家居服如何实施品类战略.docx
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家居服如何实施品类战略
家居服如何实施品类战略
什么是品类战略？
首先要了解什么是品类。
传统意义上的品类主要是指产品的物理属性分类，而品类战略中的品类则是指“定位之父”艾里斯所定义的“心智中的小格子”，是指从顾客心智角度对不同产品的区分。
例如，王老吉凉茶，从产品的物理属性分，它是“凉茶”，而在消费者心目中它则是“防上火的饮料”，后者才是品类战略中所谓的品类概念。
进化论证实：
地球上存在的数百万种物种有着共同的起源，是自然界的分化作用造就了形形色色、丰富万千的物种，物种的产生就像“生命的大树”，从一个树干长出无数枝条。
同样，在商品的发展过程中也有一棵“品牌的大树”，在不断进化、分化的过程中，发展出枝繁叶茂的新品类和新品牌。
比如：
服装产业，随着社会的变革和消费者生活方式的变化，不断分化出西装、休闲服、晚礼服等等不同的品类。
而在休闲服品类中，随着市场竞争的加剧、消费者需求的个性化、多元化等多方面的变化，从经营模式中又分化出“快速时装”新的品类，西班牙Zara便是其中的领导品牌；
任何企业若想打造领导者品牌，必须理解分化，必须寻找机会，通过原有品类的分化及时或者主动创造新的品类，然后努力成为这个新生品类的第一品牌。
品类战略就是运用品类分化原理，利用消费者心智共识，打造品类领导品牌的战略。
从家居服品类的发展，看拐点即将到来
在切入正题之前，我们先谈论一个2008年独领风骚的小家电品牌：
九阳豆浆机。
2008年三聚氰胺事件摧毁了三鹿等一批国产奶粉品牌，却同时成就了一个豆浆机品牌：
九阳。
九阳这个豆浆机品类领导者品牌的成长、成功和爆发，值得家居服品类中的企业思考。
豆浆机于1994年由九阳创始人开发成功，在小家电这个大品类中分化出一个新兴的品类，到2004年，十年间不温不火，度过了营销中最困难的品类塑造期。
从2005年到2007年，国内豆浆机销售由180万台、300万台增长至550万台。
戏剧性的拐点出现在2008年，三聚氰胺事件后豆浆机在苏宁的日销量超过了1万台。
根据有关机构的统计和预测：
2008年全年的豆浆机市场容量增长至近千万台，其中领导者品牌――九阳占领了80%的市场份额，牢牢占据了豆浆机行业第一品牌。
经过15年的寂寞耕耘，九阳抓住一个天赋的机会，终于迎来了市场的爆发！
反观家居服行业，自90年代初进入中国，也是经过十多年的品类塑造，但是至今仍然发展不理想。
2009年全球金融风暴继续影响着每一个人的生活，但CAN先创·品类战略咨询中心却认为金融危机对中国家居服品类的崛起就如三聚氰胺事件对豆浆机崛起的推动一样，会推动家居服品类更快地进入消费者的必需品购物清单中。
2009年全球金融危机，它极有可能成为家居服在中国崛起的拐点。
原因有二：
其一是在金融危机的冲击下，消费者“银根”开始紧缩，外出社会活动大大减少，回归家庭，开始注重家庭生活质量。
我们在广州开展的深入调查研究统计，91%的被访消费者表示，2009年将减少外出社交就餐、娱乐等社会活动，增加在家里时间，社区范围内活动也增多了。
全球经济危机不仅改变了人们的消费观念：
随着经济危机逐渐深入，人们消费逐渐回归理性，购买奢侈品的开支必将减少，消费重点慢慢转移到购买生活实际需要的物品；更重要的是同时改变了人们的生活方式：
回归家庭，放松精神，尽享亲情之乐。
生活方式的变化将显著推动着家居服这个品类的成长。
就像美国上个世纪末，IT业的兴起，IT精英们热衷于将休闲服代替西装革履作为工作服，于是推动了休闲服这个强大的品类崛起，带动了休闲服在世界范围之内的流行！
其二是家居服在中国发展有十多年时间，经过十几年的探索，在制造、设计、渠道、人才储备等方面也有了一定的累积。
从世界范围内的品类品牌打造的案例来看，品类塑造期通常需要10年左右的时间，之后将进入品类快速成长的拐点。
