李践作对决策完全整理版吐血推荐.docx
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李践作对决策完全整理版吐血推荐
做对决策
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第一集
尊敬的各位企业家，大家早上好，很荣幸有这样的机会和大家一起分享《做对决策》。
所谓的做对决策就是做对事情。
我们每天的结果都是你所做的决策所决定的，你的明天是因为你今天的决策所导致的，而且我们可以这么说，所有的成功都是因为你的决策的成功，所有的失败都是因为你决策的失败。
有一句名言说“选择比努力重要”。
你的努力不会让你成功，因为你再多的努力，但是因为你决策的失误，你的方向错误了，当你跑到终点，你会发现严重的造成损失和失败的后果。
比如说你爬上楼梯，到了楼梯上面，你才发现楼梯搭错了位置，就会发现上楼梯容易，下楼梯难。
这就说明，你的努力不一定会让你成功，但是必须要有正确的决策，才能导致你的成功。
决策定成败
先给大家分享一个故事，1969年美国的阿波罗十一号的航空飞机到了太空，太空的人员发现他们带上的笔是圆珠笔因为在失重的原因不能书写，于是美国的科学家开始研究，如何使圆珠笔能够在在太空中写字。
他们花了几亿美金，几年的时间终于突破了这个技术难关，使得圆珠笔能在太空中书写。
后来，苏联的太空船也到太空。
之后，两边的科学家进行了会面，美国的科学家很自豪的谈论起这个技术问题，出乎意料的是，苏联的科学家很自然地回答他们说“我们没有使用圆珠笔，我们用是铅笔”。
以上故事看，这个就是一个决策的问题。
毛泽东曾经说过一句话“领导人只要做两件事，第一，用人；第二，做决策”。
美国的管理学家西蒙也说“管理就是决策”。
今天我们一起分享就是“如何做对决策”。
作为一个企业家来说，我们不是在为一些芝麻绿豆的小事或者说是鸡毛蒜皮的事去谈决策。
虽然决策的范围很宽，每天也都要做决策，人人要做决策，事事要做决策。
但是作为一个企业家来说什么事最重要的，什么事最关键的，这个是我们要探讨的。
接下来我给大家引用一个资料，美国兰德公司做过一个调研，他分析了美国一千家企业失败的、破产的原因。
归纳起来都是因为错误的决策。
兰德公司接着分析，这个错误的决策是有很多因素导致的，比如人事问题、危机处理、投资错误，以及一些工作管理中决策的失误等，但是归纳之后，发现关键的因素。
这一千家企业中有百分之八十五企业破产的原因是由于他们的投资决策的失误。
所以今天我给大家分享的这个主题也不是包罗万象，也不会告诉你我们怎么去做一些日常生活上的决策，为是对于企业家来说根本的核心是要解决每天最重要的，对我们影响最大、价值最大、后果最严重的决策。
所以今天我们重点分享投资决策和人事决策。
对于企业家最重要的两个问题就是投资和人事。
我是以投资决策为主导线索，来分享这套决策的科学和决策的工具和模式。
我想如果能把这个最复杂、最重要的决策整理出一套方法和工具给大家，把这个决策解决好，那相对来说，其他的决策就能游刃而解。
常见的3种决策失误
一个决策都有两个结果，一个正确的决策使你靠近目标，一个错误的决策使你远离你的目标。
做错误的决策的原因归纳起来为：
权威、盲目草率、不切实际。
第一、权威造成重大的决策失误。
我们在统计过程中发现，有一部分决策失误实际是来自个人的权威决策失误。
决策是需要拍板的，而决策来自于企业的领导人，且领导人的级别越高，决策的范围、大小、价值就越大。
而决策过程中最大的障碍就是因为权威。
权威，就是个人的职位、影响力、主观。
一个权威人物在之前的经验中，定有很多正确的决策，我们就会顺着这个惯性觉得他以后的决策都是对的，而一个领导人，当他的职位越高，困难越多，挑战越大的时候，他一个人的思维，一个人的知识是有局限的。
那时的权威决策很有可能是主观的，因为那是个人的思维决策，没有科学依据。
如果这个决策是错误，他的团队盲目随从，那将怎么规避这个决策的风险呢？
这个就是权威，比如一个人的单枪匹马、闭门造车、一厢情愿。
