企业ERP实施过程中存在的问题.docx
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企业ERP实施过程中存在的问题
企业ERP实施过程中存在的问题
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管理学院
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物流管理
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目录
一、ERP概述1
1、ERP的概论：
1
2、ERP的特点：
1
3、ERP系统的主要功能：
1
二、ERP方案的实施2
1、什么是ERP实施方案2
2、实施方案关键内容2
（1）、明确实施的范围2
（2）、建立有执行力的项目组织2
（3）、实施策略与计划3
（4）、实现方法3
（5）、交付标准3
（6）、风险控制3
3、影响ERP实施的因素3
（1）企业自身管理和认识上的问题4
（2）缺乏整体规划和实施步骤4
4、ERP实施过程中存在的问题5
（1）系统类型选择问题5
（2）企业管理者对ERP的认识问题5
（3）ERP基础数据前期准备不足6
（4）企业对顾问公司和软件商的需求7
（5）企业内部的管理制度不够完善7
（6）ERP人才的缺乏8
一、ERP概述
1、ERP的概论：
企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning简称ERP）系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP的核心管理思想就是对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
一是体现对整个供应链资源进行管理的思想;二是体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想;三是体现事先计划与事中控制的思想。
2、ERP的特点：
集成性是ERP的最大特点。
ERP是一个信息高度集成的管理系统，不仅可以使企业内部的物流和资金流实现集成，而且也可以将企业外部有关供应商以及其市场和客户的物流和资金流信息集成在一起。
ERP是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。
ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。
针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
3、ERP系统的主要功能：
ERP系统的主要功能包括：
供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统（ManufacturingExecutiveSystem，MES）、工作流服务和企业信息系统等。
此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。
2、ERP方案的实施
1、什么是ERP实施方案
提供给客户一个完整的软件交付过程管理方法，即ERP实施方案，明确实施的范围、组织、策略、计划、实现方法、交付标准、风险控制等，让双方项目团队很清晰知道什么时候做什么事情。
简单地说，实施方案的目的是：
明确目标、统一思想、协调资源、分工协作。
2、实施方案关键内容
在ERP方案的实施中关键内容如下：
（1）明确实施的范围
假设我们实施一个集团多工厂类型的项目，若每个工厂都由我们实施，那么工作量是很大，实施周期也很长。
根据客户情况，选择一家管理基础较好的工厂，我们带着甲方项目团队实施这家工厂，并且在实施的过程，教方法给他们，多让他们动手，教会别人，解放自己，他们就是后续实施的主导力量。
这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂，其余工作的实施，我们仅提供技术支持。
（2）建立有执行力的项目组织
众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。
我们常常遇到二种现象，第一种现象：
很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低；第二种现象：
缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。
同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。
（3）实施策略与计划
实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部份最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。
如果将项目比喻成战争，这部份的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。
（4）实现方法
在调研的基础上，通常分业务部门来阐述各业务流程的实现方法，以及相关特殊需求的处理方法。
我们常说控制客户需求，这里表现得很突出，客户很多需求是需要通过软件结合管理手段来解决，而不能单一通过软件来实现；还有很多需要是原来手工作业形态下的需求，集成软件的环境下，这类需求就不必要了。
关于这些方面，需要与客户进行充分的沟通。
（5）、交付标准