纵观在欧美、日韩等发达国家，家居服作为居家生活的必需品，有着常规服装无法替代的地位，它所反映出来的休闲生活方式大行其道的国际流行趋势，也预示着家居服在中国也将迎来品类发展的成长期。
一、家居服企业3大战略之误
在对2008年的业绩和2009年的期许保持乐观的同时，家居服的企业需要思考一下：
为什么经过十几年的发展，中国家居服依然面临着渠道不认同、消费者不认同的尴尬局面？
为什么至今没有产生一个像休闲服中的美斯特·邦威那样强大的品牌？
品类战略咨询中心认为主要有3大失误所致：
1、品牌延伸之误：
中国企业普遍观念是，更多的产品会赚更多的钱，喜欢把品牌延伸到更多的产品上面。
这也几乎是家居服企业犯得最多也是危害最大的一大营销战略错误。
品牌竞争时代，品牌都在围绕着如何抢占消费者心智认知资源，如何在消费者心智中建立定位而展开经营。
品牌延伸最大的问题恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位认知。
自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒，竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
家居服行业中50％以上企业都在乐此不疲地进行品牌延伸。
比如康妮雅、秋鹿、恒源祥、三枪等比较优秀的品牌，不是从做内衣延伸过来，就是从做休闲服嫁接过来。
当然，利用品牌延伸可能短期获得一定的效益，可是时间久了，不仅会模糊原有品牌在消费者心智中认知，品牌延伸的产品销量也会下降。
现在家居服品牌延伸还可以获得短暂的成功，是因为家居服行业不够成熟，处于初级发展阶段，家居服行业还没有专家型的品牌竞争对手出现！
比如康妮雅由内衣而出名，在广大消费者的认知中，它就代表了内衣。
用这个品牌名再挺进家居服行业，就会存在一个品牌认知问题：
内衣的烙印太深，家居服始终感觉是内衣的延伸。
根据观察中国家居服企业的营销倾向，我们还要提醒的是：
家居服很难和其它服饰配件形成一体的生活形态概念。
NIKE是世界第一运动品牌，它的专业篮球运动鞋很受欢迎，但和它同时销售的NIKE篮球销售额却根本拿不到台面上评论。
为什么同是倡导“JUSTDOIT”精神内涵的一个品牌之下的产品销售差距会如此之大？
为什么“打包”一个生活形态，消费者不接受？
因为真正的篮球爱好者，选择NIKE篮球鞋后，他们会选择专家级篮球品牌斯伯丁（Spalding）。
用一个品牌围绕生活形态比如说“家文化”而贩卖所有产品，其实就是品牌延伸，如果遇见专家级竞争对手，始终要落败下来。
2、多品牌战略之误：
很多家居服企业很崇拜宝洁，宝洁采取多品牌战略能够获得极大成功，那我采取多品牌战略，也就能获得成功。
因此，家居服企业就拼命进行多品牌来经营，却同时扼杀了企业做大做强的最佳机会。
宝洁之所以成功，是因为宝洁推出新品牌时，是根据消费者心智认知空缺推出的，是在所推品牌成为品类代表品牌、获得行业领导地位后，才推出新的品牌。
并且，多品牌之间针对不同消费者心智认知不同，相互之间是有明显的区隔的，宝洁多品牌战略才获得如此大的成功。
家居服企业学习跨国公司多品牌战略，很多只是学习到了表面，而没有深入剖析跨国公司多品牌战略运作的本质——唯有单一品牌成为行业领导者后，才允许推出第二品牌。
家居服行业学习跨国公司多品牌战略的例子比比皆是，秋鹿有三个品牌，凯迪推出新世家族、派邦奴、亲情、花丛丽影等品牌，康妮雅先后推出“康妮雅”、“CONLIABODY”、“2M”、“维C生活”等品牌。
但是需要提醒的是，各品牌之间的差异不能仅仅只停留在工厂里，或者停留在字面描述中，而应该在竞争对手空档里找到品牌定位的机会，在消费者心智中留下明晰的区隔。
现在家居服行业的多品牌战略，从企业角度看是“互补”，但从竞争角度来看则是“重合”的。
因为虽然也针对不同人群进行了细分，但是缺少真正消费者心智认知的区隔。
问一下消费者：
康妮雅高级家居服是什么？
2M个性生活服饰是什么？