再举例说，毛泽东同志做了一个重要的决策，比如说农村包围城市，可以说这个决策在新中国诞生过程中是最为核心的决策；新中国建立以后，毛泽东也做了一些决策，比如说人民公社、大跃进、超英赶美，但是结果却是历史一痛。
我们不说毛泽东同志，企业家有时也会认为之前个人的成功，也会导致未来的成功，他们太低估个人的思维、个人的主观、个人的直觉，一但做决定，后来给公司造成重大的损失，这就是来自权威“拍脑袋、凭直觉、主观”。
第二、盲目草率的做决策。
什么是盲目草率，就是说我们在做决策的时候未考虑这个决策是否符合我们的战略规划和发展方向，是不是一定要做这个决策，我们的目的是为了什么，我们想要什么样的结果。
科学的决策是来自于信息的全面、集思广益。
盲目的决策会使我们有一个错误的假设，比如说面对一个项目，我们只看到它是否是会赚钱，而忽略了它所存在的风险。
实质每个决策都是有风险和成本投入的，且决策背后还有一个机会的问题，比如说今天我做了这个决策站在这里和大家分享，这个决策的背后还有我的时间，精力，还有一个就是机会了。
我做了这个决策，同时，我就失去了这个时间可以选择其他事情的机会。
也就是说今天我站在这里的分享的话，我就没有机会去拜访客户，服务客户，不能做其他的事情，这就叫机会成本的决策失误。
同时这叫“不放弃”，中国的企业家，这一路下来，我们不缺机会、不缺项目、不缺投资，但是有时就是急功近利、盲目草率的很简单的做出一个决定，使得最后的失败。
总结盲目草率就是“信息不全、错误假设、战略不符、不懂放弃”。
第三、做不切实际的决策。
一个好的想法，好的投资，好的项目，是符合战略，可是却不考虑这个项目谁去执行？
“人”，不切实际的原因之一；第二个是决策之后的成本是多少，带来的风险有多少，往往决策失误就是只考虑好的一面，甚至漠视坏的那一面，也没有考虑到它的执行力。
我们说成功和失败都是决策所导致的，但是我们说执行力，也是很重要。
讲一个简单的故事，一个城堡，里面有很多猖獗的老鼠，主人就找了一只凶猛的猫，之后老鼠就没有自由、安宁过，老鼠就一起开会谈论怎么可以避开这只猫活动，其中有一只老鼠就出了一个不错的主意，说在猫的脖子上挂只铃铛，那么就知道猫的活动范围和方向，就可以避开猫了。
老鼠们都觉得这个是一个好决策，然后就想说谁给猫挂上铃铛呢，可是呢，没有哪一只敢去干这个事情，没有谁要承担这个大风险。
这个就说明，很多时候我们做决策都没有考虑到谁去执行，执行的成本和风险。
最后就归纳为不切实际。
一个好的决策在我们考虑的时候就要考虑到谁去执行，以及有什么资源去执行它，他的时间表和策略，他的方法以及决策最后达成的成果，这就需要做的一个精密的风险控制和分析。
总的说不切实际的原因有“人、成本、风险、执行”。
正确的决策模式
决策的重要性已经很明显。
决策是不可预知的，所有的决策都是对未来的事情做出一个预知的判断。
决策就是判定、判断、决断。
如果大家都知道将来一件事情的结果了，那就没有风险了。
未知就是决策难的地方，决策是对未来的一个预知。
那我们能做的就是把这个决策的成功率提升。
我通过十多年的管理研究，建立一套决策模式，就有可能做一个成功的决策和一个正确的决策，有可能把决策的风险降低，预知风险未知数，把风险控制在最小，提高决策的成功率。
那就需要决策的工具、方法、思维，就得出一个等式“决策模式=工具+方法+思维”，按照这个模式我们进行第一步、第二步、第三步……，通过这个模式我们把想知道的问题测量出来，把预知的问题结果化，把风险控制到最小。
决策模式，就是把决策变成一套科学的决策流程，才有正确的决策结果。
利用这个模式规避失误和陷阱。
该模式就是：
第一、决策前，考虑为什么要做这个决策。
（包括3大关键）
第二、决策中，利用什么手段、方法、工具提高决策的成功率。
（包括6大保障）
第三、决策后，怎么去执行得以得到我们所想的结果。
（包括2大执行）
我们可以把我们的决策输进这个模式，这就可以把这个决策的风险降低。
决策前的3大关键
第一、战略吻合
当我们要做个项目，做一个投资，作为一个决策者，如果按照李践老师所分享的，第一就是要考虑战略，分析这个事情是否该做，就是以判断我们的战略计划来判断这个事情是否该做。
