女工培训计划.docx

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女工培训计划

女工培训计划

篇一：

在职员工培训计划

在职员工培训计划

一、计划概要

编制本计划的目的在于有序、有效的开展培训工作的管理，提高培训工作的计划性，有效性和针对性，建立规范化的培训体系，打造可持续性的学习型组织，使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。

二、培训的指导思想

同进步，谋发展

三、培训依据

根据公司的发展目标和经营状况，我公司目前处于发展阶段，公司员工队伍存在以下特点：

1.知识机构不够全面，服务意识及岗位技能有待提高。

2.管理人才缺乏，管理理念及思路有待拓展。

3.员工的思想拘谨、发展空间受限。

4.员工的综合素质水平不高，不能适应公司的发展现状。

为此加强企业培训工作，丰富各级各类员工的知识结构，提高员专业技能及管理能力，扩展员工知识面，培训一批具有敬业精神，勇于承担责任和义务，有先进管理理念、思路和管理能力的人才为当下培训工作的重中之重。

四、培训目标

1.帮助员工熟悉掌握本职岗位应具备的各种知识和技能，减少工作失误，提高工作效率。

2.调动和激发员工不断学习的积极性，挖掘员工内在潜力及创新精神和思维，提高企业人才的竞争力。

3.增强管理沟通意识，提高团队协作能力，提升公司各级员工整体素养和能力，使公司各项政策、规定业务准确执行到位并达到企业要求。

4.加强服务意识培训，提升企业整体形象。

5.促使公司管理规范化，科学化和现代化。

五、培训开展流程

1.首先对全体在职员工进行统一的综合职业素质培训。

内容包括：

《员工职业素

质》、《员工情绪与压力管理》、《人际交往与有效沟通》、《商务礼仪》、《团队协作精神》、《工作计划与时间管理》、《电话服务技巧》、《工作汇报技巧》、《责任与感恩》、《工作分析与评估》、《提升执行力》等。

2.再对中层管理人员进行统一的通用管理技能培训。

内容包括：

《如何做好中层管理者》、《管理沟通》、《领导力提升》、《团队建设与高效执行》、《核心管理技能》等。

3.最后由部门负责人开展部门内部相应的专业知识学习与培训。

六、培训时间安排

每月进行两次以上培训，培训时间安排在周六早上，每次培训时间安排在2小时左右。

七、培训方式

采用课堂集中学习，以视频观看、集中授课、集中讨论、案例分析为主。

八、培训发展管理

在全体职工及中层管理人员培训完成后，培训持续的任务将落到部门负责人上，部门负责人要求制定每年的《部门培训计划表》交到办公室，部门将按照每年的培训计划进行各部门的专业知识培训。

要求每月进行一次培训，时间不少于2小时，由副总经理对各部门的培训进行监督，并旁听等手段进行监督。

各部门培训任务，将是对部门负责人进行绩效考核的一个环节，同时部门负责人将可以得到作为部门培训讲师的津贴，以提高各部门的积极性以保证公司培训发展的持续不断。

九、培训评估

培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。

（一）培训评估步骤：

1.受训人员的反应在培训结束后，向受训人员发放《员工受训结果评估表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。

主要包括：

①对课程内容设计的反应；

②对教材内容、质量的反应；

④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。

2.受训人员对知识、技能的掌握评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩或工作效能的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评估培训效果。

3.受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用跟踪观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。

4.培训为公司带来的影响和回报对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

每年底部门经理对员工进行年度绩效评估时对培训有效性进行复评。

人力资源部汇集培训有效性评估表，作为编制下一年度培训计划及培训持续。

（二）建立员工自主学习机制

员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。

另外，学习成果必须全员分享，参加外训的（:

女工培训计划）员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。

篇二：

基层员工培训计划

云南常青树化工有限公司

20XX年基层员工培训计划

一、培训目的

以实现公司20XX年公司整体规划为导向，培养和挖掘人才，进一步提高公司员工的整体素质，为实现公司的快速发展打好基础。

体现公司的核心文化之一“学校”，把企业办成学校才能为企业源源不断地输送人才，从一枝独秀到生态建设的转变，告别大树底下不才草的局面，实现公司长远的人才战略规划。

二、培训要求

1、培训工作要将公司整体规划进行分解成多个培训需求指标，将培训指标分解到部门、班组和个人。

2、基层员工培训全年每人不得少于12课时，每课时不少于90分钟。

3、基层员工培训以各车间、部门为单位进行有针对性、重点性地组织。

三、培训内容

基层员工培训以公司生产经营发展需求为主线，为员工提供所需技术、技能以及企业文化和员工素质的提高等方面的培训。

技术、技能方面的培训要针对公司现有生产经营中的缺陷或不足，采取针对性的培训，如设备维修保养、6S现场管理、产品工艺知识、安全、环保和消防知识等；企业文化和员工素质提高方面的培训以企业承担的社会责任为主线进行分解。

