项目组讨论及总结.docx
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项目组讨论及总结
对高层领导的访谈印象汇总
2001/12/6
黄饭忠
蔺益：
实干。
作为决策成员还可以。
能把握。
管理能力，在汇仁来说，还是不错的。
操作能力，从经历来看，性格对外交际有限。
专业操作能力没问题，但潜力不大。
张挺平：
逻辑清晰；应放在战略规划部门。
缺乏领导魅力。
协调能力欠缺。
思维严谨，性格平和，容易与人相处。
田文培：
敬业；理解力强。
务虚可以，务实会很累。
忧患意识，保守。
姜润华
张：
领导能力。
操作能力。
看不出管理能力，应该有空间。
比较称职，对规范公司讲，有上升空间。
是推动型。
赋予权力后，能成事。
挺深的。
辐射能力强。
可能不容易控制，有一点危险。
卫：
思想提炼能力强；有战略思维习惯；个人魅力、领导能力强；属于经营型。
独当一面。
与人、与事整和能力强。
开拓型未知。
有较大志气或想法。
不足：
素质、学习能力。
可能在规范大企业里主管财务有限制。
适合于中小企业领导一把手。
企业做大后，未必适合。
宋：
学习能力强、扩展能力强。
刘晓荣
蔺益：
与我原想象的反差较大。
感觉不太好。
关注的都是鸡毛蒜皮。
要对老板对这块战略价值进行理解。
卫：
工作转换较多，为什么？
对市场感悟应很深，业务熟练。
操作水平在既定范围内会较高。
缺乏大气，有点江南小生感觉。
创新、开拓差。
爱操作，不爱思考。
可能虚荣心强，关注了外表和形象，忽视了内在精神的提升。
（评价太主观，有感情色彩）
田：
从谈经历看，说明低气虚。
角色定位不准，忽高忽低。
经历不能代表能力。
在一个企业干不到5年，能力积累不起来。
对他整体能力有怀疑。
作为职业经理人，最起码是执行上司命令。
更多是务虚能力。
如果我当老板，我就不用。
和汇仁发展不匹配。
张：
在外企干3年后，成型多。
既然圈子中小有名气，可能业务拓展能力强。
缺乏领导魄力。
缺乏宏观形象。
操作型。
药圈很小。
可能与老板的思路有分歧。
职业经理人定位：
根据老板给的盘子，做资源配置。
老板对其要做到有效、安全和可控。
卢强：
外企里，实力雄厚，做事情比较轻松。
越基层越轻松，越高压力越大。
市场开拓能力可能不大。
战略管理和理解能力不足；缺乏张力和魄力。
姜和平，供应部部长
张挺平：
是谋士，不是斗士。
宏观上有想法。
可能与做律师有关。
对风险怕。
谋士有余，干事魄力不足。
非常忠诚。
是工程队队长，而不是设计师。
构建5个中心，纵横交错，体现了汇仁风格。
与万类似。
严谨思维。
律师和咨询顾问都是骑线的人。
任8年部长，为战略转型做出一个分支。
跑马，辔头，画好圈。
之后，可能是个职业经理人。
战略规划能力强，尽管战略创新未必强。
是不叫的狗。
采购能否避开亲信。
联合国有专门的反商业行贿受贿联盟。
99年，我专门采访过国外企业采购如何做。
价格源，卖1800元/月。
建立供应商、价格数据库。
交给采购部部长的主管。
将采购源曲线与实际价格源对比，前者应高于后者，否则都是有问题。
卫：
独当一面。
敬业。
分析问题能力强，办事能力强。
处世原则又灵活。
蔺益：
首先是设计师，然后才是工程队队长。
管理能力比较强。
宏观能力强，但创造能力强。
品德。
有灵性。
理解能力强。
宋：
承受压力强。
在前期。
卢强：
对香港业务有一点异议。
