成功房地产企业发展模式.docx

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成功房地产企业发展模式

房地产企业的组织与战略实证研究

房地产企业的组织与战略实证研究

组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。

因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。

在长期为深圳房地产企业界作咨询的过程中，我们发现深圳市成功房地产企业在企业发展战略、企业组织结构等各个方面都有很大的差异，但是殊途同归，都在地产业上走出了成功的路子。

因此，分析和总结典型企业的战略形成和组织演化的内在驱动因素，将对我国的地产界乃至整个企业界产生一定的指导意义。

我们选择了金地、万科、中海和招商四个发展商，前三者地产开发较晚，都是后起之秀，成为2000年深圳的明星企业。

招商在90年代初曾归于沉寂。

但1998年推出海月花园后，“家在蛇口”在深圳几乎成了一种时尚。

一、企业组织结构

1、金地集团股份有限公司

2、万科企业股份有限公司

3、中国海外（深圳）公司

4、招商地产有限公司

二、各房地产企业的特色及对战略与组织的影响

1、各房地产企业的战略及其经营特色比较

公司

金地

万科

中海

招商

战略及其依托

精品战略

以员工内部持股为依托

企业品牌战略

以企业文化和物业管理为依托

技术为本

以工程品质管理经验为依托

片区新形象战略

以蛇口的片区资源为依托

领导人气质及作风

忧郁质和粘液质

都兢兢业业

胆汁质

虚虚实实

多血质

实实在在

物业特色

注重细节处理

主张孔雀开屏

倡导技术内涵

营销理念及含义

服务意识

服务到位

企业品牌意识

信誉很高

产品质量意识

质量保证

服务理念及方式

客户第一

员工第一

技术第一

组织架构差异

企业发展部作为末端功能性部门存在，对副总经理负责。

工程管理部与规划设计部并列。

总经理下设三位副总分管功能性部门和下属企业

有专门的人力资源部，企划部是单列的职能部门，对总经理负责

有专门的工程部，与地产部并列，保证其独立性，无明显的策划、发展类研究部门

成立了涵盖范围很广的企业策划中心，企管部是其末端功能性部门

2、各房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析

（1）金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式”。

其最具特色的“员工持股制度”使得公司凝聚力较强。

金地的前任领导尹智雄和后任领导凌克都是学工科出身，对细节较为重视，具有兢兢业业、严谨入微的工作作风。

金地项目无论从市场调研、规划设计还是物业管理上都能做到细致入微、力臻完善。

从而使公司最终形成了被称为精品战略的独特发展路线。

体现在组织结构上，金地组织结构层次清楚，权责明确。

其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。

直接对总经理负责的职能性部门只有两个：

财务部和总师室。

金地的工程管理部与规划设计部并列，权限和责任都很明白。

（2）万科在1992年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。

万科的老总王石在气质上属胆汁质，具有能“虚”能“实”的工作作风。

由于没有明显的优势，万科在发展的过程中较多地运用了宣传、策划、企业文化、人本管理等看起来有些“虚”的手法，因此有人称其为“孔雀开屏”的模式。

实际上也是没有办法的办法。

在这种背景下，企业走上了以品牌运作为主导的企业发展战略，对外注重信誉，对内强调员工第一。

体现在组织架构上，万科有两个特点：

一是对总经理直接负责的职能部门有六个之多，大大增强了万科的整体谋划能力。

二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映，是深圳其他房地产企业所不具备的组织特色。

（3）中海（深圳）公司隶属于中国海外集团有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司。

因此中海既有工程施工的背景，又有学习海外先进经验的条件。

在管理模式上，1996年以前香港公司对深圳公司管理较死，1997年以后虽然放开，但基本上奉行谨慎的投资原则。

老总张一平在气质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。

中海的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以技术为根本的发展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务的质量。

中海的组织结构具有国企特点：

设有党办、团委和工委而且位置突出。

中海总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。

未设专门的策划和企业发展研究部门。

工程部与地产部、营销部并列而具有三足鼎立之势，与招商策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比。

