经理人的七种境界.docx

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经理人的七种境界

经理人的七种境界

2010-04-1213:

40:

28星期一

普通销售能达到的三种境界

　　第一投其所好（1+1=0）销售把自己的资源1奉献出去，控制不了对方的回报，新人都处在这个阶段。

　　第二互利互惠（1＋1＝1）大家互相贡献自己的一部分，各有所得，大部分销售处在这个阶段，付出相应工作为公司谋取相等利益。

　　第三共赢共荣（1＋1=2）双方通过合作，收获大于付出，这需要大家取长补短。

这也是商场上寻找合作伙伴的最基本理念――双赢。

　　很多人或公司在这一境界就突破不上去了。

高级职业经理人或销售应该达到下面三种境界

　　第四以德服人（0+1=2）德是什么？

它是一个人所具备的道德修养，对于企业来说就是价值观，它可以无限奉献，所以以0代表。

领导人需要用自己的魅力来感染周围的人，成为他们的榜样，这才能充分发挥其潜力，而不是通过简单的利益交换，这也是高级经理人必备的素质。

企业利用高尚的价值观吸引优秀人才心甘情愿的加盟，而不是简单的高薪和升职。

　　第五星火相传（（0+10+1））领导人所具备的德在身边的客户和朋友中传播开来，吸引更多的人在自己周围，扩大作为领导人的影响力，企业价值观的传播也是如此。

　　第六星火燎原（0*0=∞）∞是无穷大。

领导人把正确的理念和方法传授给身边更多的人，并让他们也有能力独立传播下去，使其影响最大化。

有一篇一首著名的文章－星星之火、可以燎原，讲述的就是这个道理。

销售的最高境界

　　第七代代相传（φ黄金分割点），一个高尚的理念和价值观无穷无尽的传播下去，跨越人物和时空的约束。

对于公司来说就是选好合适的接班人，使其价值观和品牌信仰可以持续下去。

基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法

[摘要]在国外学术界已发展出十几种评价人力资源管理系统评价方法时，我国在这方面的研究还处于起步阶段。

P-CMM是集人力资源管理系统的诊断与完善于一体的过程性人力资源管理指南。

自1995年问世以来，P-CMM已经在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和印度得到广泛的应用。

它不仅应用于大大小小的企业，还受到政府组织的青睐。

本文将介绍P-CMM的概况以及基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法，以供国内学者借鉴。

    人力资源管理系统评价是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效以及组织目标进行比较的过程。

人力资源管理系统评价有利于帮助人力资源部门发现人力资源管理的不足之处，提高人力资源管理工作的质量，为企业高层管理人员的战略决策提供参考。

对人力资源管理系统进行评价，是美国等发达国家最近20年来发展较快的人力资源管理研究领域。

我国学术界在这方面的研究尚处于刚起步探索阶段。

一、人力资源管理系统评价方法概述

    关于人力资源管理系统的评价，赵曙明总结了近20年来国外的13种人力资源管理评估方法：

人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心[1]。

但是除了以上十三种方法外，至少还有三种未总结到的国外人力资源管理系统评价方法：

    1．组织健康报告法（OHR,OrganizationalHealthReport）。

这种方法由珍妮弗•弗洛利（JosephS.Fiorelli）等于1998年提出。

OHR指数选择了五个方面作为评价的主要因素，这些因素是：

1）顾客联络单，该单由公司客户填写，描述客户与公司在人力资源方面的联络情况及对人力资源管理效率的评价，在OHR指数中该项的权重是27％；2）离职率，该项指标每四个星期测一次，记录每四周自动离职的员工比率，在OHR指数中的权重是20％；3）监察员记录，监察员是公司调解劳动关系的专门工作人员，为给投诉者保密，监察员只提供投诉的频率，这项内容在OHR指数中的权重是13％；4）离职率超差（Burnout），衡量组织实际离职率与离职率目标的差距，鼓励企业有一定的离职率，不应过高或过低；5）员工调查，占OHR权重的33％，既进行年度常规调查也不定期进行临时调查。

[2]

