考核制度含有定性描述.docx
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考核制度含有定性描述
广东某某有限公司员工考核制度
第一章总则
第一条绩效考核的目的首先是为员工聘岗聘职、收入分配、选优评先、岗位调整、教育培训、职位晋升等提供依据，其终极目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。
各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
第二条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（一）考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（三）被考核者期待着得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该对被考核者负责，并依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第三条本制度适用于公司中层干部（含）以下的所有员工。
第二章绩效考核的分类
第四条绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
第五条季度绩效考核是对被考核者每季度的绩效完成情况进行考核。
每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：
3月25日—30日
（二）第二季度绩效考核：
6月25日—30日
（三）第三季度绩效考核：
9月25日—30日
（四）第四季度绩效考核：
12月25日—30日
具体的绩效考核时间安排由人事行政部负责通知和组织。
年度绩效考核与第四季度绩效考核结合进行。
第六条年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三章季度绩效考核的内容及实施
第七条季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和人事行政部共同参与。
第八条季度绩效考核中，被考核人的直接上级与人事行政部所占的评分比例7：
3。
即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，人事行政部评分占30分。
第九条公司对不同级别、不同岗位的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。
考核必须依据被考核者的级别和岗位确定相应的评分标准，评分标准分中层干部、员工、市场人员三种评分标准。
第十条季度绩效考核等级的划分，依据季度绩效考核的总得分，将季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。
具体等级划分标准如下：
A（超群级）：
90（含）—100分，相当出色，无可挑剔
B（优良级）：
80（含）—90分，出色，不负众望
C（较好级）：
70（含）—80分，满意，可以塑造
D（尚可级）：
60（含）—70分，称职，令人安心
E（稍差级）：
50（含）—60分，有问题，需要注意
F（很差级）：
50分以下，危险，不努力要被淘汰
第十一条由人事行政部负责按部门分别统计填写“季度绩效考核汇总表”，同时填写“绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。
第十二条依据季度绩效考核结果的不同等级，将中层干部和员工的季度奖金增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。
具体标准如下：
（一）若季度绩效考核结果为A，则季度奖金上浮50%；
（二）若季度绩效考核结果为B，则季度奖金上浮30%；
（三）若季度绩效考核结果为C，则季度奖金上浮10%；
（四）若季度绩效考核结果为D，则季度奖金不变；
（五）若季度绩效考核结果为E，则季度奖金下浮30%；
（六）若季度绩效考核结果为F，则季度奖金下浮50%；
第十三条第十二条上浮或下浮的季度奖金只维持1个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定季度奖金浮动比例。
第四章年度绩效考核的内容和实施
第十四条年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。
年度绩效考核的评分内容包括四个季度的平均得分和人事行政部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为80分和20分。
第十五条各部门负责人在日常工作中按公司奖惩条例和部门工作实际，据实提出所属员工的奖惩意见，经审核确认后由人事行政部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：
（一）本年度内若无任何奖惩记录，则得10分。
（二）奖励：
嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。
（三）惩戒：
警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。
（四）功过相抵：
嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大过一次抵记大过一次。
即：
人事行政部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分
第十六条年度绩效考核的总得分计算公式如下：
总得分=本年度内四个季度绩效考核平均得分*80%+人事行政部奖惩评分
第十七条年度绩效考核等级的划分，依据年度绩效考核的总得分，将年度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。
具体等级划分标准如下：
A（超群级）：
90（含）—100分，相当出色，无可挑剔
B（优良级）：
80（含）—90分，出色，不负众望
C（较好级）：
70（含）—80分，满意，可以塑造
D（尚可级）：
60（含）—70分，称职，令人安心
E（稍差级）：
50（含）—60分，有问题，需要注意
F（很差级）：
50分以下，危险，不努力要被淘汰
第十八条依据年度绩效考核结果的不同等级，核发相应的年终奖金或给予相应的惩处。
第五章附则
第十九条本制度由人事行政部制订并负责解释。
第二十条本制度报公司办公会议研究批准后施行。
第二十一条本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十二条本制度自颁布之日起施行。
附件：
广东某某有限公司员工考核办法实施细则
广东某某有限公司
二○○三年二月十九日
附件：
广东某某有限公司员工考核制度实施细则
1、公司全体员工（除总经理、副总经理、总经理助理外）根据岗位职责以及本人所承担的工作任务列出《本职工作一览表》，列表时由本人与直接上级共同商定，并进行确认。
2、中层干部考核按基本素质和能力、绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等五个方面进行，分别记分。
再按基本素质和能力:
绩效考核:
工作成果:
工作态度:
勤情评价=10%:
20%:
40%:
20%:
10%的比例加权平均得出最终考核得分。
其中，中层干部基本素质和能力的考核标准可作为公司选拔、任用中层干部的基本条件。
3、员工考核按绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等四个方面进行，分别记分。
再按绩效考核:
工作成果:
工作态度:
勤情评价=30%:
40%:
20%:
10%的比例加权平均得出最终考核得分。
4、市场销售人员实行提成奖励办法，本考核结果供参考用。
5、考核面谈在考核结束后一周内进行，由被考核人的直接上级进行一对一的面谈，公布考核结果。
6、考核申诉：
