群和阶段…………………………………………55
生命期阶段……………………………………………………………………55
生命期WBS概念…………………………………………………………….58
国防项目群WBS和生命期………………………………………………….62
项目中的阶段…………………………………………………………………63
第4章项目运营中的WBS…………………………………………………..67
范围管理………………………………………………………………………67
项目章程……………………………………………………………………67
工作陈述…………………………………………………………………………………68
时间管理………………………………………………………………………69
成本管理………………………………………………………………………72
自下而上的成本估计……………………………………………………………………72
历史数据的收集…………………………………………………………………………73
帐户连接图………………………………………………………………………………74
挣得值管理系统的实施…………………………………………………………………74
预算………………………………………………………………………………………75
沟通……………………………………………………………………………75
采购管理………………………………………………………………………76
质量与专业绩效管理…………………………………………………………77
人力资源管理…………………………………………………………………78
项目集成管理……………………………………………………………………79
项目计划…………………………………………………………………………………..79
配置管理…………………………………………………………………………………..80
第5章WBS的例子与描述………………………………………………………83
例1：
实施一种新的企业级别管理理念的WBS……………………………...83
例2：
写书项目的WBS…………………………………………………………85
例3：
晚宴项目的WBS…………………………………………………………88
例4：
博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS……………………………89
第6章WBS原理、步骤和审查表………………………………………………93
WBS原理………………………………………………………………………..93
顶层………………………………………………………………………………………..94
产品项目…………………………………………………………………………………..94
服务项目…………………………………………………………………………………..94
结果项目…………………………………………………………………………………..94
通用原理…………………………………………………………………………………..95
开发一个WBS的步骤………………………………………………………….96
审查表……………………………………………………………………………97
第章WBS概论
本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。
项目问题和解决方案
开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。
就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。
大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。
写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。
一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。
此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。
第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。
尾巴
腿
身体
头
有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：
“你怎样吃掉一头大象？
”回答当然是：
“一次吃一口。
”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。
“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。
对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。
无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。
图1-1大象分解结构图
显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。
例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。
项目的WBS结构遵从同一概念。
WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。
一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。
WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。
首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。
开发项目的WBS是同样的事情。
但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。
建立一个WBS分为4个步骤：
①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
关键定义
本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。
下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK®中的定义。
活动（Activity）：
在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。
一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。
活动经常被细分为任务。
可交付成果（Deliverable）：
任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。
当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品（EndItem）：
通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）：
能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
项目群（Program）：
以一种协作的方式管理的一组相关的项目。
项目群通常包括正在进行的工作元素。
项目（Project）：
为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix
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