人力资源管理重点梁涵.docx
《人力资源管理重点梁涵.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理重点梁涵.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理重点梁涵
一、导论
1、人力资源的定义
人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
人力资源成为企业的核心能力要素的四个基本特征：
（1）人力资源的价值有效性
①核心人力资源是企业价值创造的主导要素
②人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场（企业的经营价值链）
③人力资源价值性的其他表现（企业的战略与组织变革，商机开拓）
（2）稀缺性和独特性
（3）难以模仿性
（4）组织化特征
2、人力资源在企业中的角色:
3、人力资源的参与者和职能
在企业中，参与人力资源M的主要责任主体包括：
公司的高层管理者，直线管理人员，人力资源部以及公司的每一位员工。
国内企业人力资源部门应该履行的主要职责包括：
人力资源规划，组织结构设计和岗位设置，人员调配，人员招募，培训开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，企业文化建设，人力资源数据库建设与管理。
涉及四大模块：
人员录用与配置、绩效与薪酬管理、员工关系和沟通，培训与开发。
二、人员招募与配置
1、职位分析（职务分析或工作分析）：
职位分析是人力资源的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
职位分析的主要成果是形成职位说明书（职位描述和任职资格）及职位分析报告。
相关概念包括：
工作要素，任务，职责细分，职责，权限，任职资格，业绩标准，职位，职务，职级，职位簇。
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
---米尔科维奇
职位评价的因素：
（1）通用要素—公司战略与战略决定的所有职位都适用的
（2）共用要素—一类职位共用的评价要素，体现类别的差异
（3）专业要素—一部分职位使用的评价要素，比如人员管理
2、人才招募
人才招募是为企业的职务空缺找到一批有资格的申请人。
企业日益重视分析研究到底应该招募“职工”，还是利用其他的雇用方式。
灵活雇用制指利用企业外部的各种人员或机构，如利用个体承包商、临时工和雇员租赁等方式。
下面概要介绍各种灵活雇用方式，并对每一方式提出一些重要的思考。
（1）个体承包商
有些企业雇用个体承包商来从事某些以合同为基础的特别劳务。
不过，这些个体承包商必须是独立的。
（2）临时工
那些想用临时工的企业，既可以雇用自己的临时工，也可以使用专门提供临时工的机构所提供的临时工。
这类机构按照日工资或月工资的方式收费。
（3）雇员租赁
雇员租赁是近年来广为人知的概念。
雇员租赁的过程非常简单：
企业与雇员租赁公司签订一个合同，然后，企业的雇员就由变为租赁公司的雇员，租赁公司再将这些雇员回租给这企业。
通过支付一笔小额费用，小企业主或独立经营者就将其员工移交给了租赁公司，此后租赁公司将负责发放工资、支付税收、制定和实施人力资源政策以及保持所有必须的记录。
所有这些服务均需要一定的费用。
租赁公司的服务收费大约在月工资的4％~6％之间。
3、招募工作考核
对招募工作的成功与否进行考核是十分重要的，因为只有通过这种考核，才能发现有关工作在时间上和花费上是否符合尽可能节约的原则。
招募工作考核的主要角度包括：
•申请人的数量。
•平等就业机会目标的实现情况。
•申请人的质量。
•平均雇用一个人的成本。
•用于填补空缺所需的时间。
在对招募工作的成效进行成本—效益分析时，应将直接成本（广告费、负责招募的员工的工资、差旅费、中介机构费、电话费等）和间接成本（经理人员的工作参与、公关和企业形象等）都计算在内。
对效益得失的权衡应包括：
•从与申请人接触到正式雇佣之间的时间长度。
•申请人的数量。
•接受职务的人数与被同意雇用人数的比例。
•符合资格的申请人占全部申请人的比例。
总之，由于需被填补的职位在性质上和所需填补时间上不尽相同，每个招募渠道的有效性也因此有所差别。
但是，除非进行核算，否则，其效果究竟如何就无从知晓。
4、内部招募VS外部招募
内部招募来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。
提升、降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。
对某项职位来说，如果没有合适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部来源。
