企业培训-采购绩效评估.ppt

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采购采购绩效评估概述绩效评估概述采购作为企业生产运作的一个重要环节，它的绩效对企业整体目标的实现起着很重要的作用。

采购在制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结。

在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。

一、采购绩效评估概念

（一）评估的概念评估（evaluation）即评价、估量，就其本义而言，是评论估量货物的价格，现在泛指衡量人物、事物的作用和价值。

评估与评比、考核的概念是不同的。

评比是对人和事进行比较，评议出高低和优劣，主要用于实施选拔和奖惩，一般依据一定的条例和准则、标准，带有较强的主观随意性，常用的方法是记分法，大多是依据经验；考核是对人和事进行考定和核查，主要依据一定的目的、按照一定的标准，对人和事做出结论性意见，主要也是用于选拔和奖惩，考核一般比较重视结果而忽视过程；而评估是对人和事进行其本质的价值判断，主要是促进人和事的改进与发展，不是简单的横向比较，而是以科学方法从量和质两个方面进行综合分析。

（二）采购绩效的概念绩效（performance）即功绩、功效，也指完成某件事的效益和业绩。

采购绩效就是指采购效益和采购业绩。

采购绩效是通过采购流程各个环节的工作能够实现预定目标的程度。

绩效评价有时也称为业绩评价或实施评价。

根据前面采购目标的细述，衡量采购效果和业绩要从货物价格与成本、货物质量、采购物流等方面进行考察。

早在1962年，美国的海斯和雷纳德就提出，管理人员对采购业务的不同期望会对所采用的评价方法和技术产生重要影响。

表9-1概括了管理层对采购的不同态度及相应的采购绩效评估因素。

（三）绩效管理的作用绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。

为了适应市场经济的发展，我国企业绩效评价指标体系于1999年进行了第三次变革，由财政部等四部联合颁布实施了绩效评价体系。

这一体系对企业的业绩进行了重新的规范，重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况偿债能力状况和发展能力状况四个方面，可以全面反映企业的生产能力状况和经营者的业绩，形成财务指标与非财务指标相结合的业绩评价体系。

这样就克服了企业在绩效管理中存在的诸多弊端。

绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。

绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。

促使企业凝聚力和员工参与管理的热情，让员工了解到企业的战略，认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情。

二、采购绩效评估的目的当完成一项工作后，如果不对之进行有效评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴。

因此，做任何工作都要根据一定的标准进行评估。

采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比，从而判定采购所处整体水平的做法。

通过采购绩效评估可以达到以下目的：

1、可以有效地保证采购目标的实现。

各个企业可根据其性质和状况的不同，设定不同的采购目标，有的企业如政府和国有企业，采购偏重于“防弊”，采购目标是要按期、按质、按量；而有的企业如民营企业，采购目标则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，非常注重产销成本的降低，因此，各个企业需要针对采购单位所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现。

2、可以提供改进绩效的依据。

企业实行的绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。

正确的绩效评估，有助于找出采购工作的缺陷所在，从而据此拟订改善措施。

采购绩效的评估可以产生更好的决策，因为这可以从计划实施后产生的结果中鉴别不同的差异。

通过对这些差异的分析，可以判断产生差异的原因，并可以及时采取措施，防止未来的突发事件。

3、可以作为个人或部门奖惩的参考。

良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效独立于其他部门体现出来，并反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料。

依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以有效地调动采购人员积极性和开拓性，发挥团队合作精神，进一步地提高整个部门的效能。

4、可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据。

根据绩效评估结果，可以针对现有采购人员的工作能力，拟订培养计划，有针对性地进行专业性的教育训练，有的放矢地招募人才，建立一支优秀的采购队伍。

5、促进各部门间的沟通与合作。

采购部门的绩效受其他部门配合程度的影响很大，因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合企业管理规章制，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。

如通过分析那些需要特别检查的发货单，可使付款程序得到更加合理的安排，从而增强采购部门同管理部门之间的协调。

6、提高采购人员的士气。

有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人员的努力成果获得反馈和认可。

采购人员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，显示出对公司利润的贡献，成为受到肯定的工作伙伴。

由此看出，采购绩效评估不仅对采购工作，而且对企业整体运作和效益都有着不可忽视的影响。

7、增强业务的透明度。

定期报告计划的内容和实际执行的结果，可以使客户能够核实他们的意见是否被采纳，这可以向客户提供建设性的反馈意见；并且，通过向管理部门提供个人和部门的业绩，有利于增强采购部门的认可程度。

越来越多的企业管理者认识到一个采购部门，尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门在整个企业中发挥的巨大作用。

