DMAIC培训讲义.ppt

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DMAIC培训讲义,DMAIC案例,DMAIC流程,DMAIC简介,DMAIC运用,1DMAIC简介,DMAIC简介,1-1,DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。

六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。

它将理念变为行动，将目标变为现实。

这套方法就是六西格玛改进方法DMAIC。

DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

DMAIC简介,1-2,DMAIC模型,DMAIC简介,1-3,以系统的眼光看待业务流程变量筛选,逐步发现关键变量基于事实和数据的决策过程纠偏减肥关注客户诉求和公司利益的共同实现,DMAIC改进的基本思想,DMAIC简介,1-4,目标明确，始终针对目标开展活动凡事有预谋、有计划，但不失灵活性无边界的合作，抛弃本位思想合理运用工具和方法争取主动，重在预防力求完美，但容忍失败,DMAIC哲学,2DMAIC流程,DMAIC流程,2-1,认识问题,收集信息,分析信息,选择方案,执行方案,监督检查,一般工作过程,DMAIC流程,2-2,界定Define,测量Measure,分析Analysis,改进Improve,控制Control,提出问题,分析问题,解决问题,Plan,Do,Act,Check,偏差、投诉,原因调查,纠正和预防,风险识别,风险评估,风险回顾,风险控制,变更批准,跟踪评估,DMAIC工作过程,DMAIC流程,2-3,定义Define,DMAIC流程,2-4,测量Measure,DMAIC流程,2-5,分析Analysis,DMAIC流程,2-6,改进Improve,DMAIC流程,2-7,控制Control,3DMAIC运用,DMAIC运用,3-1,如何选择改进项目,符合企业发展战略和价值观的经济效益显著，可以被客观评估的有良好的社会和环境意义的更容易得到企业内部相关方支持的变量可以被量化的不需要颠覆现有业务流程的问题的原因并非显而易见，不是仅凭机智就能解决的团队及资源力所能及的,DMAIC运用,3-2,占项目成功与否的50%概率好的开始是成功的一半选择不好，经常有中途变更的现象实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却有因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。

可能缩短项目推进周期（L/T）计划阶段的投资容易缩短全体L/T,项目选择阶段为什么重要,DMAIC运用,3-3,支持顾客满意程度改善。

精益6四格玛项目首先选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目。

支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。

所解决的问题必须是清晰的、可量测的，项目衡量指标应明确，且具有挑战性。

范围清晰、适当。

每个项目都有一个明确要解决的问题，而不是多个问题。

每个问题范围适当，可在3-6个月时间内完成。

为企业带来较大的经济效益或管理效益。

项目得到管理层的支持和批准。

选择怎样的项目,DMAIC运用,3-4,已经掌握解决对策的。

因一场原因突发的。

一次要解决很多。

范围太广。

起点太低。

没有可测定的Y，好坏没有衡量标准。

避免选择怎样的项目,DMAIC运用,3-5,从VDC出发。

聚焦品质。

与企业战略相联系。

团队之间有可能实施的项目。

考虑项目的优先顺序。

确保项目具备SMART化。

与当前业务无关的项目。

只是某一技术改进的项目。

改造成果不明确的项目。

不能用数据量化的项目。

追求部分最佳化的项目。

范围过大的项目。

给公司带来最核心战略财务成果的项目。

解决顽固问题的项目。

与改进流程不相符的项目。

涉及多种因素而引起分析困难的项目。

有紧张感，挑战感及成就感的项目。

从顾客CTQ出发的项目。

不适合的项目,适合的项目,项目选择,DMAIC运用,3-6,项目选项流程,自下而上选项流程,选项准备,选项结束,选项准备,选项结束,自上而下选项流程,收集资料,选项通知,领导审核,组织选项,自由申报,单位确定,公司裁定,填立项书,组成项目委员会,公司战略分解,形成项目备选库,指定责任单位,指定责任人,填立项书,DMAIC运用,3-7,我们从哪里开始查找项目,以内部顾客为导向。

消除可视化费用。

消除缺陷，减少投入。

以制造工程为中心。

硬件的管理，构筑气氛。

以外部顾客为导向。

发掘、消除潜在费用。

发现机会，增大产出。

主导非制造（新产品、战略、商标）。

软件的管理（生活化、体制化）。

DMAIC运用,3-8,项目选择的5种领域,在公司方针、经营战略中。

-BusinessCase等，在事业部战略目标中查找在顾客要求、顾客声音中。

-VOC，市场调查，营业报告书等在潜在的损失中。

-查找隐藏的LOSS。

在劣质成本COPQ多的地方中。

-顽固不良等损失发生的地方。

再流程或业务的瓶颈。

-在接单、出货的流程或业务中查找。

DMAIC运用,3-9,总结,4DMAIC案例,DMAIC案例,4-1,目标设定,团队成员分工,团队组建,我们的口号是：

改善改善持续改善，只有持续改善，才有良好的进取。

行动规则：

1.准时出席会议，不迟到，不早退。

2.说到做到，信守承诺！

吴文达,定义Define,冰箱提高侧板成型合格率,DMAIC案例,4-2,目标设定,团队成员分工,团队组建,定义Define,DMAIC案例,4-3,目标设定,团队成员分工,团队组建,88%,现状,11月份目标值,最终目标值,97%,93%,改善周期：

10月20日12月30日改善设备:

2#侧板机改善目的:

提高侧板成型质量和生产效率，侧板成型一次合格率达到97%以上改善目标：

质量改善以一个月为DMAIC循环改善，每月设定改善目标,定义Define,DMAIC案例,4-4,现状分析,不良实物分析,质检科每个小时抽检两个产品，对侧板主要尺寸进行测量（游标卡尺）。