（4）招商地产的前身是“招商局蛇口工业区地产公司”，隶属于招商蛇口工业区。

招商拥有丰富的土地资源，是深圳的“二号地主”。

但是蛇口一直给人以招商引资、工业密集的感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”的印象。

因此，招商地产在准备“后发制人”的时候，将“重塑片区形象”做为其发展战略的重中之重。

体现在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。

另外在三总师的设置上，将总经济师换成了总建筑师，体现了其着重片区规划与设计的新的战略思想。

三、结论

经过以上的分析，我们可以对深圳成功房地产企业的组织架构与战略实施总结如下：

1、环境决定战略：

竞争的加剧、买方市场的日益强化、新营销方式的发展、深圳总体经济实力的攀升、人才供给方面的优化、政府对地产业的支持和鼓励……，这一切使得各房地产开发公司开始重新审视和调整自己的企业发展规划，即战略。

2、历史影响战略：

各房地产公司的起点不同，发展轨迹不同，所拥有的资源也不相同，因此在谋求企业发展的过程中都充分发挥了自己的优势，规避了自己的不足。

再加上各企业掌舵人的学识背景和领导风格差异，最终形成了完全不同的企业发展战略。

3、战略决定组织：

组织是战略实施的支持和保证。

在企业进行战略规划和战略实施的过程中，组织结构往往作相应的变化，这种变化可能表现在组织结构图上部门的设立或取消，也可能并没有这么大的变动，而只是企业高层对各部门的重视程度发生了变化。

相比较而言，招商地产为适应战略而进行的组织调整是最大的。

另外三个公司隐性变化多于显性变化。

4、战略具有趋同性：

事实上每一个组织都是学习型组织，只是学习的能力和愿望不同而已。

以上四个房地产公司企业在结合自身优势选择不同发展战略的同时，也在向其它房地产公司学习。

比如：

万科曾于1997年专门请中海上门讲授工程质量管理；中海在重视质量的同时开始关注品牌；而金地老板凌克在谈到与万科企业战略上的差别时，颇有感触地说，我们和别人不一样，我们是学工的，别人是学文的，看来仅靠实干也是不够的。

四、对非行业领导者的建议

在我们从事房地产企业的战略咨询和管理咨询的过程中，发现业内非领导地位的房地产企业往往通过学习先进企业来改善自身，这在一定程度上取得了一些成效。

但是，由于对学习目标缺乏有效的了解沟通渠道，这种学习往往貌似而神离。

对此我们给出以下建议：

1、要结合自身与环境进行战略规划。

无论是品牌战略、产品战略还是片区新形象战略，都要结合企业发展的环境、企业的历史和企业自身的优势与劣势。

从金地、万科、中海、招商的战略实证来看，他们的战略规划与战略实施不仅考察了企业的内外环境，而且较好地结合了企业的过去、现在和将来。

房地产行业具有明显的地域特征，一个企业根本不可能完全照搬另一个企业的发展模式而获得成功。

但在现实中这种现象却经常发生，比如招商地产的营销主题“家在蛇口”及其组织架构中的策划中心就经常被一些内地的开发商拷贝，但是招商地产的这些“表象”是在“重塑片区新形象”这一战略目标指导下进行的，其他地产开发商在缺乏战略目标或战略目标与此不一致的情况下采用这一营销主题，其成功的可能性是较小的。

2、组织适应战略，战略决定组织。

金地、万科、中海、招商的组织架构都是为顺应其战略目标而进行设置的，而战略目标的设定又是在调研了企业内外环境、考察了企业的优势与劣势，分析了外部的机会与威胁之后制定的。

但是很多房地产企业都没有明确的战略目标，其组织架构也往往存在随意性，经常出现因人设部门、因人设岗、照搬行业领先者等行为。

由于组织架构的原则不正确，企业的工作流程又不稳定，使得这些房地产企业往往出现1+1<2的现象，即单个部门的运作良好，在相互沟通以及相互合作时经常出现问题。

3、培育学习型组织。

企业必须进行自我学习和标杆学习来改进自己。

前者是企业在经营过程中不断自我强化和自我优化的过程，这是成为行业领先者必须具备的条件；后者是一个企业以另一个企业的全部或部分为目标，进行自身改进的过程，是非行业领先者实行跟随战略所必须具备的能力。

我们可以看到，以上这些成功房地产商通过自我强化发展为行业领导的同时，也在引入标杆学习的方式对自己的非核心能力进行改进和提高。

这种方式与某些企业的照搬照抄相反，他们是在建立自己的核心能力的同时，在非核心能力方面向对手的吸收和改进。