定期合理地评估采购部门的绩效可以节约费用，直接增加企业利润。

因为企业的采购部门通常都是通过在企业内部和其他部门相互配合下，有很多的机会为公司的产品或服务创造或增加价值。

一个企业将注意力集中到价值上就意味着从强调成本节约和效率转变到注重创造价值。

采购部门就是为采购工作设立具体目标，这些目标反映的载体就是企业所制定的绩效衡量系统或奖励机制，当然，这其中个人的努力与坚持也对目标有影响。

三、绩效评价的方法

（一）最佳实践（BestPractices）最佳实践源于施乐公司的创新，实际上就是以头号对手为学习对象，美国几个大工程又采用和发展了这个方法，如美国的精益飞机研制倡议的LAI计划（LearAircraftInitiative，LAI）、美国海军的“最佳制造实践（BestManufacturingPractice，BMP）”计划、美国国防部ManTech计划和供应链协会（Supply-ChainCouncil，SCC）等也均采用了这个方法。

标杆法（Benchmarking）就是将那些出类拔萃的企业作为企业的测定基准或标杆，以他们为学习的对象，迎头赶上，进而超过之。

最佳实践可以为企业提供标杆或样板，利用最佳实践企业的标杆指标作为行业实践效果的测评基准值，是现实的、直观的和生动的，把测评指标Benchmarking向最佳实践企业比学的过程，是持续改进的强大工具。

最佳实践的具体做法可以采取以下步骤：

1、现状评估使用最佳实践及其指标Benchmarking检测表来改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。

许多企业选择他们最关心的问题来开始这个评估过程。

如果企业的计划和控制系统存在的问题最多，则可首先只关注这一领域，最后再对企业进行一个全面的评估。

2、确立目标下一个重要的步骤是根据评估的结果建立企业的目标项目，确定企业要在哪些领域得到改善，该目标项目的最佳实践的指标值达到什么样的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及计划何时完成等。

3、根据公司最紧迫的需要剪裁Benchmarking检测表有些企业同时进行多个领域中的改进工作，有些企业则采取一步一步进行的方式，通常的做法是从某一项企业功能开始，但是，竞争的市场环境常使企业不能够等待按部就班地逐步实现这些新的竞争工具，所以，许多采取同时实现几项企业功能改进的做法，例如计划和控制、全面质量管理以及不断改进的过程。

当然，这样做对于企业管理变化的能力以及企业的资源均是一个挑战。

4、制定行动计划在建立了目标、确定了所要完成的工作和有关人员的职责之后，则应制定实施计划，指明如何达到目标、如何改善回答这些问题的能力、完成任务或实现完善的日期等。

5、度量所取得的成绩根据所制定的实施计划记录所取得的成绩。

某些问题可以进行定量的描述，例如物料清单的准确性；另外有些问题的回答可能会有更多的主观因素，但是，仍然可以度量。

6、高层领导每月进行检查企业高层领导每月应进行一次检查。

目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。

在高层领导进行检查时，以下问题都是应当考虑的：

是否已达到了预定的目标？

如果未达到预定目标，那么原因是什么？

应当做哪些工作才能使实施过程回到计划的轨道？

必须排除哪些障碍或解决哪些问题才能继续取得进步？

在现代企业管理方法体系中，标杆法得到越来越多的应用。

采购管理人员通过与优秀企业的比较，找出本企业采购管理中深层次的问题和矛盾，发现过去没有意识到的采购技术或管理上的突破，发挥更大创造性，推动采购管理迈是一个新的台阶。

世界级企业的采购供应实践活动（如表9-2所示）提供了一系列的管理范式，我们应向这些世界级企业看齐，逐步缩小与他们的差距，制定出较高水准且切实可行的采购战略目标。

（二）平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡（BalancedScorecard）是在1990年诺顿研究所课题研究成果的基础上，由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P诺顿（DavidP.Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。

简单说，平衡记分卡是一套用于衡量评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系，是一种绩效管理工具。

平衡记分卡（BSC）是一套能使组织澄清其愿景和战略，并将其转化为具体行动的管理系统。

它提供给企业的领导者内部流程和外部成果的反馈，使持续改进战略绩效成为可能。

平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部运作流程与人员学习四大构面，全面的、彻底的推行量化绩效考评，并为四个基本的问题从财务、顾客、内部经营及学习与成长这几个方面提供了答案：

顾客如何看待我们（顾客方面）？

我们必须擅长什么（内部经营）？

我们这样满足股东（财务方面）？

我们能否继续提高并创造价值（创新和学习方面）？

图描述了平衡记分卡的四个方面及其相互之间的关系。

平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。

1993年，平衡记分卡引入中国，开始受到国内一些学者、专家、企业界人士的重视。

据统计，目前国内约有23%的公司机构正在导入平衡记分卡，虽然相对于先进国家过半公司采用平衡记分卡作为企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。

实施平衡计分卡的绩效管理的真正目的：

1、能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。

2、能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。

3、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。

4、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。

5、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然。

6、能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。

7、能鼓励团队合作精神。

8、能为制定和执行员工激励机制提供工具。

之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

例如，某公司通过平衡记分卡的绩效管理（表9-3），对