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深度解读
深度解读
一、定位：
冲破饮料业的藩篱
对于中国企业而言，多元化一直以来都是一个诱惑。
娃哈哈在饮料业专注发展了10余年。
2000年之后，娃哈哈渐渐感受到了饮料市场扩容的乏力。
在饮料主业上，拥有286个产品的娃哈哈已行至“瓶颈”。
跟上个世纪90年代娃哈哈毅然从儿童饮料转型、进军成人饮料一样，2002年，娃哈哈果断切入童装市场。
2010年，娃哈哈又推出爱迪生奶粉。
然而，隔行如隔山，多元化的种种尝试都不尽如人意。
宗庆后曾将娃哈哈定位于“全方位饮料公司”。
如今，娃哈哈想要突破饮料业的藩篱，实现多元化。
这一步，将决定娃哈哈下一个20年的命运。
1.娃哈哈童装出师不利
早在20世纪30年代，西方发达国家几乎所有的企业都开始涌现出一种多元化的浪潮。
20世纪50年代，市场战略大师H.I.安索夫在经过总结分析之后，率先提出了企业多元化经营的问题。
他认为，多元化经营是指公司的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略。
它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
对于中国企业而言，多元化一直以来都是一个诱惑。
尽管有专家、学者的质疑，许多企业家依然毫不犹豫地选择了回答要证明自己有能力的「YES」。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前来看，存在两种截然不同的观点：
一种观点认为，利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生「1+1>2」的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为，企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
多元化的优劣无法得出定论，但是中国企业的多元化之路并不平坦，然而尝试终归是一件好事，只有尝试，才知这条路走不走得通，也才能发现机会。
2000年之后，娃哈哈渐渐感受到了饮料市场扩容的乏力。
这一年，宗庆后提出「销售冲百亿」，同年，娃哈哈销售额不到60亿元。
2001年和2002年两次冲锋未果，娃哈哈员工曾总结原因是，「产品结构过于单一」。
在饮料主业上，拥有286个产品的娃哈哈已行至「瓶颈」。
这也是整个中国饮料行业的问题。
「全国都供大于求，要扩大市场容量还需要一定的时间。
」宗庆后分析，影响整个饮料市场容量增加的因素，一为农民收入的增加，二为中国消费结构的转变。
目前，中国的饮料消费习惯，还是以解渴为主要目的的及时消费，人均年消费量仅为17.1千克。
西方国家的饮料消费，则以功能保健、家庭消费为主，人均年消费量能达100千克以上。
娃哈哈如今的销售额在全球范围内已经仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特，是世界「五巨头」之一，在饮料主业未偏离情况之下的多元化尝试也未尝不可。
娃哈哈在2002年迈出了多元化的第一步。
2002年，杭州娃哈哈童装有限公司成立，宗庆后曾这样说道：
「娃哈哈进军童装产业，迈出了娃哈哈多元化经营的第一步，逐步向多元化进军。
今后最主要的目标就是坐稳饮料市场老大的位置的同时，走向多元化，走出国门。
」