首先看到我们企业的战略规划。
战略规划就是一个组织对未来1年或3年或5年所做出的发展规划，如果没有战略规划，就会出现急功近利，就会出现没有愿景，像是水中的漂浮，东飘西荡，没有彼岸。
我，李践，1992年下海创业，我创办的风驰传媒第一年就成为云南第一，三年做到西部第一，从1992年到1995年公司有一定的积累，再则当时中国的环境和发展都非常的好，这时投资项目的机会就来了。
这时候就会出现，在没有愿景规划下，什么项目都想做，什么都觉得可以做，然后就在1995以后，我公司进入一个多元化的发展。
在原本有的广告公司的基础下，踏入房地产这个有高利润的行业，而且我还做建材、房产配套、装修……使得企业进入集团化。
接着我又投资软件行业，这个90时代最时髦的信息产业。
当时最后的时候，我手上有46家企业，儿多母苦啊。
但当时觉得感觉很好，公司发展之后，政治利益也来了，社会声誉也有了。
但是还是做不到龙头老大，那时候人才滞后、资源匮乏、发展滞后，实质就意味着每个项目都受到了冲击，于是在1998年我开始思考，如果是多元化的发展，那什么时候能够做到产业界的顶尖呢，什么时候做到第一呢？
通过对以往公司发展路程的思考，发现在1992年公司刚成立的时候是有愿景规划的，就是一年就成为云南第一，三年做到西部第一，十年成为中国一流的广告公司。
可是在1995年后就迷失了方向，因为见利就做，见好就要，走了多元化的发展。
重新思考后，要想成为中国一流，就要回归主营业务，使得整个战略要吻合。
没有战略愿景规划，很容易使领导人做出错误的投资决策。
如果说公司没有战略规划，那就看这个投资决策能不能符合我们公司的核心竞争优势，因为企业最终的核心点就是未来的竞争，都是企业之间有没有建立核心的竞争优势，来区别于对手的竞争优势。
我举例一个我的工作失误。
1992年我进入广告业的时候，我做一个大户外大广告牌的产品，当时赚钱后，我觉得自己无所不能，就开始投资多项其他项目，多元化发展，但是后来跟2000年收入2亿，利润率为13.5%相比时，发现还低于1993年专注于自己主营业务时所得的1500万，利润率40%。
后来发现，2000年如果确认自己的主营业务，可以不需要太多的人与资源分散就可以做1亿，利润也有4000万，而且风险小。
后来找原因，那就是从一项业务发展到37项，见利就做，见好就要，可是这个37项的业务中有很多是亏损的，想到2080法则，从产品领域问题出发，撤去亏的业务，产品种类缩小了，那时候就保证了利润。
这就是从业务中选出最具竞争优势的业务，然后关注于主营业务。
最后三年后就成为了中国第一。
这个说明投资首先要想战略吻合、以及符合远期规划目标。
投资的最大风险就是“急功近利、资源分散、隔行如隔山”。
如果这个投资不符合你的战略规划，那就不要去做。
分享一个故事，万科公司的发展故事。
1984年王石在深圳组建现代科教仪器展销中心，就是万科的前身，主营业务有机器设备、视频器材、进出口销售业务，1988年，万科上市了，募集了2800万的资金，进入了房地产行业，同时进入了食品加工行业，1992年进入了连锁零售行业、电影制片、激光影碟等新的领域，1993年，万科的业务已经包括了进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机电加工、电气工程等13大类，完全成为一个产业多元化的公司，在不断投资。
王石在1992算了一笔帐，把多元化时期所赚的钱和所亏得钱相加，最后结果是亏本的，同时万科资源分散，业绩上升乏力，和同时走多元化的华为、海尔和万科相比差距太大。
在1994年，王石重新思考，需要确立主营业务，做房地产，而且房地产中制作中档住宅房屋开发，同时，把原来的投资广东第一品牌益宝饮料转让，其他的投资也开始慢慢地转让，最后10年的专业化，打造了万科中国第一房地产品牌。
我表达的重点就是，当我们失去战略方向的时候，我们的决策是遥遥无期，我们的风险这个时候已经开始出现。
第二、人在事前
如果战略吻合，那就要看第二个关键，人在事前，一切成败都是在于人。
