啤酒营销渠道课程设计.docx
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啤酒营销渠道课程设计
营销渠道课程设计
------雪津啤酒
1
一啤酒发
展及市场环境状况
（一）国内啤酒营销渠道现状分析
1．营销渠道特征分析
（1）啤酒营销渠道种类多的特征
我国常用的啤酒营销渠道有以下几种：
传统流通渠道，主要是指经销商、
批发商、零售商。
二是餐饮终端渠道，主要是指大中小各类餐饮终端、酒店等；
是零售终端，包括 KA 大卖场在内的现代零售终端、超市、便利店、零售店等；
是夜场，主要是指自助式 KTV、夜总会、迪厅、酒吧等一些娱乐场所。
（2）啤酒营销渠道具有密度高、覆盖面广的特征
由于啤酒的消费群体分布面非常广而且市场密度很高，为了使消费者能够
及时有效的接触到企业的产品，啤酒企业采用密度高、覆盖面广的营销渠道模
式。
高密度、盖面广的渠道模式有利于和消费者进行及时有效的沟通并建立起
亲密感，容易使消费者接受企业的产品。
（3）啤酒营销渠道具有扁平化特征
一方面，啤酒对新鲜度要求比较高，在 60 天内饮用其口感最佳，因此为了
使消费者能够快捷便利的购买到啤酒，企业会采取短营销渠道策略；一方面，
啤酒包装物的成本很高，约占售价的 30%，为节约成本，企业一般采取回收再
利用啤酒瓶。
因此空瓶箱的回收率及回收速度直接影响到固定资产的周转效率，
而扁平化的渠道结构有利于提高啤酒包装物的回收速度和回收率。
（4）啤酒的营销渠道具有共用性
在传统的渠道链（经销商一~二级批发商一一零售终端一~消费者）中，厂家
除了限制经销商不能经营其他品牌的啤酒外，对二级批发商、零售终端和消费
者的经营范围却很难控制。
经销商只经营一种啤酒品牌，二批商及终端网点往
往销售两种品牌以上的啤酒。
可见啤酒渠道有以下特征：
是许多不同类的快速
消费品厂家共用一条渠道链；是许多不同品牌的啤酒厂家会共用渠道链中的某
些环节。
（二）雪津啤酒概述
雪津啤酒的总部位于福建省莆田市涵江区，始建于 1986 年，截止 2007 年
拥有四家工厂，目前雪津啤酒年产销量达 120 万吨以上，居全国行业前 8 名，
其中单厂实际产销量接近 80 万吨/年，居全国行业前 3 名，雪津单品牌产销量
居全国行业前 3 名，于 2005 年先后获得“中国名牌”和“中国驰名商标”称号，
已成为国家大型一档啤酒生产企业和福建省啤酒行业的龙头企业，被业内誉为
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最具规模效益和成长性最好的啤酒生产企业之一。
2005 年底英博收购雪津啤酒
后，英博雪津啤酒有限公司拥有英博中国中区的绝对管理权，其市场辖区包括
福建、江西、湖南、宁波、南京、江苏等区域市场，工厂也由此扩大到了 10 多
家，年产能达 180 万吨。
其实力大大增强。
二 雪津啤酒营销渠道的现状与问题分析
（一）雪津啤酒营销渠道的现状
1．渠道职能的综合化
雪津啤酒的营销渠道不仅具有分销、仓储、空瓶箱回收等有形的职能，而
且还具有降低财务风险、品牌传播、培育品牌忠诚度、市场信息传递等无形的
职能。
2．渠道结构多元化
雪津啤酒各区域的市场环境的差异性造成了多种渠道并存的局面，不但产
生了一些新的渠道模式，而且原有的老渠道也在变革中不断发展。
通过在各地
区设立经销商的渠道模式是雪津啤酒目前在营销中最基本最普遍的渠道模式，
这样的模式又分为三种子模式（结构如图 2 一 1 所示）：
模式一。
经销商利用二
级批发商将啤酒销售到终端网点，最终再销售到消费者手里；模式二。
由于区
域市场的发展不均衡、终端客户配合的难易程不同、再加上各区域的战略意图
不一样等因素导至区域内传统的长渠道营销模式与“直销直供”模式并存，即
经销商的部分啤酒或市场是通过二级批发商分销到终端网点，部分啤酒或市场
则由其本身直接销售到终端网点；模式三。
除了选聘部分二级批发商作为协管
员协助公司开展业务外，公司所有的啤酒均由经销商销售给终端商，再由终端
商销售给最终消费者。
雪津啤酒称这种渠道模式为“莆田模式”。