被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的一周内向人事行政部提出申诉，逾期不予办理。
人事行政部在接到被考核人的申诉后一周内对考核结果进行复核，并将结果告知被考核人。
若被考核人对考核结果仍持有异议时，可直接向总经理提出申诉。
中层干部考核使用表格：
附表1、2、3、4、7、8、10
员工考核使用表格：
附表1、4、5、6、7、8、10
市场销售人员考核使用表格：
附表9、10
广东某某有限公司
二○○三年二月十九日
附表1：
本职工作一览表
姓名：
部门：
工作项目
难易度
重要性
备注
大项目
中项目
小项目
A
B
C
D
E
A
B
C
说明：
难易度：
A：
没有必要进行判断的例行简单工作；B：
重复性熟练工作；C：
非重复非例行需要判断的工作以及指导和监督工作；D：
制定计划和方案的工作及带有预测性的工作；E：
决策性工作，涉及对公司全局的影响。
重要性：
A：
非常重要；B：
重要；C：
一般。
附表2：
第季度中层干部基本素质和能力考核表
姓名
职位
部门
考核日期
总分
考核内容
分值
评分标准描述
自评得分
测评得分
人事评分
基本素质
价
值
观
5-6分
正直诚实，谦虚严谨，充分尊重和信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和创造性。
分
能做到正直诚实，从己做起，尊重和信任员工，具有整体团队意识。
分
待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得他人信任，对员工缺乏尊重，缺乏团队意识。
事
业
心
5-6分
奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。
分
工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。
分
得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。
容
忍
性
及
心
态
5-6分
心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向上。
分
包容性较强，一般能容忍不同观点，心态比较积极，无不当之怨言。
分
包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态消极，有怨言并在员工中产生负面影响。
理
论
素
养
5-6分
理论素养深厚，知识面广博，并能充分发挥运用于实际工作中。
分
有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。
分
理论素养差，无论及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。
创
新
力
5-6分
创新能力强，工作大胆细致，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。
分
有创新，局部工作保持持续改进。
分
创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。
领导能力
计
划
组
织
协
调
能
力
5-6分
思维缜密，策划力强，能制定明确的工作计划并有效指挥实施，部门运作协调高效有序，职责程序明确，分工清晰合理，极少发生内耗和过失的可能性，个人管控能力强。
分
工作具有计划性，部门运作有序，能定期检查和做必要的改进，个人管控和协调能力使团队基本无内耗和过失发生。
分
角色定位不准，分工职责不明，缺乏计划，程序混乱，不能掌握多数管控项目，不能定期检查或做必要的改进，内耗较大，有意、无意的过失经常发生。
决
策
能
力
和
影
响
力
5-6分
能主动积极地向部门目标努力，工作决策果断准确，极少失误。
个人威信高，员工主动服从。
分
决策方向正确，使工作顺利实施，失误较少。
有一定的个人威信，能有效地影响和引导下属，基本能使他人主动服从。
分
缺乏正确决策能力，失误频繁。
个人影响力无法协助工作开展，部门内员工不团结甚至彼此内斗，士气涣散没有共同努力的目标。
多数情况下不能使他人主动服从，需借助其它手段。
发
现
和
解
决
问
题
能
力
5-6分
善于发现公司运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，能防微杜渐，及时有效地解决问题。
对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。
分
能够发现一般性疑难问题并能及时有效加以解决。
能及时处理突发事件，使其不影响正常工作开展。
分
对问题或需改进之处熟视无睹或缺乏必要的观察力和敏感性，亦无力解决；对于突发业务事件常常感到无所适从，不能适当处置，采取逃避态度。
全
局
观
念
和
协
作
精
神
5-6分
整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。
分
有全局观念和协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度。
分
缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。
处
事
能
力
5-6分
在各种复杂情况下均能建立良好正当的人际关系，创造和谐的工作环境，建立良好的个人工作支持系统，处理问题既坚持原则又有足够的灵活性，能较好地达成组织目标而又使人心悦诚服。
分
一般能建立良好的人际关系，工作时能较好地处理原则性与灵活性问题，能坚持原则又不影响同事关系。
分
工作无原则性或过于死板，影响工作或同事关系，人际关系较差。
群众反应不好，时有对抗情绪，明显影响工作。
团
队
塑
造
整
合
能
力
5-6分
善于优化配置组织内部资源，创造宽松、互信、和谐的工作关系和工作氛围，通过建立共同愿景和发展共同的工作目目标，整合和激发员工工作积极性和潜力，用人所长，在短时间内形成高效团队。
分
能够使组织成员具备团队意识，为共同的目标积极协作，通过合作良好的完成工作任务。
组织内部团结，工作关系和工作氛围良好。
分
缺乏团队塑造能力，组织成员间缺乏沟通合作，缺少信任甚至存在对立，工作关系松散游离，工作氛围沉闷冷淡，无法形成团队合力，影响正常工作开展。
指
导
培
养
下
属
的
能
力
5-6分
能及时发现有潜质的下属，帮助制定发展计划，悉心指导其工作，帮助提高工作能力，并能承担领导责任，维护下属，不与下属抢功。
分
能发现有潜质下属，并能帮助其发展，部门员工成长与公司发展相适应。
分
不能发掘有潜质的下属，培养指导很不得力，推卸责任或下属抢功，部门人才成长受到很大限制。
推
动
组
织
学
习
能
力
5-6分
能积极妥善地推动部门学习和发展新技能，部门学风浓厚，员工普遍感觉能学到足够的新技能，用于工作绰绰有余。
分
能推动部门学习和发展新技能，员工感觉能学到必要的新技能，胜任工作。
分
不能推动部门组织学习和发展新技能，团队知识技能老化落伍，难以满足工作需要。
管理形象及员工满意度
5-6分
在公司具有很好的个人形象和威信，正直诚恳，平易近人，关心部署，普遍受到员工的信任和称赞。
分
个人形象符合公司对管理者的要求，能够尊重员工，通常获得员工的好感。
分
缺乏圆满处理日常工作问题和矛盾的方法和手段，急躁武断，对员工缺少尊重，员工对其个人意见多，对公司整体管理形象造成负面影响。
合计
人事行政部意见和建议：
签字：
年月日
总经理意见和建议：
签字：
年月日
备注：
评分可保留一位小数
附表3：
中层干部绩效考核表
姓名
职位
部门
考核日期
总分
标准编号
考核因素
得分标准
ABCDEN
自评得分
测评得分
人事评分
1
决策能力
15120906020
2
组织能力
15120906020
3
人员开发能力
15120906020
4
计划能力
10080604020
5
控制能力
10080604020
6
沟通能力
10080604020
7
指导能力
10080604020
8
创新能力
05040302010
9
协作能力
05040302010
10
敬业精神
05040302010