C-LIFE健康生活服饰是什么？
基本上都是蒙查查，因为消费者心智中还完全没有这些对应的格子。
有个家居服的CEO曾经给大家算了一笔账，他的思维方式很有代表性。
他说：
我们认为采用了多品牌战略做到1亿5千万，只需要三年。
而一个品牌做到这个数，需要最少八年。
实际上，多品牌正确的操作手法应该是“优生优育”，而不是超生游击队。
一个成功品牌的塑造，能抵上几十个普通品牌销量之和。
一个日本丰田一年的销量，比美国通用旗下悍马、别克、雪佛兰、凯迪拉克、欧宝、土星、大宇的总销量还大（最近通用已向美国政府申请破产保护）。
企业在发展早期应该集中资源去打造一个成功的品牌，然后再考虑推出第二、第三品牌。
3、竞争对象界定之误：
基本上所有的家居服企业决策者都想当然地认为目前的竞争布局就是家居服同一品类中各大品牌之间此消彼长、你死我活的竞争。
基于这种竞争导向思维，才会有企业一口气推出多品牌旨在疯狂地掠夺渠道资源，推出低价格进行你死我活的残酷厮杀。
却根本没有意识到家居服现正处在品类的成长早期，现阶段的竞争是家居服与其具有取代性的其他服装品类之间的争夺，真正具威胁力的竞争是品类之间的竞争甚于品牌之间的竞争！
家居服品牌需要团结起来，一致对外，才是共赢之道！
二、家居服企业4大战术之误
在第二届家居服发展论坛上，有一个企业的CEO的发言引起了我们的关注，他说：
我们一直在引领一种家文化的生活方式，坚持十年了，消费者还是不太认可。
他很迷茫。
我们认为：
这种对品牌战略的误区和战术执行的迷茫，制约了整个品类的发展。
1、广告之误：
我们认为家居服广告传播现阶段面临最大的问题，首先是品类认知的问题（消费者根本不了解家居服是什么），广告策略的起点应该是“了解心智”，而广告传播的首要任务就是“引导认知”。
而绝大部分家居服企业误认为塑造品牌形象，进行家文化渲染。
其实，品牌打造一个最大的误区就是试图从塑造品牌形象与家文化渲染入手。
很多家居服企业认为“家文化”就是广告传播的主题，纷纷加入到渲染“家文化”的阵营中来。
如睦隆世家：
从“有家有爱”的家文化的塑造，到展开一系列这种家文化的演绎，睦隆世家可谓把“家文化”演绎到登峰造极。
但是，回头想想，睦隆世家给予消费者是什么？
“家文化”对消费者来说是什么？
说不清楚。
还有秋鹿，广告传播“至家文化”，演绎一种“修身、齐家、守爱”的品牌内涵，试问下消费者认知中有这个“至家文化”吗？
“家文化”显然不是现阶段家居服广告战略重点所在。
很多专家以为中国白酒品牌是卖文化的最佳典范，他们会举水井坊“中国高尚生活元素”，殊不知水井坊是“中国最贵白酒”的营销战略致使其成功的。
茅台、五粮液、剑南春更不是什么“国酒文化”、“现代白酒文化”、“唐朝盛世文化”所缔造的，而是其三大白酒品牌率先占据白酒品类内的第一品牌、对立品牌和中档价位空挡的战略所成就的。
除了广告策略的方向错误之外，造成家居服品牌同质化的另一个因素就是品牌个性、广告调性的同质化：
基本上沿袭了服装品牌的传统手法，编造一个源自欧洲遥远的品牌故事，采用清一色的欧美模特演绎着不伦不类的家生活或者休闲生活，试图营造出外国产品高品质的联想。
这种手法放在十几年前是可以让中国人对你的品牌刮目相看，但是时代不同了，现在的消费者对这些假洋鬼子品牌熟视无睹。
2、设计之误：
家居服普遍现象是产品线不够丰富，可供选择的款式寥寥无几，无法与消费者日益增长的需求相吻合。
这是通过走访终端卖场，最大的感触之一。
其二，家居服设计基本上都会让人产生疑惑，大部分所谓的家居服，花花绿绿一片，好像睡衣吧？
有的品牌如朵朵可可的家居服，好像休闲服？
时装？
现在的家居服设计，又像睡衣、又像内衣、又像休闲服、又像运动服，最后成了四不像。
其三，面料上跟着睡衣和内衣走。
当内衣流行用莫代尔面料、竹炭纤维时，家居服也采用相同的面料。
我们什么时候见过衬衫和T恤采用相同的面料？
西裤和休闲裤采用类似的面料？
这些独立的服装品类正是以从面料到设计方面形成的迥异的个性风格，才在消费者的心智空间留下彼此不可取代的位置！