图 2-1“莆田模式”
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3．软终端建设领先于竞争者
软终端是指终端网点的现场人员，包括老板、服务员、营销员、促销员、
消费者等。
软终端对产品和品牌的认可度直接关系到产品实现消费的效率，正
确的终端策略是利用一切手段让软终端对产品产生认同，并接受。
一方面雪津
啤酒通过为终端提供周到的销售服务，加强终端的拜访并认真听取其反馈的意
见和建议，对关键人员开展积极有效的互动活动（如联欢、聚会等），提高软终
端对雪津啤酒的认同度。
另一方面针对重大节假日（如酒店周年庆典及春节、中
秋、圣诞节等），雪津啤酒提前做好准备，协助终端营造节日消费气氛（如:
进行
场地布置、张贴节日 POP、悬挂节日宣传灯箱、发放节日服装等），开展对消费
者抽奖、赠饮等营销活动，提升软终端对雪津品牌的认同感。
4．长期共赢的厂商关系
随着市场竞争的加剧，雪津啤酒越来越重视渠道的稳定性，而厂商关系的
稳定性决定了渠道的稳定性。
雪津啤酒不再把经销商看作外人，而是把经销商
当成是企业的一部分。
厂商关系从松散交易型向紧密合作型发展，从交易型向
利益共赢型发展，从短期型向战略型发展。
彼此之间建立长期、互信的关系，
通过经销商参股、参与年度营销战略研讨会等形式把经销商的利润与公司结合
在一起，促使经销商考虑自身利益的同时兼顾公司整体利益。
另外公司加强经
销商的培训与管理，提高经销商的经营能力，从而提升经销商在行业中的竞争
力。
5．厂家与职工关系
雪津啤酒通过职工参股、合理化建议等激励机制提高职工的参与度及对品
牌的忠诚度，降低员工流失率。
近几年来除有少部份销售人员在合同期满后辞
职外，其他工作人员基本上不会有太大的变动。
（二）雪津啤酒营销渠道中存在的问题
1．信息化进程赶不上渠道创新的需要
信息化主要是指雪津啤酒关于经销商、二批商、终端网点及消费者的销售
能力、库存情况、信用等级、财务状况、终端点与二批商的对应关系等信息的
数据库建设。
目前雪津啤酒除了在莆田市场所建立的数据库较为完整外，其他
区域市场所建立的数据库基本上只能到经销商这层面，关于二批商、终端的数
据库建设大基本上还处于信息收集阶段。
信息化程度不高严重阻碍了雪津啤酒
营销渠道的创新与发展。
2．销售队伍出现不稳定现象
2005 年底英博以近 60 亿元人民币收购雪津啤酒后，雪津啤酒销售队伍出
现不稳定的现象。
主要有几种情况：
一是那些持有原始股的雪津人一夜都成了
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百万、千万甚至上亿富翁。
至今原股票持有者基本上己经全部套现，部分员工
特别是销售主管出现了辞职、贪于享受、工作积极性不高等不稳定现象；二是
某些未持有股票的销售人员看到同事一夜变富心里不平衡，在销售过程中开始
出现贪腐现象；三是近年来雪津啤酒高速发展及英博集团对原雪津啤酒中高层
领导的重用，致使部分中高层管理者出现了一定程度的官僚现象，与市场离得
越来越远。
3．新产品的更换频率太高
雪津啤酒近几年每年都会推出好几种新概念的产品，有些产品由于在上市
前没有作好充分的市场调研，无法真正满足消费者的需求，推扩难度和投入的
推扩费都相当的大，没有推广几个月就夭折了，造成了营销费用的巨大浪费。
在供过于求的时代再沿用原来“以产定销”的经营思路是走不通的，这样往往
会造成新产品更换频率过高、营销费用过度浪费等问题的出现。
4．渠道链的整体利润太低
虽然雪津啤酒 80%以上的产品是中高档产品，但是一方面由于原材料采购
价格、运输费用、财务费用等不断的上涨，造成雪津啤酒的综合成本上涨;另一
方面由于市场竞争激烈，造成促销费用、渠道管理费用等居高不下。
上述两方
面原因造成雪津啤酒渠道链的整体利润不高。
5．营销人才储备不满足其市场高速扩张的需求
雪津啤酒大举进军我国江西、湖南、湖北、江苏、浙江、上海等华中部分
市场后，各地市场得到了迅猛发展。
此时公司急需一大批具有大区管理经验的
营销人才来满足其市场的高速发展。
三雪津啤酒营销渠道建设