合计
人事行政部意见和建议：
签字：
年月日
总经理意见和建议：
签字：
年月日
说明：
①对照《中层干部绩效考核评分标准》，请选择A-N，并在对应得分值处打“√”；
②此考核最高分为100分，最低分为0分；
③总分=（自评得分+测评得分+人事评分）/3。
中层干部绩效考核评分标准
1、决策能力：
（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）（15分）
A．围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制订多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度高；
B．围绕自己的工作目标，较为前瞻性的认识和分析各种情景，制订较多行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度较高；
C．围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析种情景，制订较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度一般；
D．围绕自己的工作目标，较少地认识和分析各种情景，偶尔制订行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确地做出是否采取行动；所完成决策的可接受程度较低；
E．围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，不制订行动方案，所完成决策的可接受程度低；
2、组织能力：
（组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，以及利用各种可能资源的能力）（15分）
A.配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩好。
B.配合公司整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩较好；
C.配合公司整体发展战略，一般能组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩一般；
D.组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成的不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差；
E.组织的有效性差，造成实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差。
3、人员开发能力：
（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）（15分）
A.能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好；
B.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好；
C.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般；
D.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差；
E.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差；
4、计划能力：
（能制定部门工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受程度）（10分）
A.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高；
B.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定较明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高；
C.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般；
D.有部门工作目标和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求，对部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差；
E.部门工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应较为迟缓，部门计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受程度差；
5、控制能力：
（调动人员积极性和主动性，采取适当行动构造有效团队的能力）（10分）
A.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响力大；
B.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队作用和影响力较大；
C.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队作用和影响力一般；
D.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队作用和影响力较小；
E.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队作用和影响力小；
6、沟通能力：
（以各种方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力）（10分）
A.与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性高；
B.与上司进行沟通的能力较强，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性较高；
C.与上司进行沟通的能力一般，了解领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般；
D.与上司进行沟通的能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标任务实现性较差；
E.与上司和下属的沟通能力差，不关心公司的发展战略，少数下属拥护，目标任务实现性差。
7、指导能力：
（指挥和监督的能力，以及指导他人与公司共同成长的能力）（10分）
A.规划下属的职业生涯的能力强，采取有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度高；
B.规划下属的职业生涯的能力较强，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高；
C.规划下属的职业生涯的能力一般，采取一般激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般；
D.规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低；
E.规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低；
8、创新能力：
（培育技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力）（5分）
A.针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才的能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高；
B.
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