人力资源管理技巧.docx
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人力资源管理技巧
留个缺口给别人
2004年1月29日 00:
58
一位著名企业家在作报告，一位听众问：
“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？
”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：
“这是什么？
”“零”。
“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：
“其实，这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：
我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。
实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。
也许，这就是企业管理用人的最高境界。
18种性格人才“长”与“短”
2004年1月29日 00:
53
俗话说：
“尺有所短，寸有所长。
”人有所长，也有所短，其中性格因素起着很重要的作用。
事实上完美的人才是没有的，也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑，一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。
在这里，我们试从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长“与“短“，以便领导用人时作为参考。
1、性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；
2、性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；
3、性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮；
4、性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；
5、性格强硬坚定的下属，起到稳固坚支撑的作用，却过于专横固执；
6、善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于飘浮不定；
7、乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，有难免鱼龙混杂；
8、清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；
9、行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明；
10、冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；
11、性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于过于太过显露，没有内涵；
12、足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。
他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决；
13、性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。
因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；
14、勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为；
15、好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。
因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人；
16、性格沉着冷静的下属做起事来沉思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。
因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会；
17、性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直爽。
因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变；
18、富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。
因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。
以上18类仅仅是一个概括，不可能包括所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：
下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。
一位下属的优点在企业领导是调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。
因此，慎于发现下属的优点和缺点并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。
假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。
力资源总监的七大杀招
2004年1月29日 00:
44
别怀疑，去很多家族企业或国企看看，比比皆是~
罪行一：
敲山震虎。
老板埋怨写字楼里职员们工作热情不高，我就在报上刊登了整版招聘广告，把职员们除我以外所有的职位都招了一遍，效果真不错，职员们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪，我没那么坏，只私下要求他们每人每月向我进供100元，别嫌少，200多人呢！
每月净赚2万圆人民币呢！
罪行二：
借尸还魂。
在我的主使下，公司要搞薪酬调查，我又在报纸上把除我以外所有的职位都招了一遍，广告中声明：
应聘者来信务必注明薪酬要求。
于是就收到3万份应聘资料，把其中的薪酬要求分类统计一下，薪酬调查就出来了--其实多数专业调查公司也是这么干的。
那些应聘信，我私下买给收破烂的了，还得了点外快。
罪行三：
吃里爬外。
公司有个女职员未婚先孕，她说是我干的，为了摆平这件事，我使了不少银子，手头紧得很。
于是我就编造了很多理由，连续一个月亲自到人才市场的现场招聘会招人，这种小事我已有多年没有亲临现场了。
每个展位费600元，每天租用5个展位，大公司嘛，当然要有气派！
每天展位费3000元，人家给我开了7000元的发票，每天净赚4000元,十天净赚40000元，人家还说要我常来。
至于招什么人，我从没过问，招聘海报都是人家用电脑制作好的。
罪行四：
抛砖引玉。
要写年终总结报告了，这也难不倒我这个只认识999个汉字的中国人。
我又登了招聘广告，想必大家也知到我的花招了，你们猜对了，应聘者主动又把年终总结报告寄过来了，我从300份里挑了十份留用，其它资料我卖给收荒的了。
罪行五：
笑里藏刀。
最近公司不太景气，债主天天上门吵闹，而且一定要找公司高层。
于是我又刊登了招聘广告，招聘总经理，年薪百万，我从中挑了一个智商比我差的人推荐给老板，过关了。
于是这个新上任的总经理的唯一工作就是天天面对那些上门的债主，这个还总找我说什么时候真正履行总经理的职责，我说老板很器重他，先拿这些债主考验他。
罪行六：
关门捉贼。
公司的销售代表是没有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不会应聘这些职位的。
于是我在招聘广告里写了很多职位：