    2．人力资源记分卡（HRscore-card）。

人力资源记分卡由布瑞•贝克，马克•霍思利德，大卫•尤瑞其（BrianBecker,MarkHuselid,andDavidUlrich）根据他们对3000家公司的研究创立，勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序，并依据这七步程序对企业的人力资源管理进行评价。

它们是：

1）明确定义公司战略；2）建立人力资源作为公司战略资产的情境；3）创立战略路线；4）明确人力资源在战略中的角色；5）使人力资源结构与其在战略中的角色一致；6）设计人力资源管理评价系统；7）通过评价实施人力资源管理。

[3]

    3．P-CMM（Peoplecapabilitymaturitymode，人员能力成熟度模型）。

P-CMM是由卡耐基•梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南，特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。

P-CMM为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的义务、应具备的能力、需进行关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。

因此P-CMM既可以作为企业人力资源管理的指南，又可以基于P-CMM对企业的人力资源管理过程和结果进行全面的评价。

下文将着重介绍该模式的框架，以资借鉴。

    综上所述，国外在人力资源管理系统评价方面的研究已经较为成熟，我国学术界在这方面也有一些探索：

    1、AHP模式。

台湾的谢炜频建立了“台湾企业人力资源管理效能衡量模式”。

该模式通过AHP层次分析法建立了一个四层、64个指标的指标体系，每个层次均测算了相对权重和绝对权重。

[4]该模式从以下四个方面对企业人力资源管理进行结果性评价：

技术性人力资源管理、策略性人力资源管理、人力资源管理者专业才能、人力资源管理者经营才能，忽略了适应环境变化、国际人力资源管理、企业伦理、企业文化与价值观塑造等方面的绩效。

    2、人力资源指数（中国）。

“人力资源指数”是由美国的舒斯特教授1977年开发而成，由报酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素综合而成。

研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用HRI进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国家标准。

其中，中国标准是由赵曙明将HRI的问卷中国化后，在中国两千多家企业调查后建立的。

    3、张明辉等（2000）提出了人力资源管理评估的标准和过程，其中评估标准分为三个方面，26个指标，这三个方面是：

绩效测量（总体人力资源管理绩效与人力资源部的成本和绩效），员工满意度测量（工作满意度及对人力资源管理职能的满意度），员工绩效的直接测量（流动率，缺勤率，次品率，工作转换要求率，抱怨率，安全事故率）。

[5]不难看出这几个方面相互包含，如流动率，缺勤率几乎是学术界公认的测量人力资源管理绩效的指标，因此很难说这是一个科学的评价体系。

    4、马思宇（2001）提出了中小企业人力资源管理的指标体系，分为六个方面，26个指标，这六个方面是：

岗位及职务方面，招聘与组织发展方面，培训方面，业绩管理方面，其他方面。

[6]这几个方面涵盖了人力资源管理的主要内容，但忽略了人力资源管理战略、人力资源管理者才能等方面的内容，而且没有将各个方面集成为一个评价系统。

二、P-CMM框架分析[7]

    众多的企业和研究人员意识到，知识经济时代的企业必须在两个市场上竞争：

一是产品和服务市场，二是人才市场。

但是，很多公司却没有有效的途径来达到它们的人力资源管理目标，更谈不上将人力资源管理实践发展为集成系统。

在这种背景下，P-CMM应运而生了。

1995年，卡耐基•梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不断提高员工工作能力为目标实施人力资源管理的指南：

