论文NBA经营模式对我国职业篮球联赛发展的启示.docx
《论文NBA经营模式对我国职业篮球联赛发展的启示.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论文NBA经营模式对我国职业篮球联赛发展的启示.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
论文NBA经营模式对我国职业篮球联赛发展的启示
体育学院
学士学位论文
NBA经营模式对我国职业篮球联赛开展的启示
学院：
体育科技学院学科系
专业：
体育经济系
指导教师：
艳林
学生：
聂新
年级：
2021级
学号：
0810070032
NBA经营模式对我国职业篮球联赛开展的启示
摘要：
美国职业篮球联赛〔NBA〕是美国第一大职业篮球赛事，经过几十年的开展,从五十年代仅有七八支球队的小联盟,开展到拥有30（一支属于多伦多〕支球队,横跨美加两国,业务普及全球,年营业额超过上百亿美元的企业集团。
仔细剖析NBA在经营管理方面的一些成功经历,对于中国职业篮球联赛而言,有着极为重要的理论和实践价值。
关键词：
NBA；中国职业篮球联赛；启示；运营机制
NBAbusinessmodelfortheeconomicdevelopmentofChina'ssportsinspiration
Abstract:
NBAisthelargestbasketballleagueoftheU.S.Afterseveraldecadesofdevelopment,NBAhavemadealargeprogress,nowtheyhavegota30-teamsleagueacrosstheUnitedStatesandCanadaementofNBA.That'llhaveaveryimportanttheoreticalandpracticalvalueforChina'sfandhavebusinessovertenbilliondollarsthroughouttheworld.Fromasmallleagueof7or8teamsinthefifties.IfwehaveacarefulanalysisofsomesuccessfulexperienceinbusinessmanagledglingprofessionalSports.
Keyword:
NBA、ChineseoccupationSports、Enlightenment、Operationmechanism...
前言
NBA是美国篮球联盟〔NationalBasketballAssociation〕的缩写，位居美国四大职业体育组织〔棒球联盟、橄榄球联盟、冰球联盟和篮球联盟〕之一，有着广泛的国际影响力。
NBA不是北美地区观众最多的联赛，但却是世界上最全球化、影响力最大的职业体育组织。
现在正以42种语言向212个直播赛事，并切有7.5亿个家庭在观看NBA的比赛。
伯伦、拉塞尔、乔丹、奥尼尔、明等知名NBA巨星的故事可以说是家喻户晓。
斯特恩任期，NBA的总资产翻了五番。
俱乐部从原来的22家增加到现在的30家。
NBA的全国电视转播从1984年的每年近2300万美元，增加到现在的每年4亿美元；有线电视转播从1984年的每年1000万美元，增加到现在的每年3．66亿美元。
除去电视转播，NBA的广告收入也与日俱增。
联赛从过去单一的NBA，到现在的WNBA〔女子NBA〕和NBDL〔全国篮球开展联赛〕；从过去的国联赛开展到现在的用42种语言在全世界212个和地区转播。
近年来，NBA推行国际化战略，在世界各地有11处办事机构，NBA中的国际球员也占到全部球员的15％。
NBA的这些策略使其成为国际上最知名的美国国联赛。
他们的成功已经影响到其他联赛的开展方向，国际化也成为美国国联赛的开展趋势。
反观CBA的开展现状，我们是不是能有所启发，让我国的职业篮球联赛开展有一个可追赶的目标呢？