何国平，生产部部长
张：
技术专家型。
但管理跨度有多大。
章南：
蔺益：
可造之采。
自己给自己规划了职业生涯。
专业能力是逐渐提升，开始经验不足，但会提升。
对老板思路把握能力强。
去年没有发现合适的壳。
宋：
卫：
思路清晰
卢强：
现代职业化很强。
张：
知道自己干什么，知道自己想干什么，尽职尽责。
这就是现代职业人特点。
姚玉良
卢强：
操作型
张：
是不带贬义的钻营者。
迅速判断环境，找到适应生存的策略。
对自己的半斤八两称得很准。
需要战略规划家。
把战略思想化成实施规划。
如何评价老板
只评价风格，不评价能力
因为你没有资格评价能力。
经营者是天生的。
如果能评价的话，就不会有全球的理性和直觉决策之争。
评价老板能力只有市场对错。
可以评价经营风格和管理风格。
职业经理人缺乏，也缺乏相应环境。
西方，对太多玩不转的杂事，愿意请职业经理人来处理。
目前根本问题，不是分权。
缺的是把想法迅速化为行动。
大陈：
对别人的宽容和信任情况不了解。
对领导管理艺术关注不够。
因为有绝对权威。
有疯狂倾向，可能要对项目苛刻。
“教会我们一套套路。
能因地制宜就更好了。
”
直觉，对悟性很高，对我们的方案是鹰眼。
我们方案，要分阶段来与他沟通。
属于复合型人才。
经营直觉，和管理悟性很高。
什么是企业？
制度？
文化？
我们对耳熟能详的名词能真正理解了么？
要考虑考虑。
明天排计划。
访谈总结2001/12/7
二组：
法务部部长聂斌；财务部部长助理陶平；供应部部长刘建华
一组：
保卫部：
99年重点打假。
查45起案件。
挪用货款32起，职务侵占起。
货款损失700万。
宫部长
买新产品应组织专家组。
饮片和中间提取物潜力比较大
新药生产工艺和标准
梅，负责新药报批
院长，负责原材料种植
研发人员少
研究院：
中草药种植，饮片，中间提取物
宫博士：
新产品开发、放大、工艺研究
梅工：
注册、报批、临床实验
3家应合并在一起。
陈飞林部长：
3阶段：
93-95起步；96-01，汇仁一五，快速发展，从三珠挖来万部长，引入三珠模式；今年始，调整阶段。
如何稳定市场。
解决3问题：
新产品推出；管理提高；员工素质提高。
原因：
营销模式受到挑战，无证经营，广告投入大，现在监管和限制加强了；主要产品生命周期进入衰退期，市场已经开发完了；新产品滞后，无自己知识产权；管理水平低：
基础差，缺乏深思熟虑的发展战略，组织结构不合理；基建规模太大，上海几十亩地，深圳，药批。
信心的原因：
领导，老板；品牌；产品储备
调整期有2-3年。
10亿元左右。
营销网络要调整，好产品需要出来，新的增长点发挥作用，中草药生产基地发挥作用。
之后，有高速增长期。
成功经验：
营销模式，好产品，决策者
经营特色：
宣传，营销网络，品牌，老产品二次开发成功，对市场挖掘，用工灵活机制
行业特点：
进入壁垒高，技术要求高；生产过剩；国内技术落后，市场不规范，处方药尤其；研究人才缺，经费少；医药企业规模小，抵御风险小。
经营理念：
销售为王。
人为物辅。
总在重复昨天的故事。
大医药—健康产业
投资：
生产基地2。
5亿，科研7000万，太大了。
去年第9，中药第3。
未来：
效益优先，规模扩张。
重要的是取势。
最大机遇：
国家对医药行业的整和。
WTO后，挑战大于机遇。
肾宝今年5亿，去年9。
4亿。
应该上市，做股份改造方案
人力资源缺：