这些来源包括学校、学院和大学、就业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。
5、面试
选拔面试用来判断与工作有关的知识、技能和能力并确认来自其他来源的信息资料。
虽然面试并不一定是今后绩效的一个绝对有效的指示器，但它却具有很高程度的“表面有效性”，也就是说，对雇用方来说，它至少看起来是有效的。
实际上在未经面试的情况下几乎没有任何企业可能雇用某个人。
面试是否能成为一种有效的选拔工具，取决于面试所得结论是否与被雇人员今后的绩效相一致。
显然，面试的精确性将影响面试这一手段的有效性。
应牢记的最重要的一点是，面试的有效性将取决于面试的方式和负责面试者的能力。
（1）规范化的面试
规范化的面试指采用一组标准化的问题来询问所有的申请人。
对每个申请人提问同样的基本问题，使得更容易对申请人进行比较。
这一方式容许负责面试的人事先准备与职务有关的各种问题，并在面试后可形成一份标准化的关于被面视者的评价表。
（2）已往工作方式说明面试
在已往工作说明面试中，申请人被要求通过具体的实例来说明，他们在过去是如何处理某一特定工作程序或解决某一具体问题的。
如同其他规范化的面试一样，工作方式说明面试比之其他非规范化的面试更具有效性。
（3）背景考察
背景考察既可在深入面试之前也可在其后进行。
背景资料可以获自不同的来源。
下面所列的背景资料可能比其他一些资料更有参考价值和更与事有关，究竟哪些更有用，取决于企业将向申请人提供什么样的职务：
•来自校方的推荐材料。
•有关原来工作情况的介绍材料。
•关于申请人财务状况的证明信。
•关于申请人所受法律强制方面的记录。
•来自推荐人的推荐材料。
三、培训与开发
1、培训与开发：
培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
2、培训方法
（1）迎新介绍：
一种特殊的培训
迎新介绍是有计划地向新员工介绍他们的工作、同事和企业的各种情况。
不过，不应将迎新介绍搞成一个机械的单方向的运作程序。
另外，由于全体新员工各不相同，因此，迎新介绍还必须对新员工的顾虑、不确定感和各种需要予以敏锐的关注。
（2）培训的实质培训的实质是为了保证企业实现各项既定的目标。
确定企业的培训需要是确立培训目标的诊断阶段。
如同必须先对一个病人进行医疗检查，然后医生才能开具药方一样，企业和员工也必须首先被进行一番考察，然后才能制定工作计划来使这个“病人”日益好转。
管理人员可以通过三种分析方式来确认培训的需要：
•企业分析。
•任务分析。
•人员分析。
（3）在职训练
企业最普遍的培训方式是在职培训。
在职培训工作通常由管理者或其他员工或两者共同来负责。
对员工进行培训的经理或负责人必须既能向职工讲解又能向员工示范怎样来从事某
项工作。
工作指导训练是一种指导性的在职培训模式。
这一培训模式形成于第二次世界大战期间，它主要用于培训那些几乎没有任何工作经验的人，以使其在生产军事设备的工业部门从事各种工作。
事实上，由于这种培训模式在步骤上采取的是合乎逻辑的循序渐进方式，因此它是指导培训者进行培训的极佳方法。
（4）培训媒介
提供信息的培训人员可以采用多种辅助手段种。
有些辅助手段可以被用于多种场合，并可与其他培训方法合起来使用。
计算机辅助指导和视听教具是最常用的辅助手段。
另一个辅助手段是远距离教学，这种手段使用双向反馈电视或计算机技术。
►计算机辅助指导
计算机辅助指导使得受训人可以通过人机对话来学习。
计算机辅助指导技术的应用受到两种需要的驱动。
一是提高培训效率的需要，二是尽快将所学到的东西用于改进工作的需要。
►视听辅助设备
其他技术辅助手段大多是视听性的，包括录音带和录像带、电影、闭路电视和双向反馈的电视远途通信。
►远距离培训和学习
（5）培训考评
培训考评指将岗位培训结果与经理、培训人员和受培训者的预期目标进行比较。
在很多情况下，在培训结束后，企业并未想到对培训效果进行考核。
但是，由于培训既耗时间又需费用，因此企业有必要将将培训考核纳入培训计划。
3、绩效管理
员工绩效管理体系，就是旨在对员工的绩效进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。
绩效管理还包括提高员工各种工作能力的开发规划。
（1）员工绩效观察与衡量标准
员工绩效最终不是由管理者而是由员工自己控制的。
经理的任务是帮助员工，确保使员工明白怎样从事他们的工作、什么是良好的绩效、他们现在做得怎么样、是否需要及怎样改进等。
要想确定员工应如何从事工作以及其绩效是否是可接受的，就需要确定主要工作要素和制定绩效标准。
（2）主要工作要素和绩效标准
职务分析已确定了各项职务最重要的职责和任务。
在职务分析的基础上，还必须确定主要工作要素。
