企业运营管控战略化设计方案.ppt

企业运营管控战略化设计方案.ppt

《企业运营管控战略化设计方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业运营管控战略化设计方案.ppt（47页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

XXXX集团股份有限公司集团股份有限公司战略、运营体系、组织设计培训战略、运营体系、组织设计培训2目录目录11企业战略与运营体系综述企业战略与运营体系综述22组织设计组织设计3企业运营的概念企业运营的概念所谓企业，就是具备不同能力的人们，为了实现共同的目标，在一定管理体系的支撑下、形成1+12协同效应的竞争主体。

其核心内容是统一的目标、实现1+12协同效应的组织体系、充分发挥个人能力的管理体系。

4战略的制定：

做正确的事战略的实施：

正确地做事企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系战略战略组织组织人力资源人力资源信息化平台信息化平台企业文化企业文化流程与制度流程与制度企业的价值观、愿景、目标、竞争策略企业的价值观、愿景、目标、竞争策略企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制是组织的高效率和有效的控制是组织实现目标的运行平台是组织实现目标的运行平台u流程是组织的循环系统运行方式u制度是组织的运行规则组织目标实现的保障u人员是组织的实际组成内容提升管控手段、提高运作效率的保障提升管控手段、提高运作效率的保障文化是组织的文化是组织的“空气空气”，影响员工，影响员工的行为、企业目标的实现的行为、企业目标的实现5创造一种独特、有利的定位（核心竞争能力的判断与建立）；在竞争中做出取舍，（有进有退、有攻有守、有所为有所不为）；在企业的各项运营活动之间建立一种配称（建立与战略匹配的业务战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景、树立企业人员的使命感和责任感、形成企业统一的价值观）；摘自摘自2004年年1月美国哈佛月美国哈佛商业评论商业评论迈克尔迈克尔波特的波特的什么是战略什么是战略战略的主要内含：

战略的主要内含：

6科学分析；长远规划；基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标；战略制订的一般性原则：

战略制订的一般性原则：

7战略规划内容：

战略规划内容：

22成长性、未成长性、未来性业务分来性业务分析析11核心业务行核心业务行业、竞争对业、竞争对手、宏观环手、宏观环境分析境分析33内部资源、内部资源、能力分析能力分析55内部管理内部管理分析分析44公司业务公司业务定位定位66公司战略发公司战略发展规划展规划企业战略企业战略企业战略企业战略业务战略业务战略业务战略业务战略/产品战略产品战略产品战略产品战略使命使命业务范围业务范围增长阶梯增长阶梯核心能力核心能力战略支撑体系（职能战略）战略支撑体系（职能战略）战略支撑体系（职能战略）战略支撑体系（职能战略）人力资源人力资源远景远景组织发展组织发展市场战略市场战略运营提升运营提升技术技术/研发研发/营销营销发展步骤发展步骤竞争策竞争策略略8有缺陷17%17%其它8%8%客户不愿或没做好变革的准备35%35%组织缺乏实施战略的能力40%40%3/43/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施9企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高10n相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）n非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通n权责明晰n制度贯彻有力令行禁止n沟通顺畅n优化的流程保障n适度的专业分工n职责不清，相互推诿，内部关系不顺n职权不匹配n制度不严、缺乏流程保障n过程控制不严，计划、考核缺失n管理幅度小、层级多n专业分工过细n同一职能被分解到不同部门n多头指挥组组织织效效率率组织控制组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态组织控制与效率的几种表现组织控制与效率的几种表现11科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度）（组织的宽度）基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：

质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用职能专业化的作用：

明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则：

根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力12科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）度）决策层决策层（高层）（高层）中层中层基层基层支持服务型支持服务型职能职能计划控制型计划控制型职能职能-高高层层指对企业组织全面负责的机构和人员。

包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、办事机构等。

-主要职责：

根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。

-中中层层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。

-中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。

-基基层层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。

如采购、制造、销售、客服等。

-主要职责：

按要求完成具体工作。

-计计划划控控制制型型职职能能：

是一类不直接参与企业经营的职能。

他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。

通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。

-支支持持服服务务型型职职能能：

主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。

他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。

13制度（组织的运行规则组织目标实现的保障）流程（组织的循环系统运行方式）人员（组织的实际组成内容）组织机构（是反映组织业务运行内容的系统）组织组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保障。

组织的特点是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。

14u业务是指是指为了满足客户需求，企业从原材料的业务是指是指为了满足客户需求，企业从原材料的输入到产品的输出输入到产品的输出及提供相应服务的整个过程及提供相应服务的整个过程u企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程u业务流程追求资源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。

没业务流程追求资源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。

没有一个流程可以永远适用有一个流程可以永远适用u业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程能够贯穿始终地反映经营情况u业务流程由需求、自身条件、所处环境、效率和效果决定业务流程由需求、自身条件、所处环境、效率和效果决定企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素15企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化的保障的保障企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。

岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。

制度不是上级管理下级的工具制度不是上级管理下级的工具制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度定定义义对对制制度度的的理理解解16人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前提下实现人员价值的最大化提下实现人员价值的最大化战略组织与运营做正确的事正确地做事实现1+12协同效应的人员分工配合方式人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的17人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力18人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制-是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。

牵引机制牵引机制-是根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。

因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。

而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

激励机制激励机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系

（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范约束机制约束机制-企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和绩效，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

竞争与淘汰机制竞争与淘汰机制19现代人力资源管理是通过六大职能来实现四大机制的现代人力资源管理是通过六大职能来实现四大机制的n为各岗位设计清晰的职责目标n根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程n公平、公开、公正的定岗系统。

该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制n完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰n培训与职业发展计划人力资源规划人力资源规划n实实现现战战略略目目标标对对公公司司人人力力资资源源的需求的需求岗位设计岗位设计人才人才招聘招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬20企业信息化是提升企业核心竞争力、实现战略目标的有效企业信息化是提升企业核心竞争力、实现战略目标的有效手段手段所谓企业信息化，就是企业将信息技术手段应用到企业的运营管理中，利用信息技术来提升管理水平的过程，在这一过程中，企业挖掘先进的管理理念，通过先进的信息技术和管理手段去整合企业现有的业务资源，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、