一、NBA的由来及其经营模式
〔一〕NBA的由来
1946年，十一家冰球馆和体育馆的老板们共同发起成立了一个叫BAA的组织，这个组织的全称是美国篮球协会〔BasketballAssociationofAmerica〕，在1949—1950赛季，BAA吞并了NBL，改成现在的名字NBA〔NationalBasketballAssociation〕。
当时二战完毕，人们急需从那紧的气氛里解脱出来，而体育和娱乐刚好是人们所需要的消费热点。
因此，NBA联盟的成立说是一项竞赛，不如说是一档生意投资。
〔二）NBA的经营模式、组织构造和具体经营运作机制
1、经营模式-权责划分，整体获益，部按劳分配。
NBA模式主要是整个行业对外一致，部有个良性的竞争机制，联盟整体获益，然后部利益分配按照投入和成绩来分配。
首先、NBA是一个商业机构，不是政府机构；其次、NBA的本质是股东的投资行为并不是投机行为。
NBA联赛经营体制由俱乐部〔Club〕和联盟〔Association〕构成。
各俱乐部是以盈利为目的的独立法人，是公司；而联盟是一个非营利性的商业组织。
NBA是由各俱乐部共同组成的一个独立的市场主体，自主经营，自负盈亏，在经营管理方面不受政府的干预。
收入来源主要是门票、电视转播权、赛场包厢、广告、餐饮、停车费等效劳以及联盟标志使用费与运动服装等标志产品。
联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。
联盟是一个严密的契约，这个契约规定了联盟和俱乐部双重经营体制。
俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。
联盟出版一个谈判指引，规定了涉及联盟一切有关人员〔包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经纪人〕的权利和义务，这是一切谈判的根底。
按这个指引谈判，双方的余地非常有限，不可能漫天要价、坐地还钱，非常节约交易本钱。
联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发〔网络游戏、服装、玩具等〕、全球推广活动如欧洲、日本和中国的赛事等。
联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另有一个固定比例用于联盟费用支出。
NBA每个球队都属于企业法人性质，以盈利为目标，部包括球队所有者、经理及行政工作人员以及球员等主体；而NBA联盟并不具备法人资格，它是一个美国职业篮球的行业垄断组织，联盟管理机构本身不具备盈利目标，它只是对联盟部各项事务进展管理、协调，对外作为30支球队进展集体谈判和宣传的代理机构，联盟通过各种营销活动获得的利润最终都会分配给各支球队。
俱乐部经营围包括球票销售〔门票收入：
常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%〕、场广告〔联盟规定广告位置和数量〕、球衣广告〔联盟规定位置和大小〕、球衣等纪念品销售收入。
俱乐部之间收入差距主要表现在：
1、能否进入季后赛；2、大牌球星的号召力；3、球场广告费收入等。
总的来说，联盟代表30支球队的整体利益来进展各方面的经营运作和管理协调，赚取的利益由30支球队来分配，而各球队的利益分配按每支球队的各赛季的表现来决定。
联盟本身目的不是自己赚钱，而是帮联盟管理下的各支球队来赚钱，但是最终各球队获得的利润由俱乐部自己的表现来决定。
2、组织构造
NBA董事会由30个俱乐部的最大投资者组成，这使联盟与俱乐部的利益一体化，最大限度地保证了各个俱乐部的利益，董事会聘请总裁来管理联盟，对每只球队不偏不倚公平公正，为联盟部各支球队间的良性竞争提供一个公正的环境和根底。
NBA联盟管理机构的组织构造及其与各球队的关系如下图：
NBA联盟由两大局部组成，一局部是NBA管理机构，一局部是职业篮球俱乐部。
