沃尔玛信息管理系统分析用心整理精品资料.docx

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沃尔玛信息管理系统分析用心整理精品资料

沃尔玛信息管理系统分析

一．沃尔玛信息管理系统包括以下内容：

1.EOS应用

2.电子数据交换技术（EDI—ElectronicDataInterchange）

3.有效客户反馈系统（ECR-EfficiencyCustomerResponse）

4.快速反应系统（QR—QuickResponse）

5。

销售时点数据系统（PointofSalePOS）

6。

电子自动订货系统（EOS-ElectronicOrderingSystem）

1.EOS应用

1）企业内部EOS（如连锁经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）

2）零售商与批发商之间的EOS系统

3）零售商、批发商与生产商之间的EOS系统

2。

电子数据交换技术（EDI-ElectronicDataInterchange）

EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入。

沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令,真正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。

3.有效客户反馈系统（ECR—EfficiencyCustomerResponse）

有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来.

4.快速反应系统（QR—QuickResponse）

1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务,通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知,提高订货速度和准确性，节约相关成本。

5.销售时点数据系统（PointofSalePOS）

沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（PointofSale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。

在门店完善前台POS系统建立的同时,后台的管理信息系统（ManagementInformationSystem，MIS）也同时建立，在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平,减少了不必要的库存。

二．沃尔玛的信息系统的运用

1.EOS有利于减少企业的库存水平，提高库存资金周转速度，有效地防止销售缺货现象（避免了销售良机错失）

2.无与伦比的物流配送中心 

3.强大的数据库管理系统 

4。

迅速的销售时点系统 

5。

快速反应系统

1。

高效率的EOS系统

对于供货厂商和批发商来说，EOS可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。

EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的通信网络,将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。

2.无与伦比的物流配送中心

通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。

　　沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。

之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。

这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。

　沃尔玛这一全球供应链正是以先进的信息技术为依托，构成了沃尔玛一整套先进的供应链管理系统。

没有统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”就无从谈起。

沃尔玛通过基于信息技术的供应链的高效运作，超越了自身商业零售企业的传统身份.

3.强大的数据库管理系统

只有依赖外部信息，企业才能决定如何分配其知识资源,以产生最佳收益。

　沃尔玛每周都把来自订单处理系统和顾客数据库的数据存储在中央数据库中.数据库保存有沃尔玛上千万笔交易的详细数据，使决策者能够按顾客、产品和交易查找和分析数据。

　　数据库信息来自企业内部和外部。

沃尔玛通过保存详细的记录并恰当地整理这些记录,自己开发数据库技术。

　　数据库还支持着沃尔玛的决策系统。

这个系统帮助管理者真正建立起自己的报告工具，并按自己的需要任意选择数据。

一旦给货品贴上条形码或接收到门店计算机扫描的销售点记录后，管理层就可以通过所有门店的货品，掌握即时的销售工具。

管理者可以在任意时段定出自己关注的特定商品，得到所有相关的信息

4.迅速的销售时点系统

沃尔玛的POS系统即销售时点系统（PointofSale），包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。

　　在门店完善前台POS系统建立的同时，沃尔玛也建立起了门店管理信息系统。

这样,在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况,实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。

　　POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时，直接读取商品的销售信息（如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通信网络和计算机传送到有关部门（如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等），进行分析加工以提高经营效率的系统.

5。

快速反应系统成功的六大前提条件：

（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的组织结构，企业不能局限于依靠自己的力量来提高经营效率和效益,而要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来共同提高经营效益的现代经营意识；

（2）零售商在QR系统中起主导作用，零售店铺是QR系统起始点，通过POS数据的相互公开和实时交换，来提高供应链上各企业的经营效率； 

（3）必须明确QR系统中各相关企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架； 

（4）必须改变传统的事务作业方式（如电话、传真、电传、邮寄、上门等），而要通过EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技术来实现作业的无纸化和自动化； 　

（5）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，而要将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方一起发现、分析和解决问题； 

（6）供应链合作的目标应确定为：

消减库存的同时避免缺货、避免大幅度降价、逐步减少作业人员、简化作业流程。

三。

信息系统给沃尔玛带来的优势

相对于其他的竞争对手相比,有价格优势。

。

很多人认为沃尔玛的“天天平价"源自沃尔玛的低价采购，其实不尽然，沃尔玛的“天天平价"还源于其高超的信息管理技术, 重视信息的及时沟通和信息系统的基础建设。

这也成为沃尔玛的一大传统。

尽管信息系统技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大副提高资本生产率和劳动生产率。

做到了每天提供种类繁多且低价的商品，增加了竞争力。

通过其全球网络，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点,实现实时监控。

沃尔玛的信息网络连接着上万个供货商和合作伙伴，可以直接从工厂进货，确定供应商和沃尔玛之间的物流配送渠道畅通，使其货品储存量达到最优

销售和采购数据的及时集成与实时共享.通过电话、网络及分销渠道,在第一时间内知道客户的真实需求，并对需求作出快速反应，这大大缩短了沃尔玛的供应链，加快了沃尔玛的商务过程，使得沃尔玛几乎能把握每一个销售机会。

通过信息系统，最大限度地降低了进货成本,维持信息流的畅通运行，提高了工作效率，为用户提供更满意的服务,信息技术使沃尔玛建立全球采购配送中心成为可能。

四．中小企业应如何学习沃尔玛

1.作为我国的中小企业应一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。

2.所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法。

在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格、合法，将员工作为公司的合作伙伴来对待。

3.中小企业应学习沃尔玛相关的计算机管理；促销技巧；健全的培训体系；“天天平价”的源泉；管理团队的本土化；经营方式的本土化；政府公关等。

4.学习沃尔玛自我反思、自我顿悟的精神,这样才能超越竞争对手.要真正做到“慎终如始，则无败事”。

此外，还必须看清未来的趋势,要认识到有些趋势也会成为将来不争的事实.