在实施方案中是否写明交付标准，是一个值得大家来探讨的话题。
我个人认为，还是应该写明交付标准，但这些标准是不需要结合人为管理来实现，仅仅软件功能本身。
通常前端业务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准，至于有关库存降低等方面除软件提供分析外，主要依靠大量的管理手段才能降低库存。
交付标准需要引导和说服客户高层，达成一致共识。
（6）、风险控制
风险控制最能体现一个实施顾问的项目管理能力和专业能力。
前面已讲到实施策略和实现方法，难免在实施过程中会遇到各种困难和突发事件；另一方面，这里还可以给自己留个后门，因调研不充分导致提供的实现方法不当所造成的风险。
3、影响ERP实施的因素
我国企业实施ERP所面临的问题除了企业信息化水平比较低、软件产品不成熟、缺乏对实施风险因素的预测、人员培训不到位外主要体现在缺乏整体规划和企业自身的管理及认识上。
（1）企业自身管理和认识上的问题
在ERP实施过程中没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施是导致ERP失败的主要原因。
ERP作为一种管理工具它的实施本身就是操作手段的变革。
操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、作业手段的变革、工作关系的变革以及观念的变革在内的全方位变革。
没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。
变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程不可能自发地完成.需要周密的策划和细致的管理。
而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策划和管理在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。
一些企业在ERP实施中存在贪大求全好大喜功急功近利的思想结果造成做好的系统不能发挥其应有的作用;或是花大价钱购买了ERP软件，进行了ERP的系统集成.但在实际的管理过程当中.又回到了以前的模式。
这个原因就是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。
（2）缺乏整体规划和实施步骤
企业不能为了上ERP而ERP主要是看能否解决企业的实际问题而且需要有一个量化的目标。
企业在实施ERP时都会有整体规划的要求。
企业信息化的整体规划不是一个拍脑袋的事情也不是光凭信息中心就能做出来的。
企业做整体规划时.经常会陷入两个误区:
一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法他们做出的方案很可能会脱离实际第二个误区是企业想一劳永逸.做一个规划就想七八年、甚至几十年不变这其实是不可能的IT技术变化非常快.企业业务也经常变化这使得企业中的IT系统必须做出相应的改变。
否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。
另外.企业在做规划时可以请咨询公司做支持单位让他们提一些参考意见。
当然.企业在做完规划之后也可请一些业内的专家来验证。
但不管怎样做.企业做规划时必须以自己为主体.不能有任何的依赖思想。
4、ERP实施过程中存在的问题
ERP系统的类型选择是企业实施ERP的所要面临的首要问题，也是企业的ERP系统实施能否成功的重要因素。
企业在进行ERP的投资决策前缺乏对自身的必要认识，没有对对自身的定位与需求作深入的研究与分析，未能周全考虑对所选ERP系统是否与企业经营目标和战略相适应的问题，对企业如何参与竞争、如何在市场中定位等发展战略问题尚无思路，客观上大大降低了实施ERP系统的针对性，导致所选择的软件不适合本企业的实际需要。
（1）系统类型选择问题
企业在选择ERP系统时主要存在以下几个问题：
①、企业在进行ERP投资决策前，缺乏对自身的必要认识，没有对对自身的定位与需求作深入的研究与分析，未能周全考虑对所选ERP系统是否与企业经营目标和战略相适应的问题，最后导致ERP实施失败。
②、有些企业盲目听信ERP软件销售商对系统的强大功能和美好前景的介绍和承诺，轻易就购买并实施系统，实施后才发现困难重重。
③、一些企业在选择ERP时只从资金的角度考虑，只选择最便宜或最贵的系统，在系统导入后才发现系统功能不完善或无法适应企业需求。
④、一些企业选择市场上应用最多的ERP系统，认为选择最普遍应用的系统是最稳妥的，但实施后才发现不适合自身。
（2）企业管理者对ERP的认识问题
我国企业的管理者对ERP的认识的平均水平明显较低，所以在实施ERP过程中也存在许多认识不足或不正确的问题：
①、企业领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面，把ERP当作提高企业管理水平的工具或治疗企业经营问题的灵丹妙药。
许多的制造企业在导入ERP系统的过程中对实施商过度依赖，但实施商只是提供阶段性的实施工作，企业才是最终使用ERP进行工作的人。
也有一些企业管理者过度依赖ERP软件，以为只要采购计算机软、硬件就可以完成所有的信息化工作，认为ERP无所不能，但数据的录入、系统的使用都依靠用户完成。
企业对ERP的认识仅停留在“管理软件”的层面上，忽略了其内在的管理理念。
②、企业的管理者对ERP缺乏统一的认识和理解。
人们常常说ERP是“一把手工程”，但是，许多企业领导与管理层对ERP的作用认识并不是很明确。