2010年10月20日10月30日数据显示，主要不良内容如下图所示,总结：

前顶板安装孔位尺寸和前翻边宽度尺寸工艺不完善的主要问题,占总数的86%。

小组经讨论认为:

提高孔位尺寸和前翻边宽度尺寸是这次活动的主要课题.,测量Measure,DMAIC案例,4-5,现状调查,不良实物分析,2：

侧板顶部成型后宽度超出要求，实测为20.5,但按图纸要求为20,实测尺寸大于理论尺寸,造成孔位尺寸不良,1：

现场测量一套侧板冲孔模孔位尺寸，进行分析，模具孔位尺寸与翻边尺寸不相符。

造成侧板顶部孔位尺寸不良,结论:

经过现场测量分析侧板前顶板安装孔尺寸不良主要因为前中模孔位尺寸和切断模造成,测量Measure,DMAIC案例,4-6,现状调查,不良实物分析,上下门间隙不均,错位,门间隙小或间隙大,侧板加强铁安装孔位尺寸不良，会造成上下门间隙不均，错位,侧板加强铁安装孔位尺寸不良，会造成下门封离，刮门封,对上下门间隙不均,刮门封等不良品的侧板尺寸进行测量,发现部分不良品的侧板孔位尺寸偏下限1mm左右,测量Measure,DMAIC案例,4-7,现状调查,不良实物分析,前顶板孔位尺寸不良，造成前顶板、内胆与侧板离缝,前翻边大，发泡后中盖板、内胆与侧板叠级,对侧板叠级、离缝等不良品的侧板尺寸进行测量,发现部分不良品的侧板前翻边宽度尺寸偏大1mm左右,测量Measure,DMAIC案例,4-8,侧板机工段分析,侧板不良原因,取板检验段,作业内容:

两件侧板一分为二,完成侧板上下翻边发现不良:

顶部翻边大主要原因:

切断模间隙大,作业内容:

对侧板冲孔作业发现不良:

冲切不到位.孔位不合格主要原因:

模具孔位尺寸达不到要求,作业内容:

侧板料开始上料发现不良:

侧板料折痕.变形.压痕不良处理:

报废.退厂家,作业内容:

侧板成型发现不良:

前翻边宽度尺寸.翻边槽不合格.主要原因:

水平轮硬度过高，水平轮不在同一直线上,作业内容:

员工取板,自检板面外观.孔位尺寸发现不良:

板面外观.孔位尺寸不良处理:

返修,成型,翻边,侧板机设备工段流程图分析冲切段、辊轧段、切断段为本次重点改善对象,分析Analysis,DMAIC案例,4-9,侧板机工段分析,侧板不良原因,运用因果图，进行原因分析，找出主要原因是冲孔模具、切断模尺寸、水平轮和设备管理等,分析Analysis,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,改进Improve,4-10,DMAIC案例,4-11,方案导出,方案实施,效果确认,改进Improve,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,两孔中心距实测24.5,两孔中心改好为23.8,改进Improve,4-12,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,改进Improve,4-12,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,改进Improve,4-13,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,改进Improve,4-14,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,改善检验记录表格,提高抽查次数,以前每天6次,重要尺寸抽查次数提升到30次。

改进Improve,4-15,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,侧板尺寸合格率改善目标达成情况,经过全团队成员三个月的持续改善,侧板成型合格率提升到平均98%以上.提前完成计划总目标.,少于88%,97%,98.5%,改进Improve,4-16,DMAIC案例,方案导出,方案实施,效果确认,侧板合格率推移图,11-12月份经过全团队成员的持续改善,侧板成型合格率提升到平均98.5%以上.,改进Improve,4-17,DMAIC案例,标准化,过程小结,推广计划,引进控制图管理为确保对策有效落实，保持改善效果，做到预防质量异常的发生，而引进了控制图管理。

控制图管理方式,侧板测量,控制图录入,正常生产,判定,工艺改善,NG,OK,流程,责任人,主要内容,质检员,质检员,质检组长,工艺员,对关键的三个尺寸每隔两小时测量5个产品,把测量结果录入控制图,依据判定标准判定结果,调查、改善,控制Control,4-18,DMAIC案例,标准化,过程小结,推广计划,R,x,上限管理UCL=20,上限管理UCL=0.359,中心线UL=0.17,控制Control,4-19,DMAIC案例,标准化,过程小结,推广计划,x,R,上限管理UCL=87.46,上限管理UCL=0.355,中心线UL=0.74,控制Control,4-20,DMAIC案例,标准化,过程小结,推广计划,为保证设备的改善对策落实，现把改善对策添加到设备点检表内，每日开机前进行点检确认,控制Control,4-21,DMAIC案例,标准化,过程小结,推广计划,通过对2#侧板机的改善结果评估,上述改善对策有效,现把改善对策水平展开到1#侧板机，具体内容如下:

控制Control,4-22,DMAIC案例,标准化,过程小结,推广计划,体会：

1：

通过QC活动，强化了班级长、工艺员、员工的质量控制意识，并能活运用QC七大手法来解决工厂当中发生的质量问题。

2：

把专业与管理技术相结合，才能以质取胜、以优取信。

关键成功因素,改善点,使用工具：

arto图，因果图、推移图、柱状图、流程图、控制图等,1、设备组、车间、各部门和小组成员的全力支持与配合2、领导重视，老师精心培养,全体成员参与3、系统的问题分析方法和工具的运用,1、小组成员对七大手法熟练运用程度还有待提高.2、工作经验的原始积累与工作的总结水平有待提高。

控制Control,4-23,Thanks！