ERP系统对企业运营的影响.doc

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ERP对企业运营的影响

一、ERP与市场营销

许多企业只把ERP作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。

市场部门往往认为ERP是“他们的系统”而不是“我们的系统”，其实不然。

1.ERP为市场部门提供了得力工具

事实，ERP为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会，在成功地运用ERP的企业中，市场部门不但负有向ERP系统提供输入数据的责任，而且可把ERP系统作为其极好的工具。

只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要什么的时候，企业才能生产出适销对路的产品。

要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。

这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。

这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。

但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。

究其原因，一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。

另外部门之间的通信也不通畅。

由于供货承诺只能凭经验作出，所以按时供货率得不到保证，这在激烈的市场竞争中是非常不利的。

有了ERP，供货承诺问题可以得到很好的解决。

根据许多ERP用户的报告，客户服务水平可以得到极大的提高——平均提高到95％以。

其原因在于，使用ERP，市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通信协调。

通过ERP的模拟功能，市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程，从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答，客户所得到的日期，即是可靠的交货日期。

一般的ERP商品软件都会有一个用于客户订单录人的屏幕，只要在此屏幕录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息：

（1）客户需求可否按时满足。

（2）如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。

这样，销售人员在作供货承诺时，就可以做到心中有数了。

2.ERP与预测

预测作为向经营现划、销售与运作规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。

主生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。

然而，如果没有可靠的预测工作，那么生产和计划工作将是很困难的。

在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千万。

这种情况，预测工作看起来很难进行。

然而却没有必要这样做，举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等进行组合，组合数目很大，但其中有些可能从来不曾售出过。

实际，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器、支架等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。

从主生产计划的观点来看，这些组合是没有意义的，它们只在最终装配计划中才有意义。

所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。

计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。

有很多方法可以用于产品类预测。

但是，无论使用什么样的预测方法，预测的最终责任都要由人来承担。

任何一种预测技术只能起到帮助的作用。

预测应力求客观合理，既应避免先人为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。

ERP是一种好的计划编制和调整方法。

如果预测完美无缺，也就不需要ERP了。

ERP的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。

一个生产五金产品的企业，虽然他们的市场预测不够准确，但仍能很好地把产品投向市场。

原因在于在产品推销过程中，他们非常重视来自各个分销点的反馈信息，建立了正常的信息反馈渠道，并通过ERP系统使生产部门能够很好地对市场销售方

案提供支持。

就这个对企业来说，他们的市场工作获得成功不是由于预测做得好，而是由于对实际发生的情况的信息反馈工作做得好。

任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。

预测的准确性也是如此。

由于生产和采购的提前期不同，各企业预测的着眼点也不同。

所以，对于预测的准确性，没有通用的检测标准。

在面向库存生产的企业中，要检测对于产品类和各项产品预测的准确性。

在面向订单生产的企业中，要检测对于产品类和选择项预测的准确性。

一个典型的做法是，取每两个月的实际销售量，与计划期开始时所作的销售预测

量进行比较。

这样即可得出预测不准确的项目数，然后转换成占预测总项目的百分比。

通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。

建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。

3.ERP的模拟功能和市场策略

在制造企业中，管理人员往往想知道，如果在主生产计划中作某些改变将会如何。

这时，就可以利用ERP来模拟这些改变将要产生的影响：

如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间，以及未完成的订单等。

还可以预测这类变化对企业总体财务目标、销售与运作规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。

在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下，产品生产的时间。

例如：

“要改变产品的某种配置，最短需要多长时间？

”这是可以通过ERP的模拟功能来回答的一个典型问题。

在一个生产大型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。

这种比率目前是2：

1他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1：

1。

这听起来似

乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。

一个发动机的改变要涉及到大量其他零件的改变，其中既包括自制件，也包括采购件。

通过ERP的模拟功能，很快得到了答案：

立即可以把现有比率改为1.5：

1，而六周之后，可以改为1.1：

1。

由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制订正确的市场策略了。

但在过去，市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。

事实，如果生产部门不能生产市场销售部门所需的产品，那么，市场销售部门也是有责任的。

ERP能够提供一个工具，使得市场销售部队生产部＊工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以满足客户的需求。

而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。

二、ERP与生产管理

1．生产部门的困境

过去，生产部门没有专业化管理的工具，市场销售部门经常批评生产部门不能完成任务；财会部门批评生产部门库存大多，成本变化大多，而且拿不出企业运营所需要的可靠数字；工程部门认为他们组织混乱，活动非专业化；计算机系统人员也对生产部门有不好的看法，因为如果问财会人员希望计算机做什么，他们一般会回答：

