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蓝海战略读后感精选

　　蓝海战略读后感一

　　蓝海战略，这个名词对我们来说可能刚听的时候会不知道它是关于什么的。

　　其实如果把它翻译为另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热。

　　蓝海战略给人一种有别于红海战略的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。

　　书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色蓝色。

　　你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？

作者指了个方向从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块*地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

　　谁都想开发非客户啊，怎么做呢？

该书教你四步动作1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么这样做的目的是放弃现有市场或降低成本；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准另辟蹊径，吸引非客户；4、看看要增加哪些新元素

　　蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的战略阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。

　　首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。

　　我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海已知市场空间战略中。

　　我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？

我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

　　蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

　　通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海--已知市场空间--的血腥竞争，开创蓝海--新的市场空间。

　　一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有你不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。

　　只考虑红海是不行的，但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。

　　蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。

　　尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

　　其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。

　　这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。

　　只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。

　　如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。

　　只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。

　　这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。

　　只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。

　　因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

　　最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系即价值和成本间的权衡取舍关系。

　　常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。

　　这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选择。

　　与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。

　　所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

　　创新即可以是随机的，也可以是系统性的。

　　当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。

　　最后一个就是避免风险的选择。

　　这就是雄彼得的体系。

　　当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方*，最小化的风险。

　　所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。

　　二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。

　　这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

　　中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

　　如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。

　　但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。

　　中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。

　　总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

　　蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

　　价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。

　　在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

　　产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。

　　因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

　　蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。

　　蓝海战略，它用创新的眼光去看待现在的红海市场，更别于红海战略。

　　虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。

　　关于蓝海战略的读后感二

　　所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

　　创新即可以是随机的，也可以是系统性的。

　　当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。

　　最后一个就是避免风险的选择。

　　这就是雄彼得的体系。

　　当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方*，最小化的风险。

　　所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；

　　而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。

　　二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。

　　这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

　　中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

　　如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。

　　但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。

　　中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。

　　我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。

　　什么是红海什么是蓝海？

　　红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

　　总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

　　蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

　　到底什么是战略？

很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？

　　价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。

　　在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

　　产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。

　　因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

　　如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。

　　作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。

　　这就是国家领导人所应有的战略。

　　对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？

对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？

你的价格是多少，你的工资是多少？

你的生活成本是多少？

你怎么让你的老板你的同事都满意呢？

这种思维方式可以运用到各个层次各个人。

　　这一套理论体系放之四海而皆准。

　　蓝海战略经济上的效果

　　在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？

　　为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？

是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

　　但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

　　《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

　　蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方*，才能让理论变成可行的有用的。

　　我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。

　　那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？

组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。

　　我们发现如下蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。