雪津啤酒在渠道设计及管理过程中应以市场的实际需求为出发点，以市场
为导向，同时兼顾渠道各成员的利益。
本章将从这个角度出发来讨论雪津啤酒
营销渠道的设计与管理。
（一）雪津啤酒营销渠道设计程序
提高啤酒营销渠道运营效率的最根本途径还在于根据企业实际情况和市场
发展要求，实施营销渠道模式的不断创新。
由于渠道的设计是对涉及公司命运
问题的谋划。
营销渠道是企业的无形资产，如何建立营销渠道是企业面临的最
重要的决策之一，在整个营销组合策略中占有独特的地位。
渠道战略是营销中
最具挑战性和最难的战略组成部分。
它的程序正确与否，直接影响到公司的前
途，渠道改进工作的重要性，决定了这项工作必须按照一定的程序来进行。
因
为只有正确的渠道制定程序的指导，渠道改进制定工作才能有章可寻，且各步
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骤必须有次序的配合进行。
所以先解释一下雪津啤酒营销渠道改进设计方案的
制定程序。
见图 3 一 1 所示。
图 3 一 1 雪津啤酒渠道设计流程图
（二）雪津啤酒渠道结构选择的影响因素
1．公司营销战略
公司的销售模式取决于公司的营销战略，而公司的营销战略又取决于公司
的整体经营战略。
目前雪津啤酒的经营战略是借助英博啤酒国际品牌运作的优
势，走品牌化道路。
继续牢牢控制福建、江西两省的大中城市的核心市场，向
周边区域不断拓展和渗透的营销战略。
2．产品特性
由于啤酒是快速消费品，在光照和震荡的情况下易爆炸，而且饮用对新鲜
度要求比较高，属于“低值高质的”的产品（重量比较高，但是单位的价值比较
低），一般的销售半径为 250 到 300 公里，超出这个销售半径，其物流成本很高，
产品的竞争力会下降。
正因为这样的产品特点，雪津啤酒进行渠道创新，不断
的缩短销售渠道的长度，使产品能够以最快的速度转移到消费者的手中。
据统
计雪津啤酒在旺季的时候啤酒的流通周期不超过 30 天，即在市场上很难发现生
产日期是 30 天之前的啤酒。
3．市场竞争情况
众多厂家在啤酒品质、生产成本及促销方式上同质化非常严重，为了在竞
争白热化的市场中获得较大的市场占有率，各啤酒企业纷纷在营销渠道管理上
下功夫，对营销渠道进行不断的创新和改革使其更加适合市场发展的需求。
对
终端的重视程度越来越高，营销渠道越来越来扁平化，雪津啤酒也不例外。
4．成本与收益分析
由于在开展直供直销的过程中会使渠道成员的部分利益受到损害，因此在
渠道扁平化的改革过程中会遇到经销商、二级批发商、终端以及业务员的强烈
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抵制。
主要原因：
（l）经销商因公司开展直供直销要招聘更多的业务员、配备更
多的送货车辆、设更多仓储中心等等均会在短期内增加经销商的成本；
（2）二级
批发商在渠道中的地位和作用受到威胁，且原来二级批发商可以克扣通路促销
费用为已有，现在则不行；3）终端担心与新的供应商的合作是否会有问题，所
以通常抵制渠道改革；（4）由于开展直供直销，公司及经销商的业务员的工作强
度、工作压力都有不同程度的增加。
这些种种的阻力是雪津啤酒在进行渠道改
革过程中所必须面对的。
经过多年市场运作及渠道管理经验的积累，雪津啤酒
总结出市场份额较高的情况下进行渠道改革其受到的阻力会小，成功的概率会
高，而且存在着一个是否采取直销模式的最佳均衡点 SE，即当市场占有率达到
S。
时采取直销模式，此时投入产出比最大（如图 3 一 2 所示）。
雪津啤酒在渠道
改革过程中不断的权衡成本与收益，直到市场占有率达到一定水平才开展直供
直销的渠道模式。
图 3 一 2 代理与直销比较图
5．产品结构
不同档次的啤酒其所销售的区域和对象有很大的差异，因此雪津啤酒在渠
道建设时应当考虑如何选择分销商才能更有利于实现自己的产品结构策略。
目
前雪津啤酒的中高档产品约占 80%，大众化产品只占约 20%（以 2006 的销售情况
为例，详见图 3 一 3），基于这样的产品结构需要雪津啤酒更加注重各城市及各