其实，娃哈哈在创业之初就有两种发展方向的考虑，一种是专做儿童产品，如童装、玩具、文具等；另一种是食品饮料、药品保健品，现在娃哈哈的品牌在儿童饮料市场已有坚实的基础，并且实现了儿童品牌向成人品牌的突破。
在一条道路成功之后，宗庆后也想重拾当年的另一种方向，在品牌延伸方面尝试跨行业经营的突破。
「进军童装业不仅可以发挥品牌优势，也可以实现娃哈哈为儿童健康事业多作贡献的夙愿。
」然而夙愿虽好，真正的尝试却不尽如人意。
2002年5月，娃哈哈切入童装市场，原预计年销售额很快能达10亿元，并能借势进入休闲装、男装和女装领域。
但到2003年，童装公司产值仅为1.73亿元，利润2000万元。
2004年3月，宗庆后在接受网易商业报道的采访时说：
「去年（2003年）童装销售2个多亿，他们跟我说已经进入童装前10位，这让我感觉这个行业原来的规模比较小。
」
宗庆后表示，娃哈哈搞童装并非迫不得已，而是着眼于多元化战略必须迈过的一道坎。
要保持娃哈哈的龙头地位不掉，必须现在就认真去做一些多元化的事情。
2006年6月24日，在娃哈哈集团杭州下沙研发中心，宗庆后与来自复旦EMBA班的近百名管理精英进行了一场坦率的面对面交流。
在交流中，宗庆后承认在童装的发展上，娃哈哈犯了一些错误。
在经过3年的试水后，宗庆后感觉当初对于品牌童装市场的认识存在一定的失误，「事实上，国内消费品童装的群体还在形成中，这个市场没有预期的大」。
尽管多元化尝试的第一步便出师不利，宗庆后还是认为多元化必须要做，只不过要等待机会，「有机会就进，没机会就不进」。
2009年，宗庆后在接受《中欧商业评论》记者采访时很坦诚地说出了自己对多元化的想法：
「前些年很多人说企业要搞多元化，这样才能东方不亮西方亮，结果这些人把企业都搞垮了，但坚决不搞多元化也不对。
多元化要做出三个判断：
第一，所在的这个行业是不是快要发展到头了？
第二，发展别的产业有没有机会？
第三，有没有能力搞多元化？
举个例子，统一搞多元化是对的，因为台湾只有2000万人口，只卖饮料能赚多少钱？
所以必须搞饮料、方便面、八宝粥等多种产业，但在内地，企业首先要把某个行业的规模做到很大，有了底数再去搞多元化，否则很容易失足拖垮自己。
对娃哈哈来说，内地的饮料行业还有发展潜力，现在内地的饮料人均年消费量为几十千克，而发达国家人均年消费量为几百千克，可见我们还有很大的增长空间，不过，我也在关注高新技术、生物工程、环保能源产业，愿意朝这些方面投资。
」
可是，隔行如隔山，娃哈哈的主业在于饮料行业，除此之外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。
相信在童装尝试上吸取教训的宗庆后应该意识到了这一点。
之前娃哈哈曾大张旗鼓地研发日化项目，甚至连产品样品都已经生产出来（儿童沐浴露品牌淘淘乐，成人护肤品牌朵蕊），之后也偃旗息鼓，许多学者分析是宗庆后意识到在日化领域宝洁、强生等潜在的竞争对手太过强大，而娃哈哈的优势并不在此，因此果断悬崖勒马、壮士断腕，以避免更大的损失，重蹈在童装行业的覆辙。
至于多元化该如何推进，娃哈哈研究专家罗建幸提出：
多元化的机会把握不能仅靠「直觉」，如果说在饮料业凭借多年深入市场一线的行业调查经验，其「直觉」判断尚有一定道理的话，那么在其他产业领域，没有一定的行业经验，也没有做过行业调查，这样的「直觉」，就会带来很大的风险。
目前，娃哈哈主要形成了五大战略业务单元：
奶制品（乳酸奶、纯牛奶）、水（纯净水）、茶、可乐（非常可乐、非常柠檬、非常甜橙）、八宝粥。
这些主营产品都位列行业领跑位置。