多数企业的信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，而其他部门的管理者与员工对此并不表示积极的态度。
积极性的差异造成了ERP实施的不完整、不完善，导致实施过程出现矛盾与挫折，最终导致失败。
③、企业的领导对ERP系统给予过高的期望，急于追求ERP所能带来的效益，盲目加快ERP的实施进度。
④、企业领导人因为缺乏信息化理念而不予重视，ERP的实施是一项非常复杂的系统工程，涉及到企业的业务流程重组BPR。
企业业务流程重组涉及到诸如职位、权限、利益等诸多方面，这时就需要企业关键领导出面解决。
如果企业领导不予重视，实施人员又无权调解业务流程重组中各部门的利益冲突，实施工作就会流产。
（3）ERP基础数据前期准备不足
我国大多数的企业的管理水平低下，一些企业在实施ERP时对先期数据准备不足，后期又没有做到及时补充，使企业的各项基础数据不完整、不准确，一些数据重复而没有效率，无法实现数据之间的关联性，系统数据形成信息孤岛，难以给ERP的实施以及项目完成后的评价工作以有力的支持。
由于存在数据的更新不及时、数据处理随意、数据保存不完善等现象，造成企业实施ERP系统所需的各种基础数据的准确性、完整性时效性还普遍较差。
在前期的企业各项数据的准备不足情况下，企业被迫减缓ERP的实施进度，以等待基础信息的处理完成，这样就使ERP的实施周期进一步加长。
ERP系统的实施投资成本通常是巨大的，及时回收成本，尽早体现ERP系统的管理效益对企业来说是非常重要的，所以，ERP的实施周期变长就会增加其实施成功的可能性，对企业的资金运作造成重大影响，不利于企业的发展。
（4）企业对顾问公司和软件商的需求
企业在项目实施的过程中是离不开顾问公司的引导、配合与支持。
企业既要选好软件又要选好顾问服务和支持服务，无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功，而且ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供应商，要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。
但现实中也容易出现一些问题：
①、有些顾问公司的顾问人员本身的专业水平有限，对ERP系统的原理、结构、逻辑和功能模块的理解并不专业；而有些顾问人员对某些行业的ERP系统实施比较精通，但对于一些个别行业却了解甚少，不能很好的协助该行业的企业解决一些实际应用中出现的问题；另外有些顾问人员为了增加顾问咨询费用而故意拖长项目实施的周期，给企业的项目实施带来不便。
②、由于国内的管理水平与国外的管理水平存在较大的差距，国外ERP软件商一般要求企业具有较高的管理水平；国内外的企业还存在文化差异，生活工作习惯差异等情况；这就是国外的ERP软件商难以完全贴近我国制造企业的实际需求和定制过程。
若随着企业的发展导致项目实施成本增高，最终项目的彻底实施较为困难。
③、国内众多的小型ERP软件商有丰富的ERP实施经验，但无科学的实施方法，在项目实施过程中问题较多，稍有不慎，就会导致ERP项目的失败。
④、国内软件在开发上仅仅经历了几年，系统的稳定性与否单单靠做演示是很难看出所以然。
因为，演示环境都是厂商事先反复验证、万无一失的，投入的数据量又小。
而企业实际运作环境是相当复杂的，存在许多不可预见的因素。
（5）企业内部的管理制度不够完善
ERP是制造技术、先进管理思想和与信息技术手段相结合的产物，以促进企业管理水平和管理效率为最终目的软件系统，其实施的成功必然要建立在一定的管理基础之上。
但目前我国大部分制造企业管理水平偏低，劳动生产率低下，管理制度不完善和工作流程混乱，管理方法和技术陈旧，致使重要信息输入、处理、输出、反馈不及时，信息资源不系统、不完整，缺乏连续性和正确性，大部分企业不具备直接上线ERP系统的条件。
因此，如果不考虑企业现实，在管理基础不满足实施要求的情况下，盲目地实施ERP，只能导致实施过程困难重重，并最终导致实施效果不佳甚至失败。
①、我国较多的企业的管理水平较为落后，企业管理中存在随意性和不规范性，是ERP系统处于不安全的状态。
②、企业的内部控制制度不理想，缺乏有效的管理和监督制度，影响企业ERP项目的成功实施和数据的安全性及保密性。
（6）ERP人才的缺乏
ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程，企业既然在ERP的实施过程中出现了不少的问题。
ERP的实施与人才的缺乏之间的矛盾主要表现在两方面。
一方面很多企业员工素质与能力偏低、专业技术人才缺乏，培训机制几乎空白的情况与ERP的先进性产生矛盾，企业缺乏掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行；另一方面ERP的实施需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，才能够对系统进行正常的管理和维护。
企业中员工的素质普遍不高，专业技术人才极端匮乏，ERP在实施期间中断也就常见了。
这同时也是造成ERP实施成功的最大障碍。
企业必须针对自身情况，采取相应的对策来解决这些问题，对症下药，以提高企业管理水平和企业竞争力。
企业必须协调好上下级、各部门、企业与ERP软件商之间的关系，共同沟通与协作，把ERP实施工作做好，使ERP项目的实施得到最佳的综合效益。
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