管理人员，现在实战人员多；技术，10个高工；产品开发人，市场管理少。
品牌知名度大，企业宣传少。
瓶颈：
管理。
改革，而非改良；陈总观点正相反。
所有的问题都自己看。
对现存问题、态势的把握。
民营企业6-7年必然有蜕变。
汇仁是区域型企业，又是全国经营型企业。
李自成做天下，不知怎么办。
企业发展背景。
蔺益评价：
资质平平，但有心，也勤奋。
发展潜力有限。
2001/12/12
万运国
96年来汇仁，在3珠干3月。
对汇仁评价：
成功因素
尽早切入医药市场；医药流通是中国最后的堡垒，整合力度目前最弱。
人才。
人的激情是无尽的财富。
市场需求。
真空的时机。
运作，脱离一级和二级市场，从三级开始，切入市场。
被市场不讲信誉有关。
减少中间成本。
媒体，得益于频道混乱。
问题：
管理机制：
激情开始冷却。
要变成活力。
一个企业运行了3年以上，必然要进行调整。
产业运作：
盲目乐观，满足经验，忽视对整个力度的把握。
渠道有了，非常饥渴。
研发要投入1/3精力。
研发要救急，买新的产品。
明年估计有4、5个产品要上亿。
主要要规模，不赚钱也行。
企业内部管理：
决策层可以解决大问题。
报酬是第一位的，对文化和尊重的需求是第二位的。
战略考虑：
医药流通存在极大机会。
对OTC和保健品有极强信心，可以看得很远。
生产基地建设。
工业促削方式：
分销，铺渠道；消费者是促削；处方药，医院也是最终消费者。
渠道可以同一个。
也应该共用。
药批作为信息功能只能作为棋子，不能依靠。
营销有专业消息调研机构和联系渠道。
汇仁不能用医药工业来养医药商业。
也不能因为商业伤害工业的积极性。
关于营销知识：
对处方药不太熟。
渠道改革，汇仁太宽，有4000多家，到1000多家。
宣传由总部操作。
在基本合法下做市场，不合法的钱已赚够了。
把人的创业激情化为组织行为并由之保证，他认为决策层可以处理这个问题。
对职工持股不发表意见。
当时，民间批发市场国家企业不允许，但利用空间做了。
许多企业发现了机会，出现恶性竞争。
开始做广告品种。
媒体整合又给了汇仁机会。
激情、活力、反应能力。
产品、营销模式、战略三者间关系。
草珊瑚与肾宝的对比（短期产品与长期产品）。
选择产品的系统：
对市场需求高层把握好。
但对生产技术、可行性方面欠缺。
年底前营销调整要完成，调整是为企业，还是为产品？
。
3个老产品宣传收到总部，对新产品如何做？
现有药批渠道是否合法？
没有大问题。
保健品营销国家不管；但医药不允许厂家业务员直接到药店；可以作到经销商。
考虑：
万的渠道，与刘的网络，二者的整合？
企业关注的是什么？
是发展态势，还是财务目标？
更关注内部机制、管理、活力。
关楚森，上海汇仁制药副总（大陈是老总），做精加工。
（粗加工在南昌）
4月到汇仁。
以前做药进出口。
张江，主要是电子和医药。
颗粒、蜜丸、片剂等5个。
利润高得多。
6味地黄丸，精加工后，出口量大于粗加工的总出口量。
应开拓国际市场，药材出口、制剂提取物、国际贸易。
保健品市场在美、欧洲。
提取物在日本。
肾宝在日本。
首先开拓东南亚。
香港见不到汇仁的乌鸡白风丸。
三个平台，制药为本，研发加强。
决策程序不能一个人说了算。
研发中心的定位？
应用性。
批发做百年老店还是可能的，而研发就难。
2、3年药批做几个亿是可以。
还要进入零售！
先做批发，挤跨现在的批发，再做零售。
上海是汇仁战略转移的重点，是研发、批发渠道（与这边的各干各的）、生产和汇仁总部。
