中国石化VMI实施模式.docx
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中国石化VMI实施模式
中国石化VMI实施模式
中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：
它是中国最大的石油产品生产商和分销商，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品（包括
石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料）最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、人员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存（vendormanagedinventory，VMl）模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施
VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分（子）公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改
革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1000亿元，有20000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
非原料物资总共有56个大类，有高价值物资（精密仪器、钢材、煤炭等）和低价值物资（如小阀门等）。
由此可见，中国石化物资装备部在提高中国石化运营绩效、保持中国石化竞争优势等方面起着非常关键的作用。
为了缩小问题涉及的范围，将介绍案例的重点放在中国石化实施VMI模式的一个分公司，此分公司位于江苏省省会南京（见A1）。
南京离上海仅有200英里，有着非常优越的地理优势，铁路、公路和水路都非常便捷。
随着中国物流行业的迅猛发展，第三方物流市场的逐渐成熟，中国石化物资装备部已开始考虑改善正在实施的VMI模式。
为此，必须深入剖析以下问题：
影响中国石化VMI模式实施效果的关键问题何在?
为解决这些问题应如何改进VMI实施模式?
同一区域的分（子）公司实施集中式VMI模式是否可行?
是否会降低各分（子）公司保障供应的能力和水平?
1.1案例背景
中国石化的独家发起人——中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制（http：
//www.sinopec．com．cn）。
中国石化是中国最大的一体化能源化工公司之一，它的目标是凭借其卓越的核心竞争力、质量品质、多元化的资产结构、创新的技术、先进的管理和良好的金融操作实践成为国际上具有竞争力的跨国公司。
中国石化拥有4610亿元的总资产，至2004年底其净资产已达到1864亿元，而且它拥有60．5％的市场份额，仅2004年，其石油产品的年销售额达到了9460万吨，公司的年净利润就达到了320亿元。
中国石化主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售，石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其他化工的生产与产品销售、储运，石油、天然气管道运输，石油、天然气、石油产品、石油化工及其他化工产品和其他商品、技术的进出口、代理进出口业务，技术、信息的研究、开发、应用。
中国石化大部分的经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
A2列出了中国石化2004年和2005年一些生产经营数据。
中国石化按照中国相关的法律法规，对于所属公司实行统一编码的集中决策管理。
中国石化现有全资、控股、参股子公司和油田、炼化、石油分公司等共
80余家，包括油田勘探开发企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，具体公司企业分列如下。
全资子公司：
3，控股子公司：
16，参股子公司：
3，油田勘探开发企业：
11，炼油及化工企业：
22，石油产品销售企业：
20，研发机构：
6，总数：
81
中国石化实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制，如A3所示。
在物资管理体系中，中国石化采用的是集中管理和分散控制相结合的体制，物资管理组织结构如图1—1所示。
在图l—1中，可以看到物资装备部在中国石化的供应链中起着综合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞大供应基础。
另外，由于中国石化每年巨大的采购量和花费，物资装备部对整个企业在成本降低和质量改进方面有着突出的贡献。
由于中国石化是一个在很大程度上依赖于采购操作的企业，长期以来在对有效供应源头的设计和改进方面花了大量的精力。
中国石化物资装备部在采购多种物资中已经获得丰富的操作经验，形成了如下三种主要的采购供应模式：
（1）由中国石化物资装备部直接集中采购：
中国石化物资装备部首先集中所有分（子）公司的需求，进行统一集中购买，然后将这些所需物资分配到各分（子）公司物资装备部门，这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共同完成。
（2）由中国石化物资装备部组织集中采购：
中国石化物资装备部负责做统一采购决策，如确定可能的供应商以及采购价格的范围（尤其是价格上限）。
然后各分（子）公司物资装备部门将会基于产品规格、价格偏好、地理位置、供应商信用等级等因素，选择最适合自己的供应商实施采购。
（3）分（子）公司自行采购：
此种模式是各分（子）公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。
1．2．1中国石化实施VMI模式的背景
作为一种库存控制方法，VMI在过去10年里已经引起业界的实践潮流和众多学者的关注。
在欧美等发达国家，VMI在20世纪90年代至今的时间里已经发展成为一种成熟的库存管理模式，已经在众多企业获得成功。
大型零售商，如Wal-Mart，Kmart都是实施VMI的先驱者；通讯业巨头朗讯的大部分原材料管理系统已转变为VMI系统；IT业的戴尔、惠普也是成功实施VMI的典例。
伴随着VMI模式理论的日趋成熟和完善，中国石化物资装备部早在公司刚创建的2000年就决定尝试这一库存管理方式。