对于娃哈哈来讲，立足于饮料主业的基础之上，最好能够向上游和横向产业拓展。
上游如包装业、农业、果业，以期打通产业价值链，巩固以食品饮料主业的成本优势；横向产业如各类饮料加工业，则能因形成产业链而具备更持久的竞争优势。
台湾的顶新集团（康师傅）就是因为打通了从面粉、纸箱到生产设备的整个价值链，结果是发展后劲越来越足。
如何实现多元化，多元化往何处走，这一步将决定娃哈哈下一个20年的发展命运。
2.逆势强攻奶粉市场
2009年，一个陌生的名字——「三聚氰胺」主演了中国民族乳品行业历史上最大的一出闹剧，一批响当当如同亲密朋友般熟悉的名字转眼间成了跳梁小丑的代号，数以亿计的消费者对它们竖起了信任的屏障。
从奶源、采购、加工以及质检，民众无一信任，众多品牌乳制品几乎集体陷入被动的处境。
中国乳制品牌如何走出困境，重新赢回消费者的信任，同时闯出自己的一片天地，这都被打上了一个大大的问号。
而在此时，一直致力于大众健康饮品的娃哈哈及时地站了出来。
宗庆后敏锐地察觉到奶粉市场的潜在不稳定因素，他深感国内奶粉市场混乱急需有责任的企业来重建市场规范，而进军婴幼儿奶粉市场也无疑是娃哈哈多元化战略的又一次积极尝试。
由于娃哈哈起家就是凭借增进儿童食欲的营养口服液，多年的经营发展和品牌塑造，也使娃哈哈在孩子和家长心中留下了深刻的印象，甚至当年喝娃哈哈儿童营养液和娃哈哈果奶的孩子们如今已经结婚生子，他们对娃哈哈的品牌感情对娃哈哈而言是一笔极大的财富。
在这些年轻的80后父母心中，娃哈哈品牌是值得信赖的。
而娃哈哈也知晓自身的优势，此时切入奶粉市场正是大好良机。
于是，宗庆后走出国门，全球考察奶源和生产基地，最终确定了以荷兰为奶源地，并以荷兰百年皇家乳品公司代工生产，打造全球顶尖品质的奶粉。
2010年5月26日，娃哈哈集团隆重推出了旗下高端婴幼儿奶粉——「爱迪生」婴幼儿配方奶粉。
奶粉取名「爱迪生」，顾名思义，就是希望为中国的孩子提供最优质的奶粉，让宝宝们健康成长，像爱迪生一样聪明伶俐，有创新精神，成为能够回馈社会、造福人类的有用之才。
这样的营销理念符合中国万千家长的希望，望子成龙、望女成凤，养子要成才。
但是，一个名字所蕴含的美好期待恐怕仍然无法有充足的说服力。
现在中国的消费者至今仍是惊弓之鸟，「三聚氰胺」事件和「婴儿性早熟」事件让普通消费者心有余悸。
因此娃哈哈借助奶粉开展的又一次多元化尝试仍是步履维艰、前途未卜。
在生活水平普遍提高的今天，多数家庭只有一个孩子，父母为孩子的付出可谓是尽心竭力。
如何让宝宝健康成长是每一个家庭都为之费尽心思的事，在奶粉选择上更是慎之又慎。
因此，奶粉安全是根本性问题，如何让家长放心，使其对奶粉的质量信服，成为摆在宗庆后面前的一个难题，也决定了其试水奶粉市场的成败。
「我亲自去了荷兰和瑞士考察，亲历了无论是农场环境、奶源、产奶技术，还是加工保质，人家确实先进得多，这点不得不承认。
所以我们选择委托当地的公司为娃哈哈贴牌加工。
」宗庆后如是说。
娃哈哈也在「爱迪生」奶粉宣传推广中极力打「进口」这张牌，让消费者对奶源放心。
在一些发布会、活动中娃哈哈的发言人也会从奶源、技术和配方等方面对新产品进行详细的说明，以体现最大程度的透明、公开。
第一，奶源。
「爱迪生」奶粉的奶源地荷兰，是世界牛奶的故乡，那里不仅有着稀缺的牧草，还有纯种的荷斯坦奶牛，同时，荷兰的牧场管理水平都是世界领先的。
奶牛的饲养是以放牧为主、补饲为辅，只在牧草长至15厘米时进行放牧，牧草每隔5～7月就会重新翻种一次，为了保证营养均衡，还给奶牛饲喂优质混合饲料。