乡镇的中心地带的渠道建设。
在供不应求的时候公司首先保证城区及乡镇的中
心地带的 A、B、C 终端网点的销售，然后再满足其他 D 类终端需求。
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图 3 一 3 雪津啤酒的产品结构
（三）啤酒市场细分及雪津啤酒目标定位
虽然我国啤酒的市场容量还有很大的发展空间，但目前市场过高的供给量
与相对不足的需求量之间形成了十分尖锐的矛盾，每个啤酒企业都不遗余力地
对每一点市场份额进行残酷的争夺，市场竞争异常激烈。
只有进行市场细分、
明确各个细分市场的具体需求差异，才能确定目标市场，进而才能使我们根据
目标市场确定渠道的结构。
根据前文对啤酒的需求结构及影响雪津啤酒渠道选
择因素的分析，本文将啤酒市场分别根据消费者所处地理位置、收入、性别几
个方面进行细分同时确定雪津啤的目标市场定位。
具体如表 3 一 4 所示：
表 3 一 4 啤酒市场细分及雪津啤酒目标市场定位表
四 雪津啤酒的营销渠道模式
基于前文对雪津啤酒经营战略及目标市场分析，将雪津啤酒的目标市场分
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成了三类：
（1）战略核心区域市场（福建、江西省经济发达城市市场）；
（2）核心
市场（主要指城市边缘区域市场）；（3）偏远的农村市场。
根据各市场的需求特点
及公司的市场战略定位，针对各种市场雪津啤酒所采取的营销渠道是有所区别
的，具体渠道策略将在本节中详细阐述。
（一）针对战略核心区域市场的渠道模式
福建、江西省经济发达城市的具有市场规模大、市场密度高、价格敏感性
比较不高、竞争程度激烈等特点。
针对这样的市场特点及雪津啤酒对这类市场
的战略定位，雪津啤酒通常取“直供直销模式”，又称“莆田模式”。
其直供直
销比率一般不低于 95%，具体的渠道结构如图 4 一 1 所示：
图 5 一 4 雪津啤酒经济发达区域市场渠道结构
“莆田模式”并不是营销理论中所论述的直接销售模式，而是近似于间接
销售中的一级渠道销售模式。
该渠道结构缩短了渠道长度，加快物流速度，提
高市场信息的准确性和及时性，加强了经销商对终端的控制能力。
目前雪津啤
酒在各区域推行的模式基本上都是在这个模式的基础上演变而来的，经销商基
本上只承担啤酒配送和协助办事处开展危机公关的职责，至于市场运作、营销
策划等各项重大决策基本上由厂方派驻在各办事处的营销代表和公司营销部门
来完成。
在这种渠道模式下，经销商既能全面执行厂家各项营销政策、加强终
端控制力，又能配合厂家开展渠道建设、引导消费习惯、创造需求，提高渠道
运营效率，降低渠道综合成本。
这种渠道结构的建设包括七大业务模块:
（1）售点数据管理。
这一模块主要
是建立终端网点与二批商的对应关系，为直供直销作准备；
（2）订单管理。
这一
模块主要是要确定终端网点的叫货情况；（3）送货管理。
根据售点的订货情况及
售点所在线路，及时安排送货；（4）库存管理。
为避免因缺货造成失去客户，也
为避免因为渠道积货太多造成库存成本加大，因此需要经销商有适当的库存；
（5）核单；（6）收款。
加强财务控制，减少坏账及呆账的出现，降低财务风险；
（7）回收空瓶。
啤酒行业的空瓶子是可以回收再利用的，空啤酒瓶的回收效率会
影响到啤酒的生产成本。
高效的空瓶回率能够提高固定资产的周转率，降低生
产成本，提高产品的成本优势。
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（二）针对偏远的农村市场的渠道模式
随着农村经济的快速发展，未来增长空间巨大。
但是由于农村市场具有以
下特点:
（l）人均消费量还是比较低，即市场的密度较低；
（2）消费群体分布较为
的松散，渠道的配送费较高；（3）销售的啤酒以低档为主，价格敏感性较高；（4）消
费者对品牌忠诚极低等。
针对这些市场特点及公司对偏远农村市场的市场定位，
笔者认为不宜采用短渠道模式销售，而应当采取传统的分销模式，在乡镇设立
有限个经销商、较多的二级批发商协助分销、设立密集的零售分销网点开展分