英语教师、培训讲师、行政经理、储备干部、文员、公关、助理等等，其实这些都是招聘中的虚晃一枪，把这些人骗到公司里来再用什么人生呀、理念呀、成功呀、关爱呀、奋斗呀、心态呀等等，给他们洗洗脑，总有上当的。
罪行七：
欲擒故纵。
这可是我的独们暗器。
我也有担心，很多人都想座我这个职位的，最危险的就本公司内部的人员。
以前，我从不对外招聘人力资源方面的人，只是在内部调用，而且所调用的都是不喜欢淫力支援工作的人，这样对我安全得多。
公司里，凡是有心想做人力资源工作的人都被我想法子给赶走了。
也有闪失，春节前，我调用了一个表面上很安分守己的家伙到我的部门，哪知这小子一直没交代他是名牌大学专门学人力资源专业的硕士，而且很想搞这项工作，可当初他只是应聘生产管理，拿出的文凭只是妇产科医学的本科，而且对我说他喜欢生产管理。
我把他刚调到我部门，他就找了老板，亮出自己的真实身份和真实想法，还好我使用了乾坤大挪移：
连夜坐车赶往外地，冒充他前一家公司同事的身份写了一封匿名揭发信，总之说了大堆那人的坏话，把信寄给老板和我自己各一份。
后来老板要我调查此事，下面的事我不说大家也知道。
这事给我一个启发，于是，自那以后，每次招聘的时候，我都要把人力资源方面的职位都招一遍，好让那隐藏分子“主动暴露”，在信封左下角注明应聘职位，这样一来，连信封都不用拆我就可以轻松把那些我的潜在对手丢进垃圾堆！
绩效考核中的一些问题
2004年1月29日 00:
45
1．如何确定考核的面谈可以提高员工的表现
上级应和员工共同清理和工作相关的问题，设定可衡量的工作目标以及实现这些目标的时间表。
2．如何批评员工
如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。
批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。
要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。
有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。
3．如何对表现差的员工的面谈进行记录
对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：
促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。
因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。
并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。
4．如何处理抗拒性的员工
防御反应是在适应社会的过程中自然形成的，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。
员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性。
下面是一些建议：
（1）要明白防御性的行为是非常自然的。
绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。
（2）延迟反应。
往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。
（3）明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。
企业中的行政人员如何考核？
企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？
“业绩”量化
“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。
那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？
从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。
这里的要素有三：
“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核与统一起来了。
“素质”考核考什么？
企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。
且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。
2、“素质”考评中究竟应该考查什么？
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：
对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。
但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。
“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。
比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。
再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。
从实践来看，对于高层，应是50:
40:
10；对于中层，应是30:
40:
30；对于基层，则是10:
30:
60。
另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：
15%，10%，15%，55%，5%。
同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。
先分后合
“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。
在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。
有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：
到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？
但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。
其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：
干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：
年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？
按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。
而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。
应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主和害进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。
这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。
这一点至为重要。
考核与奖惩、任用挂钩
最后要指出的是，业绩考核主在与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度将挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。
而素质考证主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。
关于团队精神
2004年1月29日 00:
24
上次看了一个面试的小案例：