这些混合饲料是由天然成分配制而成的，不含抗生素，不含产量增长剂，不含任何人工合成的添加剂。
只有那些具有良好操作规范（GMP 合格证书的饲料企业才被允许向奶牛饲养场提供混合饲料。
所以，荷兰奶牛产的生鲜奶蛋白质含量都在3.18%以上，远远高于乳业新国标（2.8%），而且与生俱来的维生素B2、B12、肉碱、胆碱等天然营养素很丰富。
另外，荷兰的鲜奶微生物限值要求高于欧盟，一级奶的微生物限量为每毫升小于10万个，优级奶则为每毫升小于3万个，而国内奶源的微生物含量是其20倍！
第二，技术。
为「爱迪生」奶粉代工生产的，是荷兰有着130年历史的皇家乳品公司，位列世界四大奶粉生产基地之一，代表着当今国际先进技术水平。
比如鲜奶喷粉技术，采集好的达标鲜奶，经标准化处理后直接喷粉，特别新鲜安全，避免了任何中间存储环节带来的营养损失和污染。
在质量管理方面，「爱迪生」配方奶粉的生产全过程，采用SAP系统管理，条码控制。
每一个环节，每一道工序，均要通过电脑扫描条码，在线监测产品质量状态。
每一罐爱迪生配方奶粉，都要经过奶源、生产和罐装三道检测关口，都需历经国际化的专业检测团队长达六周、近乎苛刻的全程在线检测程序。
第三，配方。
参考联合国粮农组织、世界卫生组织食品法典委员会制定的推荐标准和中国最新公布的配方奶粉食品安全国家标准，特别邀请中国资深育儿专家，根据中国母乳营养成分特点和中国宝宝的喂养特点，针对中国婴幼儿的体质和营养特点设计配方。
娃哈哈「爱迪生」婴幼儿配方奶粉，是真正原装进口的奶粉，在同类产品中，性价比最高。
在目前国内奶粉企业集体陷入混乱失序状态时，娃哈哈有针对性地打出「荷兰原装进口」、「双标准」、「鲜奶喷粉」、「全程监测蛋白含量」等放心牌，其效果自然是不言而喻的。
由于娃哈哈幼儿奶粉走的是贴牌加工道路，一些消费者仍难免对产品产生质量保证的疑虑。
宗庆后认为这种担忧可以理解，但是「爱迪生」是千挑万拣出来的产品，娃哈哈完全有信心经得起市场和消费者的检验。
「爱迪生」幼儿奶粉的品质实现了「五个一流」，即一流的牧场、一流的奶牛、一流的配方、一流的生产和一流的检测。
之所以选用贴牌加工，是因为宗庆后在考察过荷兰的奶牛场之后对其留下了深刻印象。
荷兰纯种的荷斯坦乳牛，加上海洋性气候造就的优良的牧场资源，再加上先进的饲养技术和科学的管理程序，以及全程的信息化控制让他惊讶不已。
正是看中了这些优势，娃哈哈才走出了「洋代理」的加工模式，希望能解决国内稀缺的优质安全奶源困境，满足中国消费者最迫切的需求。
宗庆后用事实对消费者的疑虑给出了自信的回答：
「我们在南方几个城市试售的10万罐货品已经全部售空，我们的员工都抢着使用‘爱迪生’我们自己人都用了，还有什么好怕的！
」
由于公司先后多次组织专家团队考察荷兰，荷兰奶源的情况就在公司内部传开了，首批产品10万罐，就被娃哈哈内部员工和全国各地的经销商抢购一空，有不少员工一次就购买20多罐。
这种对奶粉品质趋之若鹜的热情，让爱迪生奶粉团队信心满满，他们相信，消费者的眼睛是雪亮的，好的东西就会有市场。
对于娃哈哈来讲，进军奶粉业无疑又是一次重大的战略尝试。
在中国每年都有1700万名左右的新生儿诞生，新进父母们都期待市场上有好的产品出现，因此这个市场足够大，娃哈哈集团甚至为「爱迪生」奶粉提出了100亿元的市场目标，尽管让业界很多人心存疑虑，但也能看出娃哈哈对未来市场的信心。
著名营销专家李光斗就表示，目前国内品牌奶粉消费信心还在恢复期，娃哈哈选择此时进军奶粉行业，是非常不错的。