造成产品设计概念模糊的根源，不只是因为家居服老板通常是家居服装设计的幕后指导，设计真正体现的是老板意愿；更重要的是有一个最要命的问题至今还未解决，还在困扰着家居服的企业家和设计师——家居服到底该咋设计？
设计师都很无奈：
家居服不像其它服装都有清晰的标准：
比如从商务休闲，到户外休闲，再到运动休闲，都能清楚分割开来。
真正的核心问题依然是，还没有形成一个家居服的设计标准。
因为家居服缺少一个清晰的概念，迄今为止也没有一个强大的品牌能够率先对产品进行标准的定义。
3、渠道之误：
无论是大型购物中心，还是社区以专卖店形式出现的服装终端，都没有出现真正的单独销售家居服的销售终端，严重阻碍了消费者对家居服的认知。
终端不独立，家居服这个品类就无法独立。
家居服企业必须争取让家居服单独享受终端陈列，给予家居服足够成长的空间，家居服这个品类也会从现在衬托角色转为服装中的主角。
大多数中国家居服企业，如康妮雅、秋鹿、睦隆世家等著名品牌，在终端产品结构上以内衣为主，家居服款式少，并与睡衣混杂在一起，造成家居服就是睡衣的感觉，未能在醒目终端位置开辟专柜、专店、专区做展示和教育。
长期以往，会影响到家居服独立品类的健康成长，甚至会扼杀家居服品类。
再一种情况是，家居服企业热钟于选择一些批发商做品牌代理商。
我们认为，批发商并不适合来做品牌经营。
批发商从骨子里就是“薄利多销”的形象代表，而品牌经营则是以提升利润为着眼点，量放到其次位置。
从经营手法和理念也是天然相反的。
家居服企业在经销商开拓的同时，应该重视品牌加盟连锁和直营店建设，以品牌专卖店、专卖柜的品牌集中体现的方式进行渠道成员的扩展。
家居服企业如何设计更适合自己的渠道模式，是优化、是拓展还是聚焦？
每一个企业应该有不同的回答。
“21世家家居服饰生活馆”在家居服行业中首开生产企业直营连锁事业之先河，也是SPA模式在家居服行业中的应用。
在现阶段，勇于渠道创新的企业会拥有更多成功的机会，而渠道创新的空间很大很大。
4、终端之误：
我们通过走访广州家居服卖场，发现终端一个严重的问题是：
导购员对家居服理解不够，甚至误解。
在终端，如果连导购员都分不清家居服与睡衣区别，很难想像消费者去如何理解这一新的品类。
从这一点可以看出家居服企业对店面导购培训系统非常薄弱。
千万不要教导购员说“家居服就是睡衣”了。
这个很要命。
另外一个提醒是，千万不要再采用与内衣组合的店面销售了。
跟着内衣，永远不会形成独立品类。
内衣有稳固和牢靠的消费基础，家居服傍着内衣，就是小树在大树的阴影下成长，内衣这棵大树会不断地争夺家居服这棵小树的阳光、水分和营养，直到家居服这棵小树死亡。
终端是渠道的终点，却是品牌消费的起点。
首先必须要拥有独立的终端，然后对终端进行系统的建设。
包括硬终端和软终端的配套建设。
我们认为有必要借鉴中国家电成熟的终端营销模式，将不同功能的家居服展现得更加到位，通过生活场景的模拟为消费者提供更加真实的体验感，并提供完整的配套解决方法。
对于有志于成为家居服领导品牌的企业来说，必须努力避免以上所述的战略和战术错误之外，还需要对以下的提示进行战略的思考。
一位家居服老板说，在过去的几年，家居服走得比较认真，也比较艰苦。
我们要提醒的是，如果按照原路继续前行，而不转变思路，还是会继续艰苦下去。
先创品类战略咨询中心认为：
品类战略是中国家居服企业的理想战略出路，品牌打造的原点必须源自消费者的心智。
家居服品类的打造，说白了其实就一句话：
怎样在消费者心智中将其塑造成生活必需品。
实施品类战略的4大建议
1、发挥行业协会的力量
在第二届家居服发展论坛上，主持人说：
家居服的发展需要一个舞台，更需要各个企业清晰地明了自己要上演什么剧。
先创品类战略咨询中心认为，家居服专业委员会应该承担搭建这个舞台的规划建筑师的责任，而企业的各个家居服企业的CEO应该是品牌的编剧。
家居服品类战略的首要任务就让新品类独立起来，而能做到这一点、统一家居服所有参与竞争者的只有行业协会的力量。