即使你有好的项目，有好的战略，但是你没有人，那这个项目也是不用考虑的，必须放弃。
那选人就要选德才兼备的人。
判断一个人是否德才，我们用坐标图来分析，德为纵坐标，才为横坐标。
其中德德判断有三个标准：
一、人品，正直、诚信、爱心；二、价值观，他的价值观吻不吻合公司，比如说公司强调客户第一，公司强调实效至上，公司强调团队合作，公司强调创新；三、意愿，他有企图心吗？
他是想要做这个事情还是一定要做这个事情？
首先要判断这个事情，那么这个事情是否有人想去做呢？
去克服困难。
因为有绝对企图心的人才会想方设法去完成这个事情。
意愿中还有一个就是责任心，责任心就是承诺。
他愿意承担这个责任吗，如果这个事情没有做好，他是否愿意想“我怎么承担这个责任呢，这个损失呢”？
“才”也看三点：
一、知识，他过去的知识，学过什么课程，有哪些知识结构；二、经验，他的阅历，他过去的积累，以及所从事的工作；三、方法和策略。
那么接下来这四个纵线就出来了，如图分为四种人才：
A级人才---有德有才；B级人才---有德无才；C级人才---有才无德；D级人才---无德无才。
首先删掉D不用，D为没有能力，没有人品，或者意愿度不够，或者价值观不吻合，都不予采用。
接下来C是有才无德，很多企业家会利用这个人，虽然这个人德不够或者价值观不吻合，或者人品不好，但是因为有才。
但是从我自己使用下来看，我觉得这个是重大失误，这个叫做养虎为患，因为你在利用他的时候，实质他也在利用你，而且往往这种有才无德的人他的影响力会很大，因为他有业绩，只会造成更大的损失，因为他的破坏性和杀伤力在组织里面相当严重，对于我来说，我也不会用。
接下是B，有德但是才不够，经验不够，知识不够，但是这种人是可以培养塑造的，他是明日之星，我会给他机会。
但是真正要用人，我会选择A，这才是核心，一个组织里面，职位越高，德的要求也就越大；级别越低，比如是技术专业人才，德的要求相对于才得要求会弱。
但是作为一个企业家，我们身边要任命都是总经理级别的人，基本上必须是A类人才。
如果身边没有这样的人，那么就不用做新的决策了，不要做投资，不然就是拿钱打水漂，最后会死的更惨。
不要爬上楼梯以后，最后发现楼梯搭错方向，会死的更惨。
所以找到这个人，要判断他是否有德有才，接下来要问他如何做。
一：
策略，能够达成我们预期的结果。
二：
时间计划表，也就是说出未来一年，月、周、日怎么去做，时间计划，比如在什么时间做到什么效果，这种策略在团队里面叫做预算管理，预算也叫卫星导航。
第三、先算后做
所有的企业，最大的障碍就是语文，语文会浪费成本，浪费时间。
做实质企业来说，归纳起来就是三个数字，就是收入-成本=利润，就是说企业所有的工作都是成本，所有的过程都是数字，数字化的。
为什么西医技术在全世界发展那么快，那么科学，把人体这个这么精密的构造都数字化了，比如说你的血糖、血脂等，所有身体健康的关键指标都是数字化表达。
那么今天企业也是数字化，这个是我推崇的。
在企业的管理上、绩效上、投资上、决策上，都要用数字说话，所以我们叫做数字说话。
我推崇两句名言，德鲁克说的“只有数字的管理才是科学的管理”。
没有数字就没有管理。
先算后做就要看四个数字。
一、投资回报率。
当我要做投资，必须把投资回报率测量出来，可以让财务部或者是人在事前的那个“人”测量，得出结果。
二、内部收益率，企业现在的收益回报是多少。
比如说我原来是经营户外广告牌的，但是现在要投资经营印刷广告，假设投资经营印刷广告的回报率是25%；但是看第二个指标内部收益率，就是过去的户外广告牌的投资回报率是35%。
就是说我现在的内部收益率低于过去的投资回报率，这个时候，就可以通过数字比较决定是否愿意投资经营印刷广告呢？
还是我从战略方向的导向，为了更大的发展，可能还是会做这个投资，但是至少我通过这个数字的比较我可以决定这个我可以投入多少资源去做，我该做还是不该做。
三、回收期。
比如说25%的投资回报率，四年的时间可以回收。
四、现金流。
在管理中最大的障碍就是现金流断裂。