中国石化物资装备部尤其想将VMI模式融进第二种采购方式——中国石化物资装备部组织集中采购中。
在实施VMI之前，供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程如下：
首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最适合自己的供应商进行相应的采购操作。
供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。
这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。
更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。
从供应链的观点来看，为了获得竞争力，整个供应链体系的全局成本必须得到充分的控制和减少。
为了提高库存管理的有效性，中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责计划、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还负责针对各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确定价格范围。
而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有两部分的职责：
首先，基于时间、成本、地理位置、质量以及其他因素选择最适合的供应商；然后与选定的供应商签订具体实施协议，与供应商实现物资需求信息共享。
在应用VMI模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最复杂的部分——非原料采购中，将被选定供应商与中国石化分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到中国石化分（子）公司指定的仓库。
供应商凭借连续跟踪中国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求，降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。
1．2．2中国石化最初实施VMI模式的情况介绍
中国石化最初的VMI模式实施计划如图1—2所示。
订单管理计划和需求预测由中国石化分（子）公司与其供应商通过共享信息共同完成，得到的信息帮助供应商确定他们的生产计划和补货计划，供应商会以此为依据以及时（justintime，JIT）的方式将物资配送到位于分（子）公司内部的指定仓库中。
为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化实施了如图1—3所示的分散式供应模式，供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存、提供VMI服务。
1.2.3中国石化实施VMI模式的结果阐述
在此，以中国石化一个分公司（称其为Y公司）为例阐述中国石化实施VMI模式的有效性。
2004年3月10日至2005年6月底，Y公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种15000余种，结算金额5200万元，VMI类物资发料占总检维修发料费用的15％。
通过VMI的实施，Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物资的单价，降低了补货频率，缩短了采购提前期，提高了产品质量性能。
Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本。
处于1小时都市圈中的其他8家分（子）公司也从VMI模式中获益。
但是，通过调研发现：
VMI模式中的总库存量比未实施前增加了20％，并且出现了同一物资9家分（子）公司家家都存的现象，使供应商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分（子）公司内部二次配送的成本增加，从而抵消了一部分由VMI模式实施带来的收益。
总之，中国石化的VMI模式开展得并不成功，部分非原料物资的采购供应成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
1.3案例分析
1．3．1中国石化实施VMI模式的预期效果
传统的库存管理模式是指由于竞争模式（企业间非合作竞争）与信息技术的原因，企业无法了解供需的匹配状态，供应链成员企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个成员都按照自己的库存控制策略相互封闭地管理自有库存。
传统的库存管理模式是基于交易层次的、由订单驱动的、静态的、多级的库存管理方式，而供应链环境下，竞争模式发生了变化，企业依托整个供应链参与竞争。
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式，它打破了传统的条块分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有助于及时订购策略的实现，并可以有效避免牛鞭效应。
在VMI库存控制策略下，各下游生产企业共同协助供应商制定库存计划，要求供应商参与管理生产企业的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。
中国石化希望通过实施VMI模式，改变供应商与各分（子）公司各自为政的库存管理局面，委托供应商跟踪各分（子）公司的需求信息和采购库存状态，及时调整自己的生产计划、满足各分（子）公司的需求。
根据预期的流程（图1—2），中国石化希望通过实施VMI模式达到如下效果：
（1）减少物资库存量，提高存货周转率；
（2）优化业务流程，减少内部作业成本；
（3）延长付款周期，改善现金流量，使财务获利；
（4）降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本；
（5）与供应商建立更为密切的合作关系，提高需求的响应度。
1.3．2中国石化实施分散式VMI模式存在的问题
虽然中国石化按照教科书中所述规范设计VMI实施计划，并且认真仔细地去执行计划，但是在实施了VMI模式的这些年后，并没有达到中国石化预期的效果。
以下是中国石化实施分散式VMI模式存在的两个主要问题。
1．没有与供应商实现相互信任和信息共享
VMI模式运作的一个关键的、必备的条件，是参与双方的相互信任和有效的信息共享。