他说，此次其打出的是纯进口的招牌，再加上娃哈哈的品牌，相对于其他企业进军奶粉业来说要容易些。
自「三聚氰胺」事件后，无论是洋品牌还是国产品牌，包括美赞臣、雅培、伊利、飞鹤、圣元等都加大了对高端奶粉市场的投入和争夺。
特别是洋奶粉，利用消费者对外资品牌的依赖感，开始加大在华投资，趁机抢占市场。
在「三聚氰胺」事件发生前，中国奶业连续10年保持了20%以上的高速发展，巨大的市场潜力已经让不少外资奶业品牌垂涎。
而「三聚氰胺」事件发生后，外资品牌对二三线市场也趁势而入，销量出现了爆发式的增长。
此次娃哈哈「爱迪生」奶粉以国产品牌进口奶粉的姿态出现，将是对外资品牌的一场狙击，势必形成与外资奶粉对峙之势。
娃哈哈能否以此招「剑走偏锋」引领民族奶粉品牌复苏，抵制外来品牌的垄断，将是未来中国奶粉市场的一大看点。
而对于娃哈哈来讲，「爱迪生」奶粉作为其又一次的战略完善，是大获全胜，还是无所斩获，国人只能拭目以待。
3.宗庆后的第一桶金
1987年，管理学大师彼得·德鲁克出版了著名的《创新与企业家精神》一书。
在这本书中，他第一次将创新（Innovation）和企业家精神（Entrepreneurship）视为企业成长的基因，并系统性地阐述了如何将创新导入企业经营运作的可行性方案。
这本书，因为宣告了一个「企业家经济时代」的到来而具有划时代的意义。
在大洋彼岸的中国，一位叫宗庆后的中年人也在杭州开始了他的创业之旅。
这一年，他把一块「杭州上城区校办企业经销部」的木制牌子挂了出来。
牌子背后是这样一串数字：
包括经理宗庆后在内共4个员工，14万元借款，10多平方米作坊式的经营场地。
店小压身。
宗庆后的经营思路是：
凡大店不屑做而学生又需要的用品，哪怕只有几厘钱的获利，都交给我宗庆后来做！
这时的宗庆后已经47岁了。
他的青春时光被抛掷在了毫无诗意、唯有日复一日艰辛劳作的「广阔天地」。
在舟山海岛寸草不生的海涂上，他挖盐、晒盐、挑盐；在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。
当时代开启了一扇新的大门，如宗庆后一样的时代骄子，马上爆发出了巨大的热情和创造力。
20世纪80年代中后期，伴随着改革开放的深入，一大批人富了起来，中国的消费品市场因此全面复苏，各种保健营养产品也应运而生。
这股热潮一直延续到了之后的90年代末。
太阳神、三株、中华鳖精、脑黄金、脑白金，一个个保健品品牌争奇斗艳，你方唱罢我登场，构成了那个时代最为鲜活的市场图景。
之前一直卖棒冰、汽水的宗庆后，此时突然遇到了一个新的产品——「中国花粉口服液」。
这家营养品公司想通过学校尽快打开市场，就发现了小有名气的宗庆后，因此想让宗庆后做他们的经销代理。
千载难逢！
宗庆后自然不会放过这个难得的好机会。
他借势用力，迅速做大，在短短3个月时间里就成功售出了120万盒花粉口服液。
极好的销售业绩使那家生产企业甚至同意让宗庆后上了一条灌装生产线，这样，宗庆后在销售和生产两个环节都能获利了。
辛苦的付出总会有回报。
这一年，宗庆后的小厂子实现销售额400多万元，上缴利润20多万元。
宗庆后牛刀小试，赚取了自己的第一桶金。
花粉口服液虽然销量不错，却终归是别家的产品，自己再怎么努力，也只是为他人做嫁，而且宗庆后还有另外一个担忧：
尽管花粉的医用疗效已毋庸置疑，但花粉口服液毕竟是从植物的繁殖器官中提炼出来的营养品，会不会含有性激素？
成人服用或许没有问题，可是孩子呢？
会不会因此变得早熟？
一些消费者也有这样的疑问，这就让宗庆后不得不未雨绸缪、早作打算了。