研究表明，99%的企业破产，这个最终的结果是来自于现金流的断裂，所以在管理上有句名言“现金流比利润更重要”。
利润是我们的造血功能，现金流是血液。
当没有造血的功能不表示这个人就会死，因为可以输血；一旦投资决策失误，因为这个投资，没有预测现金流，会意味着我们的现金流可能会短缺，如果短缺了，那就开始融资，融资就会造成增加成本。
管理上就有一个重大投资失误叫做“短借长投”，就是短期借款，用来长期的投资，就会造成现金流的短缺，这样就开始借高利贷，由于高利贷的利息太高就是又增加了成本。
经过现金流的测量，就是决定这个投资是否存在重大风险。
接下来还需要找这个未来准负责这个投资项目的人把投资项目分为三个等级：
好、中、差。
通过数据，计算出投资在不同等级，其收入、成本、利润是多少。
且要做最坏的打算。
作为一个决策者，要把时间和精力关注在差的方案上。
我从2000年和李嘉诚先生开始合作，在2000年到2006年这个过程中我做过集团CEO，做过风驰传媒总裁，在这个过程中我发现我报过非常多的投资项目，但是向董事会报上去的投资方案，他们会把所有的焦点都聚焦在差的方面，他们会把时间和精力都聚焦在最坏的风险上，也就是我们说做最坏的打算。
2008年全球商业经典杂志，采访了李嘉诚先生，主题是关于李嘉诚先生1950年投资长江实业到2007年57年的历史，他的商业历史发展没有一年亏损过，他的利润是每年高速递增，这样的不败纪录有什么秘诀。
李嘉诚先生就是用四个字“不疾而速”，花90%的时间考虑失败，把大部分时间和精力聚焦在风险上，聚焦在最坏的打算上。
这就是和一些把时间和精力花在好的一面的决策者和管理者的不同。
如果聚焦在最坏的打算上，就会想好了对策和防范的策略。
所以我们在做决策的时候，从风险的好、中、差中思考，因为所有的决策都是有成本的。
总结归纳一下，如图
最后还要提醒大家一句话：
“假如不做这个决策会怎么样？
”很多时候，不做决策是最好的正确决策。
决策中的6大保障
决策之前的3大关键实质就是意味着我们在做决策的时候要先策后决，就是要先思考清楚然。
接下来，要做决策，那么就要考虑决策中的6大保障。
要解决决策具体落地的问题。
一、倾听一线的声音。
这个决策的第一线就是员工。
很多领导者做决策的失误之处就是先下结论，而且也不想听我们一线员工的想法等，即使听了也是假装。
当我们真诚去倾听一线员工的意见，从我的经验来看，我会发现他们的想法就是最好的解决方案。
因为每一个员工每天从事他们的工作，他们是最了解具体情况的，最了解风险、成本、成果。
比如你问一个阿姨，怎么把卫生打扫的更好；问一个电脑工程师，怎么把电脑的网络弄好等，其实他们是最有发言权的，往往他们给的答案就是他们最好的答案，而且就是决策者最需要得到的答案。
二、反对是金。
决策中最重要的就是一定要有反对意见。
反对意见就是给你一个新的角度和一个新的思路。
很多领导人不喜欢听反对意见，因为他们盲目于追求自己的主观意识，甚至有些领导人听到反对意见会生气，甚至会排出异己，因为他认为这个人和他不是一条心。
恰好相反，德鲁克说过一句话“当你的决策没有反对意见的时候，千万不要做决策”，这个说明我们的团队，一、盲从，领导者的权威，权威说的话，大家都盲从，因为不想得罪领导，都去附和；二、没有人去动脑筋，实质就是有风险，而且风险最大的时刻就是你不知道风险，这时候就要倾听反对意见。
有些公司，为了做出一个正确的决策，专门设立一个工作组来挑刺，提出反对意见，针对反对意见进行争论，有了争论就使得问题有了明辨，有了对比才有鉴别，对问题有更一步的或者是新的认识。
在这里要忠告决策者，一定要听反对意见。
当我们觉得这个意见没有反对，我们就暂停这个决策。
有了反对意见，就会有一个新的答案，如果这个决策是对的，反对意见也能使问题考虑的更加完善。
三、请教行家。
这里要讲一个故事。
有天下午四点多的时候接到一个电话，这个电话是一个赢利模式课程的同学打来的，是一个企业家。
在电话里他很仓促的和我说：
“李践老师，对不起，我占用你的时间，实在是迫不得已，我现在要做一个投资。
我以前是一直是在做肠清茶，赚点钱后，现在想做一个项目，现在也找到了，这个项目李践老师你是行家。