  中国的连锁企业在以很快的速度递增，通过兼并、重组等措施，连锁企业已经形成了几种业态相并存的局面，这使得连锁业的竞争也变得空前的激烈.要想在激烈的竞争中胜出就必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来来强化规模经济的优势。

同时伴随企业信息化系统的应用，连锁信息化策略这一概念也开始普及开来，毫不夸张地说，谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出。

    沃尔玛给中国连锁企业的信息化启示是什么呢？

中国连锁企业信息化的九大死结

 一是由于盲目投入大量资金用于信息系统的建设或项目的承担者缺乏整体规划经验而导致项目失败。

二是连锁企业总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存等信息，也无法进行细致深入的沟通.

三是连锁配送系统难以跟上经营速度，连锁总部对于商品的在库、在途控制水平低下，往往都是事后反馈,导致信息周转周期长，无法获知即时信息，从而使配送决策实施缓慢。

四是由于信息的滞后性，导致无法合理制定采购、配送计划，进而使销售受挫。

五是大量人力、物力浪费在资料的重复输入和简单的处理之中。

六是销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢。

七是一线的促销与活动信息也无法快速反馈到连锁总部。

八是对于商品的评价与消费的动态研究信息也缺乏收集手段。

九是由于信息沟通障碍，对于人员的业绩考核无法顺利实施。

    总的概括来说就是对信息的整体规划不合理、对即时信息控制程度低、没有量化的愿景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程和组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；孤立的而非整体的运作模式；缺乏供应链协同和核心价值沟通；目标未与战略结合，没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施;未能恰当的权衡信息化需求,掉入IT厂商设计的推销陷阱。

可以看出，连锁企业实施信息化战略已迫在眉睫，但信息化战略又是一个难以把握的策略，实施好了会一本万利,实施不好企业会陷于瘫痪的境地。

因此，应对措施有：

制定统一、完整的IT战略规划即连锁企业信息化的方针与目标.  

为什么要建立统一、完整的IT战略规划呢？

我们知道连锁连锁业最大的特点就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，而相互之间又需要进行深入的信息共享和交换，以提高核心竞争力.在此过程中总部要随时掌握各门店的销售和库存信息，以及各配送中心配送商品量度和库存量,以便更好地做好经营策略和管理策略。

    因此,在规划过程中,要制定出一个明确的发展目标，也就是连锁企业要长期遵守执行的长期发展目标,这是信息化策略的核心,所以建立统一完整的IT战略规划势在必行。

有一点要指出，各阶段的目标可以不同，但总方针和总目标不能变，各阶段的目标都是为总目标服务的。

对于这一点,国美集团做的非常不错，各阶段的目标非常明确,都用来辅助总目标的完成,甚至还为业务拓展以后需要的信息化设施都做了规划，目的很明确，事实上这也为它的连锁信息化打下了良好的基础。

建立科学合理的商业模式和管理模式，提高资源效益。

连锁是普遍的、大的商业模式，但是运用到每一个企业时要根据本企业的资源现状、行业现状、地域特点等建立自己独特的商业模式，商业模式不同，信息化的对策与方法也不同。

三、建立集计划、控制和监督为一体的业务管理平台，达到资源的最优配置。

    建立企业内部全面预算系统和与之结合的业务审批流程管理，由“事后算账、事后找原因”的传统管理方法，变成“事前预测与计划、事中控制与监督、事后分析与总结”的科学管理和规范管理，在业务发生过程能够加以控制.以市场预测为先导，以计划为主线，对业务执行过程的组织和控制为重点，以财务监督为依托,主要指标分析为依据,建立企业业务管理平台,将管理放在事前进行，真正达到控制的目的，实现资源的最优配置.

四、建立全面完整的决策分析体系，借助各种高级分析、报表和灵活的查询分析能力，为连锁企业决策提供强有力的支持.

    企业连锁的决策者的管理必须从靠经验来判断，而缺乏系统、科学的分析手段和方法，从转变过来,通过信息系统的建立来提供决策依据，避免决策失误，为企业的稳步发展保驾护航。

五、建立统一的物流平台，实现各个配送中心的物流畅通.

  一是在连锁总部的财务结算中心及各个资源部门的分销系统的建立,和决策层的智能分析系统，实现资源部门的采购、运输、库存、分销、出库、结算的信息化管理，实现事前预算与事中控制相结合的预算控制体系，为配送中心提供良好的服务；

    二是对实现各地的配送中心的采购、入库、运输、分销、结算、财务等信息进入系统,实现各个配送中心的一体化管理，并实现与资源部门的信息整合，形成从连锁总部、资源部门到配送中心的信息协同,实现连锁终端的信息化接入；

    三是将连锁店纳入整个信息系统的管理范围。