P-CMM1.0版和P-CMM2.0版。

    P-CMM既是评价人力资源管理系统的工具，同时也是组织提高人力资源管理水平的指南。

本文将着重探讨如何应用P-CMM评价企业的人力资源管理，因为只有当企业能准确地评价自身的人力资源管理水平，才能明了应从哪些方面和如何提高。

在此之前需要先了解P-CMM的概貌。

    P-CMM认为，人员能力是组织核心能力的基础，如图一所示，人员能力代表了组织的知识、技术和过程能力三者的综合能力，人员能力进一步构成核心能力。

    P-CMM用“人员成熟度”体现企业的人力资源管理水平，认为“人员成熟度”是不同水平的人力资源管理的结果。

P-CMM通过评价把企业的人员成熟度分为五个等级，这五个等级是：

第1级，初始级；第2级，控制级；第3级，已定义级；第4级，可预测级；第5级，优化级。

除初始级外，处于不同成熟度等级的组织有不同的人力资源管理过程领域（如图二所示）。

例如第2级包括的过程领域有：

薪酬、培训和发展、绩效管理、工作环境、沟通与合作、人员配备；第3级包括的过程领域有：

参与的分享的文化、基于能力的措施、职业生涯发展、能力发展、劳动力计划、能力分析。

    图二还标明了要将成熟度提升到上一级要采取的措施。

例如一个企业的人员能力成熟度是第2级，那么要提高到第3级就必须发展员工能力与团队，并与组织经营战略目标一致。

    每级人员能力成熟度都有图三所示的结构，即不同成熟度包括若干不同的人力资源管理过程领域（图二标明了不同级别的人力资源管理过程领域），这些领域要达到不同的目标，有不同的共同特征。

之所以叫“共同特征”，是因为每个人力资源管理过程领域的管理标准都从以下五个方面规定：

1）为达到目标组织应尽的义务；2）为达到目标组织应有的能力；3）为达到目标需完成的实践活动，每一项实践活动又包含了许多基础活动；4）对这一过程领域活动完成情况的评价和分析标准；5）检查措施。

当然不同的过程领域其义务、能力、实践活动、基础活动、评价标准、检查措施的具体内容是不同的。

    下面我们以第2级中的“人员配备”（Staffing）过程领域为例来说明人员能力成熟度的结构。

如果企业在人员管理能力方面处于第2级，那么它在“人员配备”这一领域的目标有是：

1）个人或团队都有责任通过一致认可的人员配备活动来平衡每个工作单元的工作量；2）应征者应聘的职位是公开的；3）人员配备和工作分派以对任职资格的评价及其它有效的指标为基础；4）个人通过有序的方式任职或离职；5）人员配备已经制度化，可以确保处于可控状态。

    其“共同特征”如下表：

    上表中“为达到目标需完成的实践活动”共有18项，不便一一例下面我们以第2级中的“人员配备”（Staffing）过程领域为例来说明人员能力成熟度的结构。

如果企业在人员管理能力方面处于第2级，那么它在“人员配备”这一领域的目标有是：

1）个人或团队都有责任通过一致认可的人员配备活动来平衡每个工作单元的工作量；2）应征者应聘的职位是公开的；3）人员配备和工作分派以对任职资格的评价及其它有效的指标为基础；4）个人通过有序的方式任职或离职；5）人员配备已经制度化，可以确保处于可控状态。

    其“共同特征”如下表举，仅列出较为典型的7项。

另外每一项实践活动都包含了一系列的基础活动，以“每个工作单元对本单元人员配备进行计划和协调”为例，这一实践活动包含的基础活动有“人员配备活动基于每个单元完成指定任务所需的努力和技术”、“每个单元的人员配备活动都是有计划的，可跟踪控制的”等等。

    对组织人员配备活动的状态和绩效的评价，包括的指标有18项，例如：

"确立工作任务花的时间

入选应征者占应征者总数的百分比"

单位招聘成本"

甄选方法的有效性"

招聘、选择所花的时间"

"加入到人员配备活动中的员工占工作单元员工总数的百分比

自愿离职的百分比"