销。
公司直接对一级经销商进行管理，并通过经销商开展市场运作并负责批发
商及终端网点的管理。
具体渠道结构如图 4 一 2 所示:
图 4 一 2 雪津农村市场的渠道结构
这种渠道结构对于雪津啤酒来说有以下几点优势:
减少渠道设费用的投入、
渠道管理较简单、渠道的覆盖面广等。
（三）针对核心市场的渠道模式
对与城市与农村交接的或者农村城市化过渡阶段的市场，由于这类市场具
有城市市场及农村市场的特点，因此雪津啤酒针对这类型的市场采用直销与传
统渠道相结合的渠道结构模式。
具体的渠道结构如图 4 一 3 所示:
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图 4 一 3 雪津啤酒的混合渠道结构
这种渠道结构有利于雪津啤酒在市场情况复杂且市场竞争激烈、市场份额
不均衡的区域市场灵活运用。
其具体的构建过程参照直销模式和传统营销渠道
的构建，不再详细阐述。
五雪津啤酒渠道成员的管理
（一）渠道成员的选择
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道成员进行管理，
以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切工作。
因此
渠道成员的选择是渠道管理的起点，是影响渠道效率的重要因素，选择适合企
业本身的渠道成员是促使渠道高效运营的有力保障。
但是要找到能配合公司政
策，符合公司发展需要，真正具有长远经营理念，能成为与公司长期合作的战
略伙伴并不容易。
雪津啤酒在选择渠道成员时，建立一套完整的标准。
1．关于一级经销商的选择标准
雪津啤酒在进行一级经销商选择时，主要是按照一定的评分标准对候选经
销商的经营状况及市场熟悉程度、财务状况、服务意识、合作意向、社会公关
能力、市场覆盖面、人员管理、口碑及知名度、经营产品线这十项进行评分。
总分是 100 分，各项均为 10 分，评估结果低于 80 分的不予选择，具体见表 5
一 1。
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表 5 一 1 一级经销商选择评分表
2．关于二级批发商的选择标准
雪津啤酒在选择二级批发商时，主要是按照一定的评分标准对候二级批发
商的客户资源及分布区域、资金实力、经营服务意识、销售能力及配合意识这
五项进行评分。
总分是 100 分，每项 20 分，评估得分低于 80 分的不予考虑选
择，其评估表 5 一 2 如所示。
表 5 一 2 二级批发销商选择评分表
3．关于终端零售的选择标准
雪津啤酒在选择终端零售商时，主要是按照一定的评分标准对候终端零售
商的经营状况及销售能力、资金实力、经销的产品结构、客户群体、品牌忠诚
度这五方面进行评分。
总分是 100 分，每项均为 20 分，评估结果得分低于 60
分的不予选择投入更多的建设费用，具体的评分表如表 5 一 3 所示。
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表 5 一 3 二级批发销商选择评分表
（二）一级经销商的管理
雪津啤酒的经销商在渠道中的功能主要有（l）承担仓储中心及区域内的配送
产品的功能，减少厂家一次性投入；
（2）经销商还承担与厂家结算的功能，一定
程度上厂家把财务风险转嫁给经销商，同时厂家又可以加快资金和产品的周转
率；（3）经销商还承担协助办事处进行社会公关的功能等。
因为经销商的某些作
用是雪津啤酒自身所不可取代的，所以对经销商的管理考核成功与否将决定着
渠道的效率高低雪津啤酒对经销商的管理工作在福建省啤酒行业中处于领先位
置，考核的体系比较系统全面。
公司每月、每季、每年都会参照《雪津啤酒经
销商考核标准》进行相应的考核并形成汇总表（如表 5 一 4 所示），对于出现的
问题除扣考核分外，限期让经销商进行整改并备案报送公司总经理。
雪津啤酒
对各个地区经销商考核侧重点有所不同，但是基本框架是一样的，主要包括以
下几项:
（l）通路利润维护（占综合的 10%）是考核经销商对价格的管控能力，主要包