“应收账款、应付账款、总账、预算报告等，”但如果问生产部门的管理者希望计算机做什么，他们很难说清楚。

反过来，生产部门也对其他部门不满。

他们抱怨，市场销售部门预测不准，接受订单不负责任，使得他们来不及生产；他们抱怨工程部门所作的工程改变和新产品使他们手忙脚乱；他们对财务部门感到无可奈何，因为面对企业领导讨论问题时，财务人员可以理直气壮地用数字说话，他们却不能，而且，他们不知道财务人员的数字是哪里来的。

在生产组织的更高层次，每天都会提出一些问题。

诸如：

我们能在更短的提前期内发运这批货物吗？

我们可以实际完成本月的发运预算吗？

为什么对客户服务不能搞得更好呢？

为什么有如此多的加班呢？

下几个月我们可以增加或减少人力吗？

为什么库存如此之高？

为什么出现这样多的废品？

我们可以按时引入这项新产品吗？

在满足对其他客户已作的承诺的前提下，我们还能再满足这个客户附加的需求吗？

为什么不能把我们的效率再提高一些呢？

为什么我们的未完成的订单增加而同时库存也增加呢？

如果没有一个有效的计划，生产部门对以这些问题以及其他一些类似的问题是很难回答的。

而另一方面，生产部门的人员也不相信计划，他们知道计划中的数字并不可靠，因此，他们就抛开这些数字进行管理。

有些生产部门的管理人员在没有真正工具的情况下也做了相当好的工作。

然而，在非正规系统环境下，事情往往是不公正的：

好的管理人员可能被认为是差的，而能力低的人，却有可能得到好的评价。

由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统，所以很难准确地衡量工作的业绩。

从ERP得到的最大好处在于生产管理的专业化。

ERP的出现，使得生产管理有了完整的知识体系。

越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂，传授给未来的生产经理，使他们的知识将不再只是来自于实际工作经验的摸索，而是升到了理论的高度。

一位资深的公司总经理说得好：

“ERP系统最大的价值是使一个公司从总经理、副总经理到公司员工的整个企业结构的生活质量得到显著的提高。

十年前，当我作为生产部门的经理参加公司的会议时，我经常是被别人指着鼻子谴责的人，因为我经常作出承诺又无法实现。

今天，有了ERP。

，当我们的生产管理人员参加会议时，经常听到的却是：

‘太好了，你们又一次出色地完成了任务。

’使用ERP提供的工具，我们的生产管理变得专业化了，我们的生产管理人员也因此受到了尊重。

”

2.ERP为生产管理专业化提供了工具

在闭环MRP环境下，在制订销售与运作规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源，以保证销售与运作规划的合理性。

在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心所需的标准工时数，以保证主生产计划是切实可行的。

主生产计划作为MRP的关键输入，指出将要生产什么产品或最终项目。

它的切实可行性在任何时候都是非常重要的。

在正确的管理之下，MRP可以预见缺料，从而生产部门的人员可以防止其发生。

但是，如果主生产计划不切合实际，那么缺料单就会重新出现。

在主生产计划执行过程中，主生产计划员是关键人员之一。

他要协调市场部门和生产部门的工作。

主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。

主生产计划员的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。

主生产计划员处于一个关键的位置。

一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识，知道什么可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题。

在切实可行的主生产计划之下，生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划对非独立需求物料生成生产订单或采购计单。

并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中的优先级，并对能力需求计划提供数据。

当技术工人难以找到时，能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。

有的企业根据客户订单接受量来安排生产能力，但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。

有了ERP系统，情况就不同了。

一家公司从ERP系统中得到信息：

在八月份之前应在几个关键的工作中心增加能力。

虽然此时订单接受量并未提高，但市场部门预测八月份将有产品需求高峰，这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。

于是，增加了人员，提高了生产率。

在八月份的市场竞争中获益巨大。

能力需求计划的另一个应用是设备计划。

过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求，但分析论证往往难以全面。

有了ERP系统，就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响，从而确定最好的设备投资方式。

投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。

这些报告把每个工作中心产出的实际标准工时和能力计划相比较，并比较标准工时投入量和产出量。

这样，如果某个工作中心落后于它的计划产出，则很容易看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足，以便采取相应的措施。

派工单是车间作业的计划调度工具。

每天发到每个工作中心，通常这是早晨的第一件事情。

当物料需求计划系统推荐了一个新的需求日期；而且物料计划员也接受了这个需求日期时，那么每道操作工序的计划日期也要作相应的改变。

据此发出的派工单将告诉工长们