我准备投资，在贵阳的出租车的座位后按电视屏，这个是和贵阳广播电视厅合资，我是投资方，项目是五千万，已经预付了一千万的预付金，接下来马上就要付三千万了。
现在马上就要付了，但是我却没有底，所以就想起来请教行家，李践老师你。
”然后我就告诉他：
“你找对人了。
我刚好是做这个行业的，而且我对这个项目做过评估，这个事情事关重大。
你现在在什么位置，我现在在开会，可以给你十分钟时间。
”他马上过来之后，跟我说好这个项目之后，我马上很明确的告诉他，这个项目不能做。
原因有四：
一、你是外行；二、风险太大，隔行如隔山，你没有办法预知这个风险；三、没有人执行这个项目；四、是否附和战略，我们之前已经说过决策前的三大问题，1、符合战略吗？
之前是做肠清茶的，现在要做出租车流动广告，那为什么不把钱投资在你的主营业务呢，投在主营业务你可能有机会赚更多的钱。
所以说这个不符合你的战略，而且做投资，永远都是要防范风险。
2、你有人吗？
谁去做总经理？
这个人的价值观、意愿度、能力经验、工作方法是否符合呢，这个人是德才兼备吗？
这些都是存在的问题。
3、就是先算后做。
你做过这个投资回报率吗？
那个企业家只是听广播电视厅的人说这个投资挺快的，回报也快的，可是这个是怎么算出来的呢？
还有投资回收期这些因素等等，你算过吗？
他说没有算过，那就是对于这个项目你是很盲目很草率。
最后我给他一个答案，第一、这个项目不适合你；第二、能收回来的投资你尽快收回来；如果是李践老师，我的意见也是不能做这个项目，而你不是这个行业，你不了解这个项目现在客户不成熟，市场不成熟，技术不成熟等等。
现在就可以看看，当时这个事情是三年前说的，看现在的北京上海还有一些省会城市等，都有这样的出租车广告，但是今天为止还是没有一家公司告诉他们在在这个项目上赚到钱。
一年以后这个企业家过来复训，我问这个项目怎么样了，他说自己没有做了，但是也不好，因为投的一千万拿不回来了，现在作为股份了，而且还是在亏的。
所以我想表达的重点就是，当你在做决策的时候，要请教行家。
这就是为什么中央在做很多决策的时候都要请专家委员会。
行家就是行业的专家，长期在这个领域，他的时间、知识、经验都是长期的积累的，无可替代。
所以在做决策的时候要请教成功的行家，因为一个成功的人总是有他成功的方法和方式。
四、执行者参与。
所有的决策都是要有一个合适的执行者去执行。
很多时候决策是领导人在决策，执行是交给员工去执行，这个决策和执行就是脱离的、脱节的。
总结我过去的经验就是决策的时候一定要把执行者叫进来，让他一开始就全程参与决策，而且扮演主要的角色。
他可以扮演会议的主持者，项目的筹划者，扮演这个项目的分析以及判断，还有这个项目的前因后果。
当这个人参与了这个事情，那么人们就会支持他参与的事。
他越参与越投入，我们就越能看出他的水平、策略、方法，同时他的积极性和意愿度都会更强大。
所以从我的工作经验来看，一开始就要找到这个人，就把他放入在这个工作组中，参与决策。
五、多种方案。
当我们以上的事情都做完以后，我们不能只有一种方案，要有多种的方案。
在决策中，会有一个重大的失败，就是只有一个选择，只能这么做，这个就不叫决策。
其实我们可以把风险降到最低，就是要有备用的选择方案，多一种策略达成。
当有多一种选择、多一种策略达成的时候，我们就有多一种希望，多一个对比。
所以千万不能只在一个方案上进行选择，必须强迫自己多种方案。
如果说没有多种方案，只能说明对自己的要求不够。
比如说，我们后期发现，我的决策相比之下是成熟，趋于正确相对于多一些，或者说概率大了，这个都是因为我坚持要多种方案，多种方案是我要求提供的。
领导者不是做问答题yes或no，而是做选择题，选择题可以通过脑力激荡，大家一起坐下来，每一个都针对这个方案作出各种可能性。
所有的人都坐在一个房间，我们只要花一个小时的时间，把这个结果说出来，列出目标，集思广益，说出每个人的想法，不去批评和评论这些
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