说XX知名公司招聘时出了这么一道题，这个道题是这样的：
一个登山队在到达山腰的时候遇到了一位上一个登山队留下来的一个伤员。
此登山队队长遇到了这样一个难题：
是继续带领团队往上攀登呢还是停下来救－因为如果这个人没人救的话就会死掉。
如果你是这个登山队长，你会作出什么样的选择呢？
作者当时回答：
救人，或者留下一人救人。
却被告知：
缺乏团队精神，为了团队，应该牺牲个人利益。
看了这种结果，我不禁哑然：
这就是我们所倡导的团队精神？
其实，团队精神，古往今来，就已有之。
撼山易，撼岳家军难，这就是团队精神；而不是撼山易，撼岳飞难。
一双筷子容易被，十双筷子就难以折断，有一首歌是怎么唱的：
一棵小树耶，弱不禁风雨，百里森林哟，并肩耐岁寒。
团队精神，并非是今天才开始提起，只是古人没发明团队精神这个新新人类的词汇而已。
提倡团队精神是非常好的，有利于增加团队的凝聚力，但物极必反，真理过了头就成了谬论，团队精神，每个人都有承受极限，当为了团队精神完全可以置人生命于不顾时，这种团队精神就成了一种邪教。
这个小案例，据说是从哈佛商学院进口的，当时也是争持不下。
这就像有些进口药品，在国外都还没有经过完整的临床试验，中国的拿来主义却是如此神速，把它吹嘘成神丹妙药进医院药房。
公司就直接用在招聘面试中来判断这应聘者是否有团队精神，一个缺乏基本道德良心的应聘者进了这个公司，公司将来只会搬起石头砸自己的脚。
很多公司一直倡导德才并举，可是招聘的结果却是多么缺德！
微软公司一直是非常倡导团队精神的，因此很多工程师经常忘我地通宵达旦地加班，完全置身体健康于不顾，结果导致数名正当青壮年的工程师猝死，于是，高层强令，必须保证合理的休息。
其实，这也是一个公司短期利益与长期利益的关系，适当的团队精神，对公司的长远发展是有帮助的，但根本不考虑员工的生理心理承受极限，一味地强调团队精神，结果会适得其反，比如，如果此登山队长这此不救那个伤员，那下次呢？
会轮到谁？
不救这个伤员，从短期利益来说，这一次登山的目标达到了，但是长期呢？
还有谁会去登山？
经常看到一些公司强调团队精神，似乎为了团队精神，家庭亲情友情爱情什么都可以置之不顾，以个人的生命为代价或家庭的不幸换来的团队精神，短期也许有效，但实际是饮鸩止渴。
就如《拯救大兵瑞恩》，为什么要花这么大代价，牺牲这么多人拯救一个普通的士兵？
因为他的几个兄弟都死了，一个老太太，四个儿子有三个已经牺牲在战场，如果最后一个儿子也牺牲在战场，而留下老太太孤身一人，这对全国老百姓心理上的打击并不亚于输掉一场战争，对所有士兵的情感士气上的打击也是巨大的，所以，这时大兵瑞恩母亲个人的利益就成了国家利益，部队的团队精神要服从更大的国家团队精神，所以必须救大兵瑞恩。
因此，拯救登山队员，也许这一次登山失败了，但对于长期利益来说，无疑是赢得了所有登山队员的民心，更是团结了军心，以后的冲锋陷阵才更有动力，这才是最高境界的团队精神。
团队精神离开了伦理道德、法律的土壤，是无法生存的。
有一次面试时，老总问我：
“如果家庭与工作出现矛盾怎么办？
”
我的回答是：
“要相互理解，如果一味强调工作而损害了家庭，家庭不幸服的这种坏情绪同样会带到工作中，严重影响工作的质量，因此，在工作与家庭中要有一个适当的平衡，工作忙时，家庭要理解一翻，家庭有困难时，公司也要理解一翻，这是双向的，现在的商业，都讲究双赢，片面的、一味的只想自己要赢，最终会变成双输。
”
我想，这才是我们真正要提倡的团队精神！
关于职业生涯设计
2004年1月29日 00:
46
职业生涯规划对所有工作年龄的人来说都很重要。
对于刚刚步入社会的年轻人，职业生涯规划将对其一生的成就产生重大影响。
做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：
1、本人适合从事哪些职业/工作；2、本人所在公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。
研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：
1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。
人生有四个职业发展阶段：
1、探索阶段：
15岁～24岁之间；2、确立阶段：
24岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。
这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：
45岁～65；4、下降阶段：
66岁以上，当退休临近的时候。
处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。
例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。
而40岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。
这里的年龄阶段划分还应该针对不同的职业加以区分，例如：
在中国，作为职业足球运动员，30岁已经该退休了；而作为教授，30岁差不多是最年轻的。
约翰·霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰·霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：
1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。
每一种职业性向适合于特定的若干职业。
通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。
职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。
职业锚/动机（Career·Anchor）是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。
当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。
职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。
每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：
1、天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和价值观。
天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。
这一点，有别于职业性向。
例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。
埃德加·施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：
1、技术或功能型职业锚；2、管理型职业锚；3、创造型职业锚；4、自主与独立型职业锚；5、安全型职业锚。
在做职业生涯规划时，还要考虑本人的职业兴趣，例如：
喜欢旅行（适合于经常出差的职业）；喜欢温暖湿润的气候（适合在华南工作）；喜欢自己做出决定（应该自己做老板）；喜欢住在中等城市；不想为大公司工作；喜欢穿休闲服装上班；不喜欢整天在桌子后面工作等等。
另外，本人具有的职业技能也不能忽略，如果某人具有某项突出的技能，而这项技能可以为其带来收入，做职业生涯规划时就应当将其作为一个重要因素加以考虑。
除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。
如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。
作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。
这样，企业才能人尽其才；员工才能尽其
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