管理机构包括联盟管理部、资产公司、女子职业篮球联盟〔WNBA〕、娱乐公司以及NBA下属的职业篮球组织〔NBDL〕。
联盟管理部负责联盟经营事务，下属行政管理、新闻播送、事务协调、编辑、人员信息资源、法律、球员方案、公共关系平安、特别工程和经营等部门。
而NBA资产公司主要负责NBA产品的营销和市场开发，它下属有消费产品、财政、国际、法律和推销等部门。
NBA娱乐公司主要负责NBA电视影像节目和图片以及网页的制作和出售，它下属有制作、经营、方案、国际电视、法律事务和图片等部门。
而WNBA和NBDL都属于NBA下属的职业篮球组织。
3、NBA联盟的经营管理制度
NBA目前被大家奉为经典的市场运作模式，也经历了大约30年的培育期，卧薪尝胆而取得的成就。
对于目前市场推广刚刚起步的中国“国球〞来讲不失为最好的教科书。
NBA的篮球竞赛规那么多达13章，共计几百条。
这一整套制度很好地解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人之间的利益关系，使NBA联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡，又防止了如同欧洲足球那样，由于转会费和球员工资高企，吞噬俱乐部利润的情况。
NBA的联赛组织管理制度主要有这个几个容，首先，俱乐部的“私权〞和联赛的“公权〞的边界非常清楚。
俱乐部是联盟的主人。
但是联赛的公共事务完全委托给联盟处理，联盟也不干预俱乐部“私权〞围的事务；其次，平衡了富有的俱乐部和贫穷的俱乐部之间的收益。
联赛是由多个俱乐部组成的，如果俱乐部之间收益差距过大，那么，联赛将会呈现一边倒的局面，竞争性和欣赏性将会变差，市场一定不会好。
实行联盟总收入平均分配的制度，使俱乐部实力即使再弱，也有一个根本收入能雇请球员。
但是，这也不意味着“大锅饭〞，实力强、投入大的俱乐部收入多，实力弱、投入少的俱乐部收入相应少，表达了既有公平，又有竞争的精神；再次，联盟除了成员的利益外，没有自身的利益。
联盟如果有自身利益就可能会出现和俱乐部争夺利益的倾向。
按NBA的架构，联盟自身不是盈利机构，没有自身利益，只代表成员利益；最后，保证金制度合理防了俱乐部经营风险可能会带给球员和其他人员的影响。
在几十年的开展过程中，NBA逐渐形成了一整套细致的经营运作机制和制度，主要包括以下几个方面：
〔1〕联盟准入制度
联盟制定的新球队参加联盟所需要到达的一系列条件或标准。
NBA严格控制联盟球队的数量，并且对所参加球队的所在地有规定。
球队大多分布在北美的大城市，并且每个州所拥有的NBA球队都不会超过3支，很少有同一个城市拥有两支以上球队的现象，这种限制保证了每个球队都能够拥有相当大数量的球迷，建立起稳固的市场根底，并且每支球队都能够获得数量比拟均衡的支持者，不会出现某几支球队过于受冷落的局面。
为保证新参加球队有充足的财力进展经营，NBA规定新球队必须交纳高额的申请费，并且必须得到联盟现有股东3/4的赞同票才能通过。
投资者组建新球队的门槛非常高，除了以上的准入限制之外，对球队自身的条件也有非常高的要求。
首先，投资者要有足够的资本背景，因为仅仅一项“入门费〞就高达上亿美元，其中夏洛特山猫队老板鲍勃·约翰逊所交纳的入门费竟然到达3亿美元。
如此高的资产要求，一般的投资者根本没有力量满足；其次，是硬件设施要满足训练和比赛要求，如比赛场馆、交通工具等，包括新参加球队不得不斥巨资修建比赛场馆；同时，联盟对球队软实力也有很高要求，并对申请参加的球队的营销能力进展深入调查与分析，以保证球队有足够的经营开发能力；最后，球队组建时对运发动的选择会受到相关条款的严格约束。
〔2〕电视转播权的联盟整体营销与球队独立营销
NBA联盟以一个整体的组织形式与其他商业机构谈判，从事比赛经营活动，比方联盟电视转播权、NBA标志产品的特许经营权等，这种整体的营销方式使NBA得以利用自己在职业篮球市场的垄断地位，在价格谈判中占有很强的话语权，获得高额的收入。