医药公司，有全国的，但现在不批了；有局域性的。
汪细明：
营销总部的监审部
汇仁如果是大树，我们就是啄木鸟和显微镜。
保证企业气血流畅，起预防和打击作用。
营销层次管理不清。
报酬体系太高，就明哲保身。
有些大区经理固定收入就10多万。
责任没有界定清楚。
销售部和大区经理可以合并，或者明确职责。
销售部部长不大气。
销售下降原因：
品牌脆弱。
管理问题：
既归营销，又归大陈。
企业监审体系，包括资金和行为两方面。
汇仁也是这样设置的。
财务管理：
资金、资产、效益和成本。
周接根：
销售部经理
OTC和处方药的市场，是一腿硬，一腿软。
一个企业不能建两条销售渠道。
经销商1000家就够了。
汇仁没有和经销商建立长期的合作关系，现在正在做。
一级搞200家，由总部管理；二级由分总管理。
这里的一级和二级是按规模而不是按拿货顺序。
经销商向汇仁报货物流向。
戴垂，销售部部长助理
信息没有分级。
市场反馈信息及时也多，但没有专人处理。
销售部办杂事。
经常有沟通没结果。
员工反馈信息，通过月度例会和人事月评。
促销有可能出事就不做。
经销商分4级，不同公司领导去拜访。
分级方法：
以前按资信、销售收入、回款……；现在按地区覆盖范围。
一级多是省会。
汇仁营销特色是区域营销。
现在允许良性串货。
关于不同经销商的进货渠道和价格，要发挥大经销商积极性，比如在新产品上市方面。
各经销商成绩与个人的努力相关性越来越小。
所以，考核指标需要改进。
销售部组织架构有问题。
过分考虑公司利益，缺少对员工的照顾。
职工长远规划、加薪等不健全。
大区经理是汇仁比较怪的阶层。
利益群体强。
收入很高，内容很虚。
考虑这个层级必要性。
广告风波，授权不够。
马清海：
今年OTC可能7、8亿，但利润不会少，因为投入也少了。
处方药市场容量比OTC大，二者应协调好。
现在1亿。
下降原因：
改变了宣传方式，低层次宣传取消了，丢掉了农村市场；但对长远有好处。
营销人力资源设想：
专业化，营销人员江西化策略要改变（特别是处方药）。
关键要建立科学的制度。
加强分公司的人力资源管理。
人员流失原因：
1/3收入；1/3是管理缺陷。
中层：
以分销网定组织网。
计划：
销售费用，年度策略。
市场部4大中心。
消费者类型：
试用，转移，忠诚（20%）。
调研能力强。
和专业信息机构、媒体分析机构形成好的网络。
有一批信息搜集员。
媒介中心：
外委实力专业策划。
传播效率，看收视率。
做广告没合适的度。
2001/12/14晚
一．用半小时谈谈各自工作情况宋玉卿：
资料情况：
医药调研，GMP认证资料，十五规划，GAP实施方案，陈总和副总讲话机要，组织结构图，各部门人数，主要产品年销售情况，投资情况，员工考勤，法规，汇仁人报，制度，提取物研究报告，中药种植报告（药品储备了成熟药品，很少企业拥有的品种20多个，品种保密。
资本运作方案保密。
）
法规精神：
鼓励种植中药材；药品制造先办生产许可证，然后注册；药品生产按照规范；可以接受委托；药批同药品生产要求一样；集贸市场可以出售中药材，其它药品禁卖；新药临床前经审批；
汇仁集团：
核心企业—汇仁集团有限公司；紧密层—合资制药（唯一有生产认证）、汇仁营销公司（无法人）、科研营销公司（有销售资格）、双环蜂乳公司、深圳汇仁公司、哈尔滨医药公司、广州汇仁医药公司、上海汇仁医药公司、汇仁实业有限公司。
问题：