四、培训方式

1、内部培训为主，基层员工培训讲师由各部门主管领导、技术员、工段长、班组长组成，形成人人培训人，人人受培训的培训机制。

2、基层员工的培训可采用部门之间交叉培训，对于车间技术员、工段长、班组长可组织参加同行业生产参观交流学习。

五、培训职责

1、基层员工的培训工作由人力资源部协助各车间、部门进行组织。

2、人力资源部负责提供培训所需工具（包括软件和硬件），负责培训监督、协助部门做好培训考核、给予相关培训技术支持确保培训工作顺利开展。

同时

人力资源部负责公司员工的培训档案管理。

3、部门交叉培训由人力资源部负责组织协调并提前三日通知相关部门。

六、培训考核

1、基层员工培训考核分为两部分：

第一部分、笔试部分

每次课程结束后，通过笔试考试来检查听课的效果。

试卷总分为100分，60分以下为“差”；60—75分为“中”；76—85分为“良”；86—100分为“优”。

笔试第一次考核成绩为“差”的员工可有一次补考的机会。

第二部分、观察部分

培训结束后部门主管领导和分管领导会同人力资源部组织对受训者进行面谈，对受训人的学习效果进行评价。

观察部分总分为100分，60分以下为“差”；60—75分为“中”；76—85分为“良”；86—100分为“优”。

2、笔试和观察两项考核部分，其中有一项不及格的员工不得晋升上一级职位，不得参与公司的加薪计划。

附件：

1、《员工培训记录表》

2、《培训报告书》

3、《成绩单》

4、《员工培训计划表》

云南常青树化工有限公司

人力资源部

20XX年1月1日

篇三：

员工培训计划的制定

知识点

一、培训计划的内容（三级）

（一）培训目的

每个培训项目都有明确的培训目的：

为什么培训？

要达到什么样的培训效果？

怎样培训才有的放矢？

（二）培训对象

哪些人是培训对象？

准确地选择培训对象，不仅能降低培训费用，而且能够大幅度提高培训效果。

在选择培训对象时，应重点考虑这些员工。

1.新进员工。

对新员工培训，可以使他们顺利地进入工作状态，有一个良好的工作开端，更好地为企业发展做出贡献。

2.有能力且符合企业发展的人。

3.有潜在能力的人。

4.有特殊需求的人。

（三）培训课程及内容

不同的培训类别，不同的培训对象，培训内容是不同的。

培训内容选择是否合理，会影响到培训质量，好的培训内容应符合以下要求：

1.与培训目标一致。

2.照顾多数受训员工的需求。

3.可操作性强。

培训内容的开发要坚持“满足需要、突出重点、立足当前、讲求使用、考虑长远、提升素质”的原则。

4.契合企业与员工的实际情况。

（四）培训时间（五）培训地点

（六）培训形式和方法

员工培训的形式有多种划分：

1.根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训；

2.根据培训的目的，员工培训可分为过度性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训；

3.根据培训对象在公司的地位，员工培训可分为公司高层管理人员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工的培训；

4.根据培训地点，员工培训可分为企业内培训、企业外培训；5.根据培训范围，员工培训可分为全员培训和单项培训；

6.根据培训的组织形式，员工培训可分为正规学校、短训班、非正规大学和自学等形式。

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。

要在这些领域中有效地开展教育培训活动，就要选择恰当的技巧和方法。

课堂培训（直接传授型培训法）

课堂培训（直接传授型）的主要方法讲授法、研讨法、专题讲座法、案例分析法、模拟练习法（设置与工作相同的情景，让受训者置身其中进行演练）、设备进行训练视听法（利用幻灯、电影、录像、电脑等视听）、演示法（运用一定的实物和教具进行示范，让受训者掌握某项活动的方法和要领）等。