按照宗庆后的考虑，一是必须开发自己的产品，自产自销，这样才能掌握自己的命运，而不是生死悬于他人之手；二是开发什么产品，无疑这才是最大的难题。
此时的市场上，已经有多达38个保健品品牌，如果跟它们相近的话，就只能成为第39个了，竞争优势几乎没有。
经过调查发现，这38种营养液都是面向所有消费群体的，旨在强身健体，甚至有的夸张到说是能包治百病。
细分市场是一个空白点，而且就花粉口服液的市场反应来看，效果还是非常不错的，宗庆后觉得，只要能够研制出一种跟花粉口服液功效相近但又不含花粉激素的营养液就好了。
就在宗庆后为自己的分析反复寻求论证的时候，一条报纸新闻给了他有力的理论支持。
1988年5月的一天，《杭州日报》报道了中国学生营养促进会会长于若木先生在一次研讨会上透露的一组数据：
全国3.5亿儿童和中小学生中，有1/3的孩子营养不良，其中浙江省8～12岁的儿童中，有47%的孩子营养不良。
这条新闻无疑打消了宗庆后最后的一丝疑虑。
当机立断，说干就干。
但是要想开发自主产品也不是单靠自己能做成的，必须找到相关专家「借脑开发」。
让宗庆后喜出望外的是，全国当时唯一的医学营养系就在浙江医科大学。
于是宗庆后带上5万元开发经费，登门拜访，找到了时任营养系主任的朱寿民教授。
当时63岁的朱寿民教授长期致力于儿童营养问题的研究，他对普遍存在的因厌食挑食导致儿童营养不良的现状忧心忡忡。
宗庆后的到来让他看到了希望——企业出钱来做科研，可以把科研成果转化成产品，那样就可以惠及全中国的儿童了。
两人一拍即合，朱寿民教授迅速投入到新产品的研发中。
而此时，宗庆后先前的担忧成了现实——由于害怕孩子的身体受到影响，一些家长开始抵制花粉口服液，那家生产公司顿时陷入尴尬的境地。
宗庆后压力骤增，新产品尚未研发成功，既有产品却没有了销路，主管部门要上缴利润，工人们要发工资，宗庆后一时间手足无措。
朱寿民教授那边，正带领助手们日夜研制，按照中药学机理，反复调配、比较、试验。
终于，功夫不负苦心人，好消息传来：
一个由桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝为主要原料的营养配方研制成功了。
根据此前从市场的考察分析和配方特点，宗庆后很快决定，就做全中国第一支儿童营养液，专门面向儿童，而且它的功能只有一条——「全面促进儿童食欲」。
动议一出，反对之声四起：
放着10亿人口的市场不做，就做一个儿童市场，而且还限在「食欲」这一点上，这不是放着宽广的「阳关道」不走，却主动寻找狭窄的「独木桥」吗？
宗庆后的想法却相反：
没有特点就意味着没有卖点，儿童市场是一个有3亿人之众的大市场，如果做好了，就足够发达了；如果贪心不足，妄图全面兼顾，那可能会步其他营养产品的后尘，湮没在众多无特色的品牌中。
殊不知，宗庆后此时做儿童营养品正是「天赐良机」。
20世纪70年代以来，计划生育开始在我国全面推行，到了1982年更是定为一项基本国策。
在「只生一个好」的优生优育氛围之中，父母、爷爷、奶奶、外公、外婆都争宠一个独生子，很多家庭出现了六个人围着一个孩子转的情景，「小皇帝」成为整个大家庭的核心，是家庭经济支出的重头。
正是因为宠爱过甚，好多儿童出现了厌食、偏食的现象，让家长们颇为头痛。
虽然市面上有几十种营养液，但还没有一种是专门针对儿童、解决他们的「胃口」问题的。
娃哈哈正是以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无任何副作用。
所以该产品一投放市场，有如旱地浇甘露，受到了广大家长的欢迎，在市场上一炮而红。