行业协会的抱团力量，可以促进品类独立成长机会。
家居服专业委员会可以为家居服品类精准定义。
我们在调研中发现大部分消费者对什么叫“家居服”一头雾水了。
家居服是什么？
是时候进行精准定义了。
这是家居服品类让消费者获得正确认知，进入购物选择，成为必需品的关键一步！
精准的定义并不一定要与国外的定义一致，必须考虑中国的国情和中国人的家居生活方式。
必须清晰地说明家居服是什么以及不是什么、包括什么不包括什么。
我们认为应该明确家居服不应包括内衣，因为内衣品类已经发展很成熟，已经出现明显的领导品牌，在消费者心智中烙印很深刻。
用消费者容易理解的语言来定义家居服：
家居服就是以家为中心的休闲生活时装。
只有家居服企业统一了认识，才能用同一声音去教育和培训消费者、渠道商，才能形成影响市场的主旋律，而不是用不同的声音去干扰消费者认知。
只有消费者清晰了品类的需求指向，消费者才可能在心智中储存家居服的需求。
新品类如果不能让消费者用最简单的概念进行理解，进入大脑里的生活必需品购物清单，这个品类在消费者的心智中就没有位置，需求永远不会被激活，品类无法成长壮大。
中国家居服如果继续没有一个清晰、简单、明了的定义，继续朦胧下去。
无论是欧洲每人每年15套，也无论是港台每人每年8套，对中国市场是没有任何借鉴意义的。
家居服专业委员会可以利用第三方的公信力优势，突出品类的重要性：
突出品类重要性，在于让人们深入认识家居服的品类需求，并做大品类的需求，引领品类的成长。
品类需求是推动品类持续成长的最根本的势能。
面对家居服品类尚未进入消费者心智的问题，第一可以联合家居服的重要品牌，示范更多的场合穿：
不论广告还是软性宣传、促销活动、产品展示，都要告诉消费者，家居服不只是在家里穿，它可以围绕着消费者的社区生活，在家里接待亲友，在社区运动、散步、在社区型超市购物都可以穿，是一种以家为中心可以扩展至社区、家庭出游等休闲生活的时装。
第二是教育消费者穿家居服的必要性和重要性：
现在污染严重，处处都存在细菌，回家就换家居服可以放心地与家人亲密接触，是对家人、尤其是孩子健康负责的表现；另一方面从紧张打拼的外面世界回到自己的家，换上舒适干净的家居服，精神上也随之放松下来。
穿家居服实际上成为一种关爱自我、关爱家人的高品质生活方式。
通过教育、培育，可以迅速影响更多的消费者养成穿家居服的生活习惯。
我们也注意到，具有战略眼光的一些家居服企业如悠仙美地等已经在做类似的教育，但是声音太小了。
第三，整合家居服的行业资源，将每年9月15日家居服节办得有声有色，变成一个个真正可以影响中国人的衣着方式、影响中国人的家居休闲生活质量的事件营销。
需要提醒的是：
家居服专业委员会需尽可能地运用公关宣传和软性传播。
这样做是为了避免消费者对单个企业或品牌的商业广告的天然抵触，从而影响整个品类的推广。
行业协会推动品类需求的经典案例是美国的牛奶协会发起的“喝牛奶了吗”的全民运动，这场由行业协会发起的广告运动扭转了美国牛奶消费连续20年下滑的局面。
家居服专业委员会可以更好地整合家居服产业链资源。
在2009中国家居服行业发展峰会的流行趋势发布会上，引入了台湾的面料生产商。
这是家居服专业委员会的一个重要作为。
利用自身的优势，整合家居服产业链上下游的资源，可以为家居服企业搭建一个更好的发展平台；利用自身的组织力，加强在服装设计学院、面料、辅料生产商、家居服制造商、渠道商、相关贸易组织等之间的互联互动，可以大大推动整个家居服的发展进程。
显而易见，行业协会可以在家居服品类发展壮大中发挥至关重要的作用！
2、有实力的品牌应该抢先布局，建立领先品牌的定位
根据目前中国家居服品类竞争的状况，品类领导品牌尚不确定，只要在家居服品类内率先建立起第一认知的品牌，即有可能成为家居服品类的第一品牌。
这种心智关联一旦建立成功，这个品牌就占据了极有利的营销战略性定位，可以获得极大的营销势能。
针对有实力的家居服品牌、有志向成为中国第一家居服品牌的企业，先创品类战略咨询中心有以下建议：