"自愿离职岗位的重置成本

    对人员配备活动的数据搜集和维护方面的评价标准有：

"工作单元在人员配备活动发生时即搜集数据。

"人员配备活动维护的评价，例如定期分析以决定工作单元的发展趋势；从整个组织的角度整合数据，发展组织评价的措施、组织发展趋势评价等。

三、基于P-CMM标准的人力资源管理系统评价方法

    用P-CMM标准进行人力资源管理系统评价有四种方法，这四种方法可以分别使用，也可能组合或综合运用。

1、P-CMM评价方法

    经过三年的实验，赫夫利（Hefley）于1998年提出了P-CMM评价方法。

这种方法描述了实现基于P-CMM的评价方法的技术和必要条件。

它是一种诊断性的工具，可以支持、鼓励并使组织能够吸引、发展、激励、组织和保持人才，这些人才使组织得以稳定的提高其能力。

这种方法通过发现组织在人员管理方面的优势和弱势，帮助企业清楚的洞察其人员能力。

在明确了组织的经营目标和现有的成熟度水平后，这种方法集中于确定改进措施。

    标准的P-CMM评价方法分为四个阶段：

（1）准备阶段—为评价做准备；

（2）问卷调查阶段—实施人员管理调查；

    （3）评价阶段—实施现场评价；

    （4）报告阶段—报告评价结果。

    每一个评价阶段都包括了各种各样的任务，这在《方法描述》（赫夫利，1998）中有具体的说明，虽然这四个阶段是相续的，但各阶段包含的任务却有重合之处，这四个阶段的典型安排如图四所示，方框的长度并不意味着这一阶段需要的所有时间，而是表明这一阶段典型的开始时间，如现场评价阶段根据评价的范围可能是一两周或是更长，但必须在组织完成准备阶段的工作后才能开始。

    只有经授权的P-CMM评价专家才能主持正式的P-CMM评价。

评价小组包括一名经SEI（卡耐基•梅隆大学软件工程研究所）授权的P-CMM评价专家和一些经过P-CMM培训的组员，一般不超过8人。

只有小组成员才能评价问卷的反馈情况，检查文件，实施评价面谈，整理评价数据，确定成熟度等级。

    评价小组必须具备以下的素质和资格：

至少有一人必须是SEI授权的P-CMM评价专家，至少有一人来自被评价的组织，至少有一人有全面丰富的人力资源管理经验，所有组员都必须具备评价所需的知识、技术和能力，经过P-CMM培训。

    组织在评价—改进—再评价—再改进的循环过程中不断提高其人员管理水平，从而提高其人员成熟度。

2、联合评价方法。

    基于P-CMM的评价方法可以单独进行也可以与其他CMM系列（如SW-CMM、SE-CMM、SA-CMM）的模式联合起来进行评价。

从内容上看，P-CMM集中于组织的经营单位和部门的人员管理。

但P-CMM评价方法仍然采用了和其他系列的评价一样的习惯，如这些评价都需要由专门的评价小组进行，都采用问卷调查的方法获得初始数据，都必须保守机密，都与组织不同层级的员工面谈等等。

只是在P-CMM评价必须做出个别的分析，从而确定企业的人员成熟度。

3、问卷调查评价法。

    基于问卷的评价方法是组织了解其能力的一种可供选择的方法，它不及全面的评价那么严格，因为仅仅是建立在问卷数据的基础上，而没有广泛的面谈。

这种方法最好是在评价的初期采用，或者组织在进行自我评价时采用。

    在正式的P-CMM项目中，问卷调查的参加者都要参加一个调查会议。

会议由授权的P-CMM评价专家为首的，有被评价组织内的员工参加的评价小组来主持。

首先由评价小组的P-CMM评价专家简要的介绍P-CMM，调查的目的以及调查在整个评价过程中的意义。

然后问卷送达每位参加者。

虽然参加者可以用多种方式回答问卷，如在调查会议上，会后自己填，在网上填等，但典型的方式是在调查会议现场填，因为此时评价小组可以帮助他们理解问题的意图并提供回答方面的指导。

    问卷回收后进行评分并把普通员工和经理的问卷结果分别写入总结报告，每个问题都有统计数据和评语，但并不在此基础上对组织的成熟度评级。

4、差距分析法。

    差距分析法就是组织用P-CMM标准与自身人力资源管理状况进行对比来自检其人力资源管理水平，从而发现组织人力资源管理现状与P-CMM标准的差距和缺点。

这种分析可以由一个经过指导的工作团队进行，由有资格的培训员来领导。

P-CMM评价专家或其他具备P-CMM知识和群体培训技术的人都可以领导这样的工作团队。

这种形式是培训和组织自我评价的结合，涵盖了P-CMM培训和组织自我评价方面的指导。

如图五所示，差距分析法以P-CMM中各种过程领域的实践活动为基准，与组织的现实的实践活动相比较。