如果供应商与下游生产企业双方的信息无法及时传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施VMI模式的优势。
自开始实施VMI时，中国石化分（子）公司和供应商之间就缺乏相互信任和信息共享，尤其长期的、传统的“大库存保供应”的思想根深蒂固。
即使这些分（子）公司在VMI实施之前都受过相应的培训，但他们还是会怀疑VMI的效率，担心会有物资价格过高或缺货的风险。
例如，部分中国石化分（子）公司的物资管理部门员工强调：
如果上游供应商缺乏诚信，实施VMI模式对下游中国石化分（子）公司的危害是显而易见的。
在市场景气的情况下，不诚信的供应商可能会对下游的中国石化分（子）公司提出过高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分（子）公司缺货。
另外，分（子）公司也怀疑供应商的能力以及履行JIT配送的承诺。
结果，VMI的实施实际上增加了双方的忧虑感。
物资管理者仍然要求供应商提供比实际需求更多的VMI物资，而供应商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵从买者的意愿要求。
2．与供应商缺乏系统集成和协作沟通
根据调研反馈得知，VMI模式在南京分（子）公司的实施结果，显示了在南京周边的中国石化分（子）公司的物资装备部门员工在实施VMI模式过程中存在的两个问题，表现得并不完全合作。
第一个问题是这些分（子）公司担心他们有价值的需求信息，可能会流落到竞争者手里。
第二个问题是这些分（子）公司担心实施VMI模式会导致供应商供应垄断，由于缺乏竞争对手，会导致供应服务水平和供应质量有所下降。
结果，没有真正建立起供应商与分（子）公司之间的信息共享机制。
与分（子）公司凭借便捷的ERP系统进行内部交流不一样，没有适当的软、硬件平台提供给供应商与分（子）公司进行交流，相当有限的一些分（子）公司需求信息和生产进度计划信息只能通过共用文件来共享。
中国石化实施的VMI模式是一种典型的分散式模式，也就是说一个分（子）公司从由总部列出的候选名单中选择出最适合自己的供应商，然后再各自进行必要的采购，一个供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存、同时为几个中国石化分（子）公司提供JIT配送服务。
这些变化都需要对重要的操作流程进行集成，并且双方在实施VMI过程中需要不断进行协作沟通调整。
然而中国石化分（子）公司与供应商在实施VMI的过程中缺少理解、交流与合作，决策过程缺乏足够的协商，导致需求预测往往严重偏离实际的状况，VMI的量被放大，加大了供应商的风险，供应商的运营成本被增加。
例如，调研显示某中国石化分（子）公司与供应商就进货过量、陈货和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商带来一定程度的损失。
中国石化实施VMI模式的案例说明了一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，如强有力的合作伙伴关系、积极有效的沟通、信息共享、高级管理层的支持以及持续改进的方法。
任何一个因素的失败都将会导致不如意的结果。
另外，有关中国石化企业的一个特殊之处是传统价值观、实践观和文化观都深深地影响了领导者和中层执行经理的行为、改变现状的积极性，以及如何改变现状的方式。
而且，因为中国石化是尝试在中国运用VMI模式的先例之一，它们在当地也找不到可以模仿学习的案例。
不过，为了能够得到VMI更好的实施效果，中国石化正在努力探索进一步改善当前VMI实践的方法。
1．3．3VMI实施模式的改进
中国石化作为一个大型生产企业集团，是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业务、增强自身核心竞争力而形成的。
对于中国石化这样的大型生产企业集团实施分散式VMI模式不能充分发挥VMI的优势，不能真正减少供应商和分（子）公司之间的重复库存操作而实现供应链管理体系中的库存优化控制。
鉴于此种情况，中国石化物资装备部正在考虑应用下面两种选择方案进行改进。
选择方案1：
继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交流，以及改善信息共享机制等措施。
选择方案2：
改变当前的供应网络，通过引进第三方物流企业作为联结供应商与中国石化分（子）公司的纽带，将实施的分散的VMI模式转变成一个集中的VMI模式。
在第2个选择方案中，供应商不需要在自己或每一个分（子）公司设置库存，可以依赖于—个第三方物流公司来提供仓储和运输服务的形式在此区域内统一设定一个配送中心。
也就是说，在集中式VMI模式中，供应商、第三方物流公司、中国石化分（子）公司组成了一个合作团队，第三方物流公司受中国石化委托，负责和供应商一起协调运输、存货、补货、对产品进行检验等工作，充当了中介角色。
集中式VMI模式流程如图1—4所示。
相对于中国石化目前实施的分散式VMI模式而言，集中式VMI模式就是将原来分散式模式中的一个从供应商到中国石化分（子）公司的物流环节划分成两个环节：
从供应商到第三方物流公司，再从第三方物流公司到中国石化分（子）公司。
通过设立第三方物流公司这个节点，可以将中国石化分（子）公司与供应商间分散的物流需求整合起来，共同分担配送的成本，各自的物流费用均会降低。
很明显，以上所提两种可选方案都需要大量的投资和资源的重新分配，必须仔细透彻地对两种可选方案进行成本效益分析。
为了确保成功，中国石化正在认真考虑如何进行改革以及采取何种措施。
1.4案例总结
VMI作为一种库存管理模式，在理论与实践上正逐渐得到完善，VMI模式已经通过许多一流公司成功的案例实践而获得不少业界人士的赞许。
虽然这一库存策略已经在许多行业尤其在西方发达国家有过成功应用，但是在发展中国家运用这种库存管理方式还为数不多。
中国石化实施VMI模式收效甚微的案例给我们留下了深刻的启示。
虽然VMI概念在业界仍然日益盛行，但是它在发展中国家的适用性研究还是应该好好分析探索。
伴随着快速增长的中国经济以及在全球经济发展中越来越重要的角色，中国正在顺应潮流效仿世界领先者的一些实践操作。
但是中国薄弱的信息结构基础、割裂的且仍在婴儿发展期的第三方物流市场、悠久的历史文化传统和许多传统的价值观念，可能都会致使那些原本在发达国家中应用有效的管理模式，在中国却难以被顺利应用。
因此，当实施这些熟为人知的诸如VMI等管理策略时，怎样将本土化因素考虑进来仍然是未来研究中的一个热点问题。
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