所谓主要工作要素，就是指那些用作衡量绩效的工作构成成分。
（3）员工绩效考核
绩效考核是根据所定工作定标准来考核员工工作做得怎样，并将考核结果转达给有关员工的过程。
绩效考核也被称为员工评分、员工考核、工作考评、表现评价和成果考核等。
绩效考核可以采取两种方式，一种是非正式的考核，另一种是系统性的考核。
非正式考核可以在负责人感到有必要的任何时候进行。
（4）谁来进行考核？
绩效考核可以由任何了解员工表现的人来进行，可能选择方式包括：
•负责人考核下属。
•下级人员考核上级人员。
•专门工作小组成员考核或同事间相互考核。
•外部人员对内部人员进行考核。
•员工自我考核。
•多方人员（360°）共同考核。
（5）员工绩效考核方法
绩效可以用许多方法来考核。
最简单的考核方法只要求经理在一个特别的表格里标出员工表现水平。
►图表考核法
图表考核法使得考核者可以以连续的方式标明员工的表现。
由于其简易性，这一方法使用得最普遍。
►比较法
比较法要求管理者将不同员工的绩效进行直接的相互对比。
例如，数据运算负责人须将一个数据录入员的表现与另一个数据录入员进行比较。
►关键性事件方法
企业有时会要求经理人员和人力资源专家提书面的考核资料。
关键性事件就是一种书面考核资料。
按照关键性事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。
当一个员工与工作有关的“关键性事件”发生时，经理便将其记载下来。
每个员工的关键性事件清单在整个考核期限内始终予以保留。
当关键性事件方法和其他一些方法同时使用时，就可以更充分地说明为什么一个员工被给予一个特定的考核评定。
►工作方式法
作为克服以上所述几种方法之问题的一种尝试，一些企业还采用了某些工作方式考核方法。
工作方式法在有些情况下确实有助于克服其他方法所产生的一些问题。
工作方式法注重考核员工在工作中的行为方式而非其他特征。
行为定式考核、行为观察考核和行为期望考核是各种行为方式考核方法的几种类型。
►目标管理
目标管理指详细确定员工希望在一个适当的时期内所实现的绩效方面的各种目标，并将其列入管理计划。
在此基础上，每个经理再根据所有员工们的具体目标和企业的基本目标制定自己的工作目标。
目标管理考核制度以三个假定为根据。
第一，如果在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，那么，就可增强员工对企业的认同感和工作积极性。
第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。
第三，绩效的各种目标应该是可衡量的。
（6）考核者的差错
在绩效考核过程中有多种出错的源泉。
其中一个主要来源是考核者所出的差错。
►考核标准变化不定问题
►近期效应问题
近期效应指在考核员工绩效时，对最近时期的表现给予较大的权重。
►评分模式问题
每个经理会形成自己的打分模式。
那些在一个较窄的范围内给员工打分的考核者（即一般
只给予“中等”或“一般”的评定），实际上犯了趋中的错误。
►考核者的偏见问题
考核者偏见问题指考核人的价值观或偏见扭曲了考核结果。
考核者的偏见既可能是有意的也可能是无意的。
►晕轮效应问题
晕轮效应指经理因一个人的某一特点而在其他考察项目上全给高分或全给低分而形成的一种考核结果。
（7）考核反馈谈话
一旦考核工作完毕，一件重要的事就是将结果告诉员工，以使他们清楚地了解他们的直接上司以及企业怎样看待他们。
企业通常还要求管理者与员工一起讨论对他们的考核结果。
（8）绩效考核与有关法律
由于考核本身就是衡量员工的工作做得到底如何，因此看来似乎没有必要强调工作考核必须与职务有关。
四、薪酬管理
1、绩效管理的定义：
对各个层次的绩效进行综合管理。
主要包括系统思考和持续改进。
强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习型、强调不断的自我超越。
目前绩效管理中的问题：
（1）企业绩效管理与企业战略相脱节
（2）绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存
（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配
（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
2、薪酬的概念以及组成要素
（1）薪酬是企业向员工提供的薪资，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：
工资、奖金、福利、股票期权等。
（2）企业的总体薪酬包括经济的和非经济的薪酬。
其中经济性的薪酬主要包括了基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利以及股权。