其中讲授法、研讨法和案例法最常见。

1、讲授法（三、四级）

（1）讲授法的含义

讲授法是指教师按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法。

讲授法有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。

（2）讲授法的优点

◆易于操作。

一般讲授内容确定后，只需根据培训的内容确定相应的主讲

人，找到一间合适的教室，选定培训时间，召集需进行培训的学员即可进行，学员可多可少，对培训环境要求不高。

◆经济高效。

传授内容多，知识比较系统、全面，可以对大量学员进行培训；员工平均培训费用较低。

◆有利于教师作用的发挥。

培训教师在课堂上对学习者进行知识讲解、能力训练、思维启迪、方法示范，在培训中起主导作用。

（3）讲授法的缺点

◆单项式教学。

讲授法的培训过程四由教师控制的，讲授内容、进度取决于教师，学员基本处于被动接受状态，教师与学员间缺乏必要的交流和反馈，学员间缺乏相互作用和信息交流。

单纯的或过多采用讲授法，会助长学员学习的被动或抵触情绪，而且不利于学习内容的消化和记忆。

◆缺乏实际的直观体验。

讲授法仅是利用语言从理论上传授知识和技能，不能给学员提供相关的感性认识，可能对知识的理解和运用带来困难。

◆培训的针对性不强。

讲授法主要针对学员的普遍性问题确定讲授内容，采用统一资料、同一方法进行培训，难以顾及每个学员的具体特点和个别问题。

2、研讨法（三、四级）

（1）研讨法的含义

研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

（2）研讨法的类型

◆以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨

以教师为中心的研讨。

这类研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导受训者作出回答。

教师起着活跃气氛，使讨论不断深人的作用。

讨论的问题除主题本身外，有时也包括由受训者的回答引出的问题。

讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求受训者回答。

研讨结束后，由教师进行总结。

以学生为中心的研讨。

常常采用分组讨论的形式。

有两种方法：

一是由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论，相互启发。

既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。

◆任务取向的研和过程为取向的研讨

任务取向的研讨。

这种研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。

过程取向的研讨。

这种研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，并增进了解和感情。

任务—过程取向的研讨。

一个成功的研讨应当既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这需要对讨论进行精心的组织。

例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。

（3）研讨法的优点

◆多向式信息交流。

在讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。

◆要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。

研讨法要求在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。

◆加深学员对知识的理解。

通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供了运用所学知识的机会，加深了学员对原理知识的理解，提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。

◆形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。

总之，研讨既可以用于知识的学习，又可以用于能力开发、心理训练。

（4）研讨法的难点（三级）

◆对研讨题目、内容的准备要求较高；◆对始学教师的要求较高。

（5）选择研讨题目注意事项（三级）◆题目应具有代表性、启发性；◆题目难度要适当；

◆研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。

3、专题讲座法（四级）

专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。

这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。

（1）专题讲座法的优点

◆培训不占用大量的时间，形式比较灵活；◆可随时满足员工某一方面的培训需求；

◆讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。

（2）专题讲座法的缺点

讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

（二）现场培训（四级）（实践型培训）（三级）1、现场培训的含义（四级）

现场培训是指让员工在工作现场边工作学习、锻炼的培训方式。

主要适用于以掌握技能为目的的培训。

2、现场培训的优点（四级）◆经济。

◆实用、有效。

3、现场培训的内容（四级）适合现场培训的内容如下：

（1）企业概况，即企业历史和现状；

（2）企业文化；

（3）企业行为规范；

（4）企业各项规章制度；（5）产品知识

（6）从事具体岗位所应具备的专业知识；（7）从事具体岗位所应具备的能力；（8）从事具体岗位所应具备的技能；（9）管理实务；

（10）思想道德。

4、现场培训的对象（四级）

（1）从学校毕业的新员工

（2）有相关工作经验的新聘用人员

（3）有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工。

（4）企业的后备人才

（5）需要改进绩效的员工，而且该员工要改进的项目适合于现场培训。

5、现场培训方法（四级）

现场培训方法的具体形式：

工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法

（1）工作指导法（三、四级）◆工作指导法含义

工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。

指导教练的任务是教受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。

◆工作指导法的优点

工作指导法的优点是应用广泛；可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。

也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。

（2）工作轮换法（三、四级）◆工作轮换法含义

工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。

◆工作轮换法的优点

★能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；

★使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；★改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。

◆工作轮换法的不足

工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

（3）特别任务法（三、四级）◆特别任务法含义

特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。

★委员会或初级董事会。

★行动学习。

（4）个别指导法（三、四级）◆个别指导法的内涵

个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。

目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

◆个别指导法的优点

★新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；