同时，联盟营销的收益最终通过平均分配方式返回到各个俱乐部，这样的制度保证了联盟各球队的利益均衡和稳定，保证了每支球队都有相当的财力引入优秀球员和教练，保证了球队间实力差距不致过大，并且防止了球队之间的恶性竞争。
NBA电视转播权销售按区域围划分为：
国际电视转播、全国性电视转播以及地区性电视转播。
其中国际和全国性电视转播权营销权利由联盟掌握，而各球队那么拥有当地电视台的电视转播权营销的权利，但地区性的电视转播围不能超过以主场为圆心、25公里半径的圆形区域。
这种营销权利的分配，一方面保证各球队通过联盟收益的平均分配而获得持续经营所需的收入，并且有助于维持球队间实力的相对平衡，另一方面也可以鼓励各球队开拓本地市场，寻求更高利润回报。
〔3〕收入来源
NBA的收入可以分为：
联盟收入和球队收入。
其中，联盟的经营收入包括：
常规赛门票收入、播送权销售收入、表演赛收益、季后赛门票收入、停车费、球队赞助商的资助、联盟衍生产品开发（比方网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴）、球馆俱乐部收益、夏季训练营收益、非NBA篮球巡回赛收益、球队桔祥物和拉拉队表演收益、饮料销售权的收益、40%的场馆签约收益、40%的豪华包厢收益、所有权收益（包括国际电视转播费，赞助）、从NBA娱乐公司得到的收入（全明星赛，麦当劳公开赛和其他NBA特别活动收入）、球队宣传收益（在球场半径70英里的授权商店中销售的特许商品等）。
联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另有一个固定比例用于联盟费用支出。
俱乐部经营收入主要包括：
门票收入〔常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%〕、场广告〔联盟规定广告位置和数量〕、球衣广告〔联盟规定位置和大小〕、球衣等纪念品销售收入。
纪念品销售不使用联盟标志的，不受联盟限制，只上缴联盟一个很小比例的“税〞。
但是，如果销售联盟标志的产品，销售围不得超过比赛场周围半径70英里，而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。
〔4〕球员转会制度
球员的转会往往会引起球队实力的变化，并受到广阔球迷的关注。
自由球员可以与任何球队自由签约；而非自由球员的转会那么需遵循如下规那么：
如果某球队的球队工资低于工资帽，那么，该球队可以按照自己的意愿自由地进展球员交换，只要该球队完成球员交换后其球队工资不高于工资帽的10万美元以上。
如果某球队的球队工资高于工资帽，以及虽然某球队的球队工资低于工资帽，但完成球员交换后超过工资帽10万美元以上时，那么，该球队在进展球员交换时必须使用球员交换条款。
所以，工资帽规那么更好地使NBA劳资双方保持良好的人才竞用环境。
涉及NBA球员交换的条款有：
球员交换条款、球员交易条款、最少工资条款、选秀权条款、基年补偿条款及交换津贴条款。
这些条款推动了NBA的安康、公平、公正的开展。
〔5〕选秀制度
一年一度的球员选秀同样受人关注，很多通过选秀进入NBA的球员迅速脱颖而成为举世瞩目的明星。
选秀制度已经成为NBA开掘人才的最重要途径。
选秀从每年的7月份开场，上赛季没能进入季后赛的球队将进展选拔新队员的抽签仪式，为使各队实力逐渐均衡和公平选拔，在每年的选秀大会上，每次抽签时分发1000个乒乓球，上面注明挑选的序号，成绩最差的球队可抽250个，其获得首选权的机率就是25%，依此类推，没有进入季后赛的队中成绩最好的获得首选权的机率最小。
到每赛季决赛之前，准备进入NBA的球员按水平上下顺序编号，然后让赛季完毕时排名在后的俱乐部优先挑选，以此到达各个球队之间实力均衡的目的，提高比赛结果的不可预测性，使比赛更加精彩剧烈。
〔6〕球员工资制度