画结构图，确认，股权。
98年至今的财务数据。
十五规划：
50亿的来源。
上市作为大事。
10万亩，15000吨饮片，提取物800吨，投资16亿—药批3亿，生产基地4亿，科研3.5亿，种植5亿。
老板选择产品还是有眼光的。
二．对内部诊断的考虑和思路（蔺益）诊断报告到底干什么？
是什么？
是对企业健康情况的理性认识。
不仅仅是问题。
不仅是项目组的认识，也包括客户的认识
作用：
1、明确存在问题，作为今后咨询工作的指导性文件。
2、第一次重要的能力展示，获取客户认可的开端。
通过亮明自己观点。
3、与客户高层沟通的文件，帮助客户高层与中基层沟通的桥梁。
体现了咨询公司的沟通角色。
如何做：
1、清晰勾画出客户整体状况；对企业在系统方面地要胸有成竹。
2、不仅仅是问题。
仅问题，没有震撼力。
更重要，问题的实质、根源、对企业发展的重要性。
3、对高层有震撼力：
理念上拔高；尖锐、深刻、有切肤之痛。
对两个老板可以无所顾忌。
4、为后续项目服务。
不同报告分别有目的地侧重。
对中基层提出他们关心的东西。
“钓鱼工程”。
如果客户确有需求，可以作为伏笔。
注意事项：
问题和原因分开
分析客户的判断。
客户关注点、重要性
问题和利益
诊断思路和工具：
对民营企业—外部环境变化及适应能力；（爆发户：
资源和使用资源能力不匹配、战略目标和战略管理能力不匹配）
资源、能力和目标
产业链和价值链分析：
工具
诊断报告的结构和思路
问题是什么
组织结构
集团架构
针对汇仁的特殊情况
管理层面
企业文化
现状和根源的判断：
一是现实的汇仁，就是制药；二是陈的心中蓝图
问题的实质是什么
问题的重要性是什么
诊断报告形成程序
先讨论
头脑风暴：
结构、结论。
主要是理念拔高部分。
再分头做工作
再合并，周二拿初稿。
就所有内容与陈总沟通，并和副总、和高层沟通中的注意事项征求陈总意见。
到高层为止，逐一沟通。
下周五完成诊断报告
下下周完成战略澄清
28日这两个报告一起讲解、培训
三．明天讨论诊断报告的思路和内容，会议室，头脑风暴
问题集中统一协调。
不要一个一个问。
注意倒叙结构
企业还不同于病人：
企业有自己诊断和治病的能力
问题的逻辑关系
原因的多因性和层次性。
可控性和不可控性。
表观原因和真实原因。
企业背景资料：
不仅是问题，概貌，对类似咨询的帮助作用。
每个人对客户画个图。
东湖诊断报告2周多，战略澄清1个半月。
这次人力资源和财务只提一下。
明天讨论问题：
战略、集团架构、根源分析（理念拔高）
把自己模糊的要澄清一下。
关于形成内部诊断的头脑风暴会
2001/12/15二楼会议室
一．对汇仁集团的系统认识
Z．核心企业—汇仁集团有限公司
紧密层—汇仁合资汇仁制药（唯一有生产认证）：
陈氏75%，香港25%；2002年到期。
汇仁药业公司：
陈氏与A共同拥有。
汇仁营销有限公司（无法人）：
汇仁医药科研营销公司（有销售资格）：
刘
汇仁实业公司：
双环蜂乳公司：
上海汇仁制药公司：
Z占10%，陈氏90%
香港汇仁制药公司：
深圳汇仁医药公司：
陈冰郎10%，Z占90%
上海汇仁医药公司：
深圳健美医药公司
哈尔滨医药公司：
郑州汇仁医药公司：
广州电白县汇仁医药公司：
汇仁实业有限公司：
要把汇仁集团有限公司真正真正成为核心企业
缺乏：
汇仁各公司登记情况。
税收情况。
GAP需要一个有限公司。
分成两类：
实质性：
按三个平台考虑
空壳性（税收，资质用）：