很显然，娃哈哈之所以能够一战成功，跟这种「寻找第一」的定位理念是分不开的。
这样的定位过程，其实便是对原有市场形态的一次解构，通过概念的创新拓展出新的市场空间，再通过对这一诉求的推广而赢得竞争的先机。
当然，定位并不是在产品的开发环节就可以完成的，其将贯穿营销的整个过程，然而对处于起步阶段的企业来讲，定位显得尤为重要。
一言即可兴邦，一言亦可丧邦。
定位也一样——定位精准，产品便能脱颖而出，一炮而红；定位不当，则有可能如乱枪打鸟，无功而返。
就在产品即将面世之际，宗庆后认为有必要对「目标消费者」再做一次实际的调查，来印证他的判断。
于是，他委托科研机构对杭州3006名小学生进行了一次调查，结果发现1336名患有程度不同的营养不良症的学生中，缺钙、锌、铁等营养元素的，竟占44.4%。
究其原因，主要是独生子女成了家庭的小皇帝，过分溺爱，导致孩子挑食偏食，营养不全，身体素质下降。
这与之前的分析完全吻合，宗庆后信心大增。
这份调查报告的市场价值是一目了然的。
就在娃哈哈儿童营养液刚刚摆上柜台的时候，这份调查报告的结论也同时通过各种传媒广为传播了。
宗庆后可能是国内第一个尝试「实证广告」的人。
由于娃哈哈是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效确实不错，因此亚洲营养学会、中国营养学会都对这支产品表示青睐和支持。
伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈在全国范围内开展营销活动。
由于定位精准，加之权威部门的推荐，娃哈哈一战成名，迅速占领市场。
定位需有的放矢，清楚靶子在何处，才能命中靶心。
娃哈哈的案例中，宗庆后的「自我设限」意识为人钦佩，更重要的是他善于洞察市场需求，并及时制造产品满足需求。
他对市场的敏感度来源于他近距离观察市场、分析市场，这是他成功的重要因素。
一个不了解市场、不了解消费者的人，是无从准确定位的。
4.“娃哈哈”的来历不简单
当第一批儿童营养液成功下线时，宗庆后的喜悦之情自然可想而知，然而紧接着另一个让他感到发愁的事情却如影随形而来，那就是新产品到底叫什么名字？
一个好的名字会对产品的销售带来意想不到的效果，反之，一个无创意的名字也容易让消费者过目即忘。
什么样的名字才能吸引孩子和家长们，而且又要不落俗套，争取一炮打响呢？
消费者是怎么想的呢？
宗庆后再次陷入了沉思之中。
今天，如果我们翻开1988年6月16日的《杭州日报》，一条大幅广告仍然会让人眼前一亮：
「一种高效能的儿童营养液，已在杭州保灵儿童食品厂试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案……」
20年后的今天，报纸上的这类有奖征名启事，大家早已司空见惯，而在20年前，这可是一件引人瞩目的新鲜事儿。
而这，便是为新产品取名苦思冥想了很久的宗庆后，最终想出的一个大张旗鼓且又「烧钱」的招儿。
创意看起来不错，但究竟会有多少人来应征，宗庆后心里其实根本就没有底。
对于这次破天荒的「大手大脚」，一直看着宗庆后苦心积攒企业家底的员工们既表现出了理解，又打心眼里感到担忧，毕竟付出去的广告费是实实在在的真金白银啊。
但是善于造势的宗庆后自有他的打算：
一方面，如果能够通过有奖征名征集到合适的名称，那是再好不过；另一方面，即使征不到理想的名称，也不会让广告费白白打水漂。
因
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