第一、打造品牌的首要任务就是创建心智链接“品类—品牌”，核心思想是创建第一认知。
品类第一存在一个巨大的优势，容易在消费者心智中刻下烙印。
消费者通常对首先接触的品类内的第一个品牌印象深刻，并很自然地把它当作新品类的代表。
领先品牌执行品类战略就是率先占据“品类—品牌”的心智链接认知。
这样就能使品牌打入到消费者的心智中，占据品类领导品牌的定位，成为消费者购物清单的优先选择。
第二、品牌在早期的推广中应该以选择势能市场、势能人群为目标营销对象。
从势能市场启动品牌推广，比较理想的方式是由高向低推进。
消费者普遍认为大城市是流行的风向标。
省会城市对各地市有消费带动作用，城市消费又能带动农村消费。
推广步骤基本与各地的经济和消费水平排序一致。
先进入最有影响力的市场，再依次带动受影响的下级市场，使品牌的推广和市场的拓展都是趁势而为，顺势而下。
家居服的推广，应该首先启动北、上、广、深等沿海一线城市，这些具备市场号召力的城市，更是家居服区域心智资源的地区，会形成消费典范带动效应。
领先品牌在这些城市的热销信息，能引发和制造潮流效应，吸引势能低的、更多的城市里的消费者购买。
势能人群又分：
专家权威顾客和广谱高端人群。
适合品类消费的专家或权威顾客，有利于为品牌建立正面的认知和获得信任度。
广谱高端人群，则可以为品牌防范负面反应。
专家权威势能人群应该凝聚品牌传播的重点资源，起到了消费示范的作用。
其次是讨好具备权威性和说服力的消费意见领袖人群。
品类能被以上人群接受，意味着家居服经过了“专家顾客”的认可，证明其品类价值。
选择源点人群，一定要有示范效应。
Zara在这个方面，就充分显示快速时装之王的品牌魅力，Zara源点人群选择是深受各国消费者喜欢的著名模特儿明星，如林志玲，这些明星引领与掌控着时装时尚与潮流，众多普通消费者也因此对Zara趋之若鹜。
耐克运动鞋则选择专业的运动员作为源点人群，由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们被认为是运动鞋消费者中最有经验和话语权，因此也就更有权威性和说服力，能很好地带动更广泛人群消费耐克运动鞋。
而更宽泛的广谱高端人群，则是新品类真正消费的源点人群。
潜藏在消费人群中的这类消费者，具有高学历、高收入、高职位。
他们对生活讲究，他们被称为消费行家。
品类率先被这类顾客接受，就可以利用其广谱的示范性和影响力，化解更多顾客对新品类的顾虑和不信任感。
第三、利用品类内的竞争力量
一个巴掌拍不响，同样一个品牌无法做大一个品类。
品牌的成功不仅仅取决于自己，还取决于竞争。
而且竞争品牌越多越激烈越好。
多而强的品类跟随者可以有效地做大品类，争取更多的消费者关注新品类，使品类变得更重要。
一个品牌不可能满足所有消费者的个性化需求，更多的选择可以吸引更多的准消费者进行选择。
家居服品类的崛起，需要更多、更强大的品牌一起加入，共同抵制内衣、休闲服的竞争性侵犯。
家居服中的有些老板曾担心：
类似迪斯尼这样的国际巨鳄品牌延伸进入到家居服行业。
甚至还担心淑女屋这类时装知名品牌进入。
先创品类战略咨询中心认为这些品牌的加入非但不是威胁，反而会更有利于家居服品类的壮大。
为什么？
家居服品类发展的早期需要将消费者的注意力尽量吸引到品类上，这时需要多品牌来炒热市场。
他们资金雄厚、品牌知名度大会不会影响家居服企业的发展呢？
我们提醒过企业家，万物相生相克，它的大，同时也是它的弱点。
产品线扩张、品牌延伸而来的这类竞争对手，绝不可能成为品类内的强势品牌。
迪斯尼乐园是儿童的梦想，迪斯尼时装表就没有瑞士的SWATCH受欢迎；淑女屋的休闲套装卖得好，但它的内衣和家居服未必就是少女们的首选。
当有更好的选择时，专家级品牌总会胜出。
家居服只有在竞争和吵闹声中，才能被消费者、经销商和渠道商所
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