NBA球员工资占NBA总收入的比例，实际上在美国各大行业中属于较低水平，全美国劳工工资占行业收入的比例平均为75%左右，而NBA的工资帽一直都保持在联盟收入的60%以下，这样工资帽制度看上去就不是合理的了，但是还是实施了下去。
工资帽是指球队赛季支付给自己球员的工资总和不能超过某一特定值，否那么该球队与球员的签约活动将受到联盟限制。
工资帽的计算方法是：
上一年度联盟收入的一定比例减去红利再除以球队数目。
这一规定固然限制了球队总工资上限，但同时也使球队失去了恶意压低球员工资的动力，因为如果球队球员工资额达不到工资帽，那么球队节省下来的钱要由各球队平均分配。
NBA同时也限制了球队最低工资额，不得少于工资帽的75%。
同时，NBA还规定了一些特例条款，如在某些情况下某些球队或球员可以不受工资帽约束，包括拉里伯德条款、早期拉里伯德条款、非伯德条款、中产阶级条款、百万条款、新秀条款、最少运发动工资条款、运发动交换条款、受伤运发动条款、邀请合同条款等。
另外，NBA还制定了奢侈税制度，是指当球队只付给球员总工资和福利超过篮球相关收入的一定百分比时，就要对这支球队实施严厉的惩罚性措施。
工资帽制度不仅有效地控制了球队的本钱，同时也照顾到了球员的根本利益。
由于很多球员在工资之外还有其他的收入来源，如广告、投资收益等，这就使他们可以承受这种限薪制度；球员在被限薪的情况下依然能拿到百万乃至千万美元的年薪，所以工资帽制度能够很好的实施，并没有人会去反对。
〔三〕NBA模式值得借鉴的地方
NBA的运营对在于协调各利益主体的利益分配、统筹整个联盟的部运转，对外在于与市场、政府及其他社会组织进展联系、交易并创造收入。
这种运作模式将NBA部主体与外部环境整合起来，形成一个互动、高效的系统。
在这个系统中，核心在于部的利益分配。
在核心机制外围，联盟通过各种营销手段与市场展开交易互动，并为联盟创造收入。
这种"整个行业对外一致，对相互竞争，整体获益而后按劳分配"的经营模式十分值得中国现在尚不完善的职业体育市场借鉴。
另外NBA制定的一些容明确完整的管理制度和管理方法，对于当前中国处于起步阶段的职业体育有很好的指导作用，NBA几十年的总结和改良的经历能让中国职业体育的开展少走很多弯路。
以上是NBA模式的简单介绍，那么下面我来简单介绍一下CBA的开展历程和现状。
二、我国职业篮球开展的历程及现状
〔一〕CBA开展历程
中国篮球协会于1956年6月在成立，简称“中国篮协〞；英文名称为“CHINESEBASKETBALLASSOCIATION〞，缩写为“CBA〞。
中国篮球协会是具有独立法人资格的全国性群众体育组织，是由各省、自治区、直辖市篮球协会、各行业篮球协会及解放军相应的运动组织为团体会员组成的、全国性、非营利性的联合组织，是中华全国体育总会的团体会员，是中国奥林匹克委员会成认的奥运工程组织，是代表中国参加国际篮球联合会和亚洲篮球联合会的唯一合法组织。
1997年11月24日，体育总局实行体育管理体制改革和运行机制转变，成立了体育总局篮球运动管理中心：
体育总局篮球运动管理中心是具有篮球工程行政管理职能的事业单位，又是中国篮球协会的办事机构。
篮球运动管理中心下设综合部、竞赛部、队管理部、训练科研部、开发部、社会开展部，对全国篮球的协会建立、外事、财务、各级竞赛、各俱乐部、运发动、教练员、裁判员注册、培训、产业开发、青少年后备人才培养和群众性篮球运动的开展实行全面的管理。
〔——XX百科〕
（二）CBA的开展现状
1、我国CBA篮球联赛市场的供应主体还需进一步清晰、完善
我国CBA篮球联赛市场的供应主体是职业篮球俱乐部〔CBA联赛各参赛俱乐部〕和CBA篮球联赛组织机构〔CBA联赛委员会〕。
中国篮球协会实施中国篮球职业联赛参赛俱乐部“准入制〞标准，以此来促进职业俱乐部理清产权、规组建、有序运作。
目前的职业篮球俱乐部较篮球联赛职业化已有很大变化，根据中国男子篮球职业俱乐部准入实施方案〞第三阶段〔2007-2021赛季〕准入标准中对俱乐部制度提出了明确的要求：
第一，中国职业男子篮球俱乐部〔以下简称俱乐部〕必须是企业法人，并依照?
中华人民国公司法?