找一个部门来管理，比如财务部门
战略澄清中要把集团、集团公司、核心企业和紧密层讲清楚。
问题：
把子公司和集团公司的职能部门混在一起。
二．战略层面
1．战略影响
明晰
清楚：
汇仁高层的战略思想是清晰的，但对其贯彻的支撑是不清楚的。
而这恰恰是问题和危机所在。
调整
2．执行和实施中问题
职能结构对战略支持。
一再下降，信用等级会下降，筹措资金会困难。
目前是严重依赖制药的发展。
缺乏后续产品支持。
两个事业平台，需要过程，漫长的没有大盈利时间段，而需要大资金投入。
医药制造，用压缩产品生命周期来换取短期市场效应。
不能说对错，但对后续支持要求较高。
现在像鲤鱼跳龙门。
结论一—医药制造是汇仁战略顺利执行和发展的前提。
万：
给我一个破烂，也能卖点钱。
每一个产品第一年都没有超过1个亿。
直接增值流程
间接增值流程
核心
营销（供应）
研发
非核心
生产
管理
战略思考能力：
个人能力强，企业能力弱。
缺乏将战略思考变为战略规划。
销售下降，制药支撑力度在减小；研发跟不上；两个平台提供利润也不足，还需要投资。
所以，汇仁在2002年是青黄不接。
战略是清晰的，但决心和信心有多大？
对诊断报告的认识
一．目的
统一认识：
要理性看待，综合分析
统一思想：
准确把握问题的实质和影响
合理解决。
二．诊断报告的框架
1．背景：
认识汇仁集团
外部：
企业发展规律（内部管理问题的显形化，内部管理对外部环境的不适应性）；区域性（人力资源，政策）
内部：
战略、产业运作、内部管理、企业文化
2．问题
如何把构想化为现实
产业运作：
营销渠道饥渴
资源：
人才
3．战略影响：
方向定了没有？
目标是否清晰？
准确规划（落地情况）
资源：
有效利用性。
未来发展平台。
惊险一跃的支撑。
大陈说：
什么是惊险一跃。
为什么是？
理念的拔高
1.认识什么是企业
Ø蔺益：
将资源转化为能力，通过产品和服务，产生效益，体现出价值导向。
资源是有地域性，对人、财、物利用能力受局限。
企业吸引资源的能力。
资源到能力的整和是需要平台的。
Ø资源如何转化为能力？
管理、机制、文化是工具。
通过创新和创造来实现。
Ø田培善：
战略有价值导向，。
Ø企业可以与人对比。
人
企业
寿命
再生性弱
延长寿命是要考虑的。
互补、再生性容易。
团队的作用。
为什么有的企业比人长寿？
而更多企业比人短命？
怎么活？
少年、青年、壮年、老年
不同阶段的特质和问题、对环境的互动。
关注点？
有的人轰轰烈烈一阵子，有的人平平庸庸100年。
资源能力
文化和性格
在战略培训中，讲咨询公司的理论而不是教科书上的理论。
先讲什么是企业，然后讲什么是战略？
对管理问题基本概念的深刻理解，是咨询公司顾问需要特别注意修炼的。
Ø企业需要平台，来吸引资源，也靠资源来决定平台。
Ø有转化的工具
Ø汇仁的市场群体容易转移，竞争者多。
产品→广告→盘子→分额（大了以后，容易盲目发展）→竞争对手→恶性竞争→分额→销售额下降
Ø产品是企业的，企业是企业家的产品。
如何解释小企业经营产品，大企业经营企业。
Ø企业开始选产品是靠企业家的独特能力。
大了以后，资源和能力要重新考虑；和整和。
Ø品牌、营销网络、企业的脆弱，为什么？
如何防范？
MT：
超越自我，适应环境；不变的原因是变。
脆弱性可以从西方的先进管理方法、中国先进企业的环境适应性两方面考虑。
2.企业运作规律
3.人
4.市场
5.产品
MT：