括整体利润水平（占 3%）和个别网点点利润水平维护两大方面（占 7%）。
（2）物流管理（占综合 20%）是考核经销商的物流管控能力，从所占比重可以
看出雪津啤酒对物流管理的重视程试是比较高的。
主要包括物流标识是否完整
（占 5%）和窜货事件及控制程度（占 15%）。
（3）产品管理（占综合 5%）是考核经销商是否按公司的标准进行产品的新鲜
度管理，主要包括仓库库存管理时是否按先进先出的原则出货和通路是否出现
过期或者时间过长的产品滞销。
（4）合约履行情况（占综合 15%）是限制经销商出现违约情况，主要包括市场
操作计划实施情况（占 5%）和市场信息检查反馈情况（占 10%）。
（5）销量目标（占综合 20%）是考核经销商月完成销量情况，主要包括高档产
品和中档产品两种产品的销量完成情况（各占 10%）。
（6）日常管理（占综合 10%）是考核经销商的销售服务情况，主要包括送货速
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度、空瓶箱回收率、服务态度、投诉处理等
（7）深度分销目标管理（占综合 20%）是考核经销商在渠道改革方向付出的努
力程度，主要包括直销直供率（5%）和销售模式的实施情况（15%）。
（8）社会公关（占综合士 3%）是考核经销对日常社会公关开展情况及达成效
果是一个附加的考核项，主要是激励经销商能够积极投入到危机事件的公关当
中，并为公司的品牌营销作贡献。
表 5 一 4 经销商市场管理月度考核情况汇总表
（三）二级批发商及终端的管理
在传统的营销渠道中，经销商、二级批发商、终端网点是介于生产商与消
费者之间的独立中间环节，彼此的关系是松散的纯利益交易关系。
由于生产商
不直接与二级批商及终端开展业务往来，加上二级批发商及终端网点是几个生
产商共用的，二级批发商及终端特别是好的终端对于生产商而言是属于稀缺资
源，二批商及终端的话语权很高。
因此对二级批发商及终端的管理难度会比对
一级经销商的管理更高、更复杂。
雪津啤酒对二级批发商及终端网点的管理是
在以下两个指导思想下进行的:
（1）将所有二批商和终端网点组织成一个利益共
同体，并将其销售所得的利益与市场的整体销售情况联系在一起，即如果在整
个市场做好的情况下，每个中间商会获取比单枪匹马的经营更大的利润，这样
就会使中间商尽力的去维护整个市场，并将整块“蛋糕”做大。
（2）谁能有效控
制终端，谁将获得市场的胜利。
厂家的管理及营销的重点放到了终端上面，而
二批商的作用越来越淡化，主要功能是协助办事处业务人员进行市场开拓与市
场管理。
1．二级批发商管理。
公司将二级批发商所能获得的利润分成经营利润和考核奖金两部分。
经营
利润是根据市场的竞争激烈程度及二级批发商日常经营所产生费用的多少而设
定的差价利润，这部份的利润不通过考核；对于考核奖金雪津啤酒通常进行较
为严格和系统的考核，考核的重点主要有目标销量及销售比率、售价、物流、
产品新鲜度、产品的堆垛及货架摆设、服务水平等。
当然不同区域的侧重点有
所不同，公司的二级批发商管理模式也是多种多样的，主要有以下几种形式:
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（l）“股份制”是公司在纵向营销渠道系统理论的指导下参照股份制公司的
设立过程和标准而构建的一种二级批发商管理模式。
发起设立二级批发商“股
份制”管理模式的宗旨是规范市场管理，维护全体二级批发商的共同利益。
发
起设立“股份制”管理模式的参股标准是公司根据二级批发商销售能力分数对
区域总销售能力分数的贡献值（以历年的雪津啤酒销售量为依据），确定其所占
有的股份数，并根据这个股份数认缴经营保证金和分享经营的利润。
二级批发
商所应承担的义务是维护雪津啤酒的价格体系、规范市场秩序，完成目标销量，
确保市场通路顺畅等。
（2）二级批发商特约加盟是公司参照特许经营这种新型分销渠道管理模式而
创立的一种二级批发商管理
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