3、制定薪酬的方法
（1）关键绩效指标体系（KPI）：
指宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
（2）平衡记分卡：
主要包括了四个方面：
财务角度、顾客角度、内部业务角度以及创新和学习角度。
平衡记分卡中的“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。
平衡记分卡最突出的特点：
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
4、薪酬制定过程
几乎在所有企业，薪酬计划都应针对三个目标：
•遵守所有有关的法律和规定。
•企业花费应具有有效性。
•不论在企业内部、外部还是个人之间，员工均应受到公平对待。
（1）分配制度方面的法律约束
薪酬制度必许服从各种法律的约束。
最低工资标准和工作小时数就是法律所干预的两个重要方面。
（2）工资和薪水管理
基本薪酬的设计、实施和日常管理被称为工资和薪水管理。
工资管理的目的，是力求使薪酬既有竞争力又具公平性。
构成薪酬管理活动基础的，是企业作为分配指导原则的分配政策。
（3）基本工薪制度的设计
在进行工资与薪水设计时，职务说明和职务要求细则应该已经准备完毕。
然后，职务说明
和职务要求细则被用于两项工作事项：
职务级别评定和薪酬调查。
这两项工作的目的，是保证分配制度的内部公平性和外部竞争力。
这两项活动所积累的资料被用来设计工薪结构，包括确定工薪等级和最低至最高工资的上下限。
在工薪结构设计完毕后，每项职务都必须给予
一个相应的工薪等级。
在此基础上，还须根据工作年限和绩效对每个员工的工薪进行一定的调整。
最后，企业还必须对工薪制度执行情况进行监测，以根据新情况不断加以改进。
其中，职务级别评定的方法有：
►排序法
排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。
该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。
►分类法
分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。
然后将各种级别排列成为一个体系。
►计分法
计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。
计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。
薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。
这些要素是根据职务分析而确定的。
►要素比较法
要素比较法是一种综合性的数量方法。
该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成
►计算机化的职务级别评定方法
计算机化的职务分析软件的出现，促进了计算机化的职务级别评定方法的开发和利用。
►职务评级和薪酬平等
企业在确定工薪水平时，通常需要在很大程度上参照劳动力市场的工薪水平。
（4）工薪结构
一旦拥有了关于薪酬的调查资料，企业就可设计工薪结构。
确定工薪结构的方法，是用工薪等级将价值大致相同的各个职务聚合为一个组。
虽然在确定工薪等级时，没有一定的规则，但还是可以提出一些一般性的建议。
一般情况下，小企业多采用11至17个等级。
不过，越来越多的企业逐渐通过拓宽间距来减少等级数量。
所谓宽带薪酬（Broadbanding）就是采用比传统工薪体系更大的级差和和更少的等级。
（5）大多数公司中，员工奖励与福利已成为薪资的一个重要部分。
奖励旨在将员工薪资与产出挂钩，它是对员工超过常规期望的绩效的一种鼓励性薪资。
员工福利则是各种间接薪资的一个大杂烩，如退休金、健康保险、带薪假期以及其他等等。
每项福利都是一种间接薪资形式。
五、劳资关系与雇员保障
1、健康、人身安全和财产保障三者紧密相连。
健康是一个内涵较为宽泛且有些模糊不清的概念，它通常指体力的、精神的和情绪的总的安好状态。
人身安全通常指对人们身体平安的保护。
企业人身安全计划的主要目的，是有效地防止与工作有关的人体伤害和事故。
财产保障指保护企业的设施和设备不受未经允许的滥用和侵犯，并同时保护在工作场地或从事委派任务的员工。
2、企业人身安全管理
一旦对人身安全问题有了一致的认识，企业就须对各种计划工作进行协调安排，同时应将责任落实。
为进行有效的安全管理所应采取的各种措施企业性措施有：
•对工作进行设计
•制定与实施安全政策
•组建安全委员会
•协调事故调查
工程性措施
•对工作环境进行设计
•对设备进行检查
•运用人类工程学
个人性措施
•强化安全动机和态度
•为员工提供安全培训
•通过奖励项目鼓励人们注重安全