Ø个人→团队
Ø企业：
一个生命体，与外界环境密切相关，有物质和信息的交流。
一个三极管，输出远远大于输入的追求意愿。
另一个意愿，是本身的成长。
企业有其性格，犹如个体，就是企业文化。
对输入端的选择、吸收和整和。
对输出端的反馈、重新利用。
一个有生命的匣体内部的运作与糅合。
如何在环境中生存和成长。
2001/12/17
田培善：
诊断报告是什么？
应该展示什么，才能打动客户？
Ø对问题成因提炼
Ø问题如何罗列
Ø影响和解决思路
成因
Ø对民企的看法
Ø背景：
发展阶段，核心矛盾
宋玉卿：
一．战略策划与规划
1．归纳分析
战略目标相对清晰
战略目标细化不够，规划能力不强
资源配置不明晰
战略实施能力不强
对竞争对手考虑不够
2．对策
决策科学化与程序化
决策群及层面
目标分解
资源配置明晰
二．组织架构
1．集团管理架构不清
2．部门设置的随意性
对策：
明晰架构，清晰职责，授权，监督
重点在组织架构
卢强：
战略和组织应同时并重。
Understandingexpect;thinkinggoal;doandnotdo.
位置（确认）——可能演化模式——为什么？
——以此来审视汇仁，如何做？
——问题？
优势？
——我们的总体判断或意见
内部诊断的目的：
明确位置，审视重要性，
12/20对我的战略培训报告试讲的评点
对我的讲演的讨论，50分钟。
Ø内容不支持标题
Ø有些散。
形散神不散。
Ø如果没有稿子，可能没印象。
Ø对有些事要说透。
要不然导致误解和提问题。
Ø注意停顿。
不要太快。
Ø要从你讲中获取信息。
Ø从字面底下的信息深处挖掘，把你的理解，让对方也认同。
这是致命的。
Ø对你讲了以后，听众的效果要进行设计。
田：
Ø讲的过程中要重势。
Ø心理有好的优势
Ø有重点、缓急。
Ø听了以后，没有多大印象？
Ø作料太多了。
引用是否恰当
Ø应说透：
战略、企业，战略管理，
Ø战略思考什么东西？
战略管理管理什么东西？
战略控制控制什么东西？
Ø安全、有效、可控三原则
Ø企业文化可以去掉
Ø字可以少些。
不让听众看。
蔺益：
Ø总体感觉：
差距还是有的。
一是内容，务虚不够高，务实不够深。
没有重点和自己体系。
理论的堆积。
一定要有自己的体系，能自圆其说，给客户一些启发。
二是理论性太强了。
三是涉及内容还是多了。
Ø重点：
到底什么是企业？
这是第一个重点。
Ø企业应该如何认识战略，战略是要解决什么问题。
目前企业存在什么误区。
对外部现象的总结，让大家认识到，战略到底要干什么。
Ø形式：
字太多。
形体语言。
Ø需要探讨的地方：
Ø企业家管什么？
企业家的时间分配，企业家应该做什么？
要再挖掘。
ØP4、5，P6的理解有问题。
P8
ØP10。
什么是势，势和利关系，为什么要重势。
围棋。
上下关系的密切性？
Ø概念不要太多。
ØP17×
传授知识和打动对方哪个更重要。
按自己思路走，而不是按知识框架走。
12/26如何进行培训讲演？
诊断有多种类型：
内部诊断、营销诊断。
诊断视觉不同，看出的问题也不同。
不要的词：
我想，可能，应该是：
我们认为。
。
。
低气足。
注意看会场。
沟通是3个方面：
语言、目光、形体语言。
有1/3的人走神，就开始把内容挑过去。
说明大家对这个内容要么不感兴趣、或者听懂了。
对不严密的概念
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