在工商行政管理部门正式登记为XX篮球俱乐部或XX篮球俱乐部股份，获得企业法人营业执照；第二，俱乐部股份建立股东大会、董事会、监事会，俱乐部XX公司建立股东会、董事会，监事会，依照公司法明确职责。
2、市场构造与规模
〔1〕市场供应分布过于集中，供应融资渠道单一
从市场构造上看，中国职业篮球俱乐部的分布过于集中，表现在两个方面：
一是表现在地域上。
东部有职业篮球俱乐部11家〔其中华东沿海地区9家〕，西部仅3家，中部1家。
地域市场构造呈现开展不平衡态势，出现局部地区的市场供应缺乏和供求错位现象。
二是表现在经营业务上。
各俱乐部的收益主要来自赞助商投资和门票的收入，俱乐部经营渠道较窄〔如地方电视的转播权与特许产品的市场开发尚未形成〕，这就使得俱乐部的经营收益水平较低。
供应主体篮球俱乐部融资渠道单一。
〔2〕市场整体规模缺乏
目前，我国CBA篮球联赛市场整体规模缺乏主要表现在两方面，一是产品市场供应缺乏。
职业篮球竞赛效劳产品供应量在联赛赛制安排一定的条件下，是由参赛球队数量决定的。
二是我国职业篮球俱乐部的现场观众人数上远未到达规模经济。
3、市场行为
〔1〕市场管制行为较多，市场管理、效劳意识缺乏
我国CBA篮球联赛市场主要是由体育总局篮球运动工程管理中心〔中国篮球协会〕进展管理。
在实施对职业篮球竞赛的管理过程中，带有浓厚的行政色彩，加之缺乏相应的权力监视约束机制，导致市场管制行为较多，各俱乐部相互的利益缺乏保障，进而使篮球运动工程管理中心〔中国篮球协会〕与俱乐部业主之间的冲突升级。
〔2〕市场主体〔各职业篮球俱乐部〕运作不规
我国CBA联赛各参赛俱乐部尚未建立现代企业管理制度，致使各俱乐部经营管理混乱和运作的不规。
各俱乐部虽然名义上为公司，但并未按公司制的要求进展运营，大局部俱乐部财务管理水平低，且局部俱乐部仍存在产权归属模糊的问题，由此导致大局部俱乐部并未形成可盈利的运作机制，缺乏盈利能力，处于亏损经营状态。
4、市场外部环境
〔1〕相关的法律、法规不完善
目前在相关的法律方面，由于CBA篮球联赛市场是我国市场经济体制转型过程中的新兴产物，因而在这方面法律的容和条款的制定上缺乏明确的、可作为解决我国CBA篮球联赛市场中问题的、具有可操作性的法律依据条文，因而导致CBA篮球联赛市场中所出现的问题在法律解释方面的弹性较大。
目前我国CBA篮球联赛市场所依托的相关法律、法规还不完善，仍需大力加强保证我国CBA篮球联赛市场秩序的法制、法规建立。
〔2〕劳务要素市场不健全
我国CBA篮球联赛市场的劳务要素市场主要有球员劳务市场、职业经理人劳务市场、体育经纪人劳务市场等。
体育经纪人在我国仍处于起步阶段，目前我国CBA篮球联赛市场随着国外体育经纪人的不断介入，我国体育经纪人所面临的冲击和挑战不断加大，体育经纪人劳务市场开展明显滞后。
我国CBA篮球联赛市场所依托的劳务要素市场不健全，这也制约了我国CBA篮球联赛市场的成熟和壮大。
5、CBA开展现状总结
中国职业篮球联赛存在的主要问题有，CBA市场的供应还需进一步清晰、完善；市场供应分布过于集中，供应融资渠道单一；市场整体规模缺乏；市场管制行为较多，市场管理、效劳意识缺乏；市场主体〔各职业篮球俱乐部〕运作不规；相关的法律、法规不完善；劳务要素市场不健全。
三、NBA经营模式的启示
通过以上NBA和CBA的对照和比拟，我们不难得出一些CBA开展的缺乏之处和与NBA的差距，之所以如此，是因为两个联赛所处地域的不同而产生的一些差异和因素，如果分析清楚了这些差距那么对CBA的开展也许能得到一些有利的启示，从而减少CBA开展过程中的一些误区和障碍。
〔一〕政府对于职业体育联赛的态度需要转变
NBA作为世界上最成功的商业联盟，其成功的运作模式为我们提供了很多值得借鉴的珍贵经历。
NBA是一个商业联盟，不是政府机构或事业单位。
作为民间组织，NBA不享受政府的拨款或补贴。
作为一个脱离政府的纯商业联盟，NBA的成功之处在于其运作模式高度市场化，尊重市场规律。
在中国，体育产业仍是一个政府机构发挥重要作用的商业化程度较低的市场。
NBA作为世界上最成功的商业联盟，其成功的运作模式为我们提供了很多值得借鉴的珍贵经历。
NBA是把职业篮球联赛当作一件可欣赏的商品来进展管理、宣传和操作，以谋求最大化的商业利润和社会影响，而不断扩大的社会影响力又能推动商业利润的继续增大，形成一个良性的开展轨迹。
NBA的球队所有者组成了一个利益相关的联盟，并且有一个为联盟整体利益效劳的组织，负责为其管理调节和营销推广。
而中国的职业体育联赛因为有政府的保障和扶持没有过多的生存压力，从而导致俱乐部的开展动力缺乏。
〔
升级会员 