3、员工健康
员工健康方面存在的问题是多种多样的，并且有些是难以完全避免的。
这些问题的范围包括了从感冒这样的小病直到与工作本身有关的重大疾病。
►工作时间吸烟问题
企业大都对限制吸烟的法律持积极支持的态度。
►滥用物品问题
滥用物品指非法地使用违禁物或不适当使用受控制的物品、酒精和其他药品。
滥用毒品的影响可能是难以捉摸的，诸如迟到、旷工次数增加、工作迟缓、错误率增多、用在工作职责上的时间减少等都可能不时发生。
（1）违禁品滥用和残疾人法
（2）无毒品工作场所法
►企业对健康事宜的责任
企业对健康工作环境的责任不能满足于仅仅提供安全的工作条件，同时还必须以其他方式来满足员工身心健康方面的需要。
4、财产安全保障
财务安全工作为员工和企业的工作场地、设备和秩序提供保护。
5、员工权利
员工的某些权利不论班上班下都受到保护。
健康与人身安全权利、自由表达意见的权利和合法申辩权是其中的三个实例。
目前，由法律所确定的与员工有关的权利可以分为以下三类：
（1）对就业合同具有影响的权利，包括：
•企业的雇用自主权。
•享有默认的或事实契约（如员工手册）中的权利。
•合法申辩权。
•要求辞退必须具有正当理由的权利。
（2）员工的隐私权，包括：
•查阅关于自身记录的权利。
•与物品滥用与药物检验有关的权利。
（3）工作现场调查方面的权利。
6、对就业合同具有影响的权利
虽然人们可以争论说，所有与员工权利有关的事项都可能影响雇用关系，以下四个基本事项应属于占主要地位的事项：
雇用自主权、事实上的就业契约、合法申辩权和辞退正当性要求。
（1）雇用自主权
雇用自主权是普通法的一项基本原则，它表示雇主具有雇用、解雇和提升其任何员工的权利，除非另有与之相反的法律和合同规定。
（2）事实上的契约和员工手册
关于员工与其雇主间存在契约（即便是默认和未成文的契约）的观念对雇用关系具有一定的影响。
（3）合法申辩程序
合法申辩程序指员工有权对针对自己的指控进行辩护。
（4）辞退正当性要求
与辞退正当性有关的一个概念是事实上的解雇，它是指雇主故意地使工作条件变得不可忍受，以图使员工自己放弃工作职务。
在正常情况下，那些主动辞职而非被企业解雇的员工无权再向企业索取非法伤害损失。
但当法庭发现事实上是无法忍受的工作条件迫使一个通情
达理的员工辞职时，上述规定将不再适用。
在这种情况下，这种辞职将被视为解雇。
7、员工隐私权与员工记录
此处主要讨论三类员工的隐私权利：
①员工查阅关于自身记录的权利；②与物品滥用和药物检查有关的权利；③与使用测谎器和诚实测验有关的权利。
员工查阅关于自己记录的权利
•员工在有关个人记录与人力资源记录方面的法律权利包括以下内容：
•查看关于自身记录的权利。
•对不利于自己的信息资料采取反应措施的权利。
•改变关于自身错误资料信息的权利。
•在自己的信息资料被提供给第三方时要求被告知的权利。
•要求了解关于自身的信息资料在企业如何被使用的权利。
•要求采取预防性措施保证个人信息资料不被歪曲性使用的权利。
8、员工手册
员工手册是一份为员工提供企业政策和规则的参考资料，它可以作为人力资源管理的有效工具。
六、全球性人力资源管理
1、影响全球性人力资源管理的重要因素：
政治因素、文化因素、法律因素经济因素。
2、全球性人员配置与员工选拔
当公司决定在其他国家开展业务时，通常需要在这些国家建立工厂或设置机构并招聘员工。
规模较大的跨国公司和全球性公司大都在世界各地招聘员工。
为此，招聘和选拔工作必须适应获得最佳人选的需要。
国际员工可以分为以下三种类型：
•驻外人员：
指那些在一家机构或工厂工作却并非该机构或工厂所在国之公民，而是这家机构或企业总部所在国之公民的被雇人员。
•当地国民：
指在一家机构或工厂工作并为该机构或工厂所在国之公民的被雇人员，但其所在机构或工厂的总部却在另一个国家。
•第三国公民。
指那些身为某一国公民，但在另一个国家工作，并且是被总部在第三国的企业所雇佣的人员。
在驻外人员的选拔过程中，企业应向派驻人员提供关于派往地之生活、工作和文化方面的符合实际的“全景图”。
人力资源管理人员应向派驻人员全面介绍其将要从事的工作，特别应详细介绍那些不同于在本国所从事的工作任务。
这些特别工作任务通常包括与当地政府官员谈判，把握当地的工作法规，处理诸如宗教禁律和个人自由等民族、道德或个人问题等。
（1）文化适应能力
企业在外派人员方面的人事安排上的“失败”，大多不是因为工作太难或者被选人员缺乏所要求的技术能力，而是因为文化适应方面的问题。
（2）语言交流能力
能够用所在国的语言与人进行口头的和书面的交流，是驻外人员所应具备的最基本的能力之一。
（3）家庭因素
在选拔驻外人员时，企业还必须考虑候选人的配偶和其他家庭成员的偏好和态度。
3、驻外人员的培训与培养
驻外人员常常面对着特殊的环境条件和承受着各种压力。
因此，对他们的培训和
升级会员 