企业管理论小组作业(人力资本理论案例分析).ppt

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人力资本理论案例分析以A企业为例1目录一人力资本理论简介四人力资本投资问题及原因分析二案例背景A企业三人力资本投资现状五解决措施2一人力资本理论简介人力资本（HCMHumanCapitalManagement）理论最早起源于经济学研究。

20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。

该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

1.1.起源起源3一人力资本理论简介从两个方面来理解人力资本管理，即：

对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

2.2.人力资本管理对象人力资本管理对象4一人力资本理论简介人力资本理论事实上是一个完整的研究框架实例：

不是单一的理论人力资本管理软件，只是作为标准资本理论在一些经济现象中的应用而存在。

同时，它本身是更为全面的新古典研究框架中的一个分框架。

人力资本理论主要包括：

3.3.核心观点核心观点u人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。

u在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。

人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。

u人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分，可以把人力投资视为教育投资问题。

u教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。

这一总结尽管并非无懈可击，但基本上给出了人力资本理论的框架。

5一人力资本理论简介人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。

人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

主要包括以下三个方面：

4.4.管理目标管理目标u保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；u最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；u维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

6二案例背景A企业A公司成立于2000年，注册资本2600万元人民币，总资产1.1亿元，是一家从事电子元器件研究、开发、制造、销售的高新技术企业，现有员工379人。

公司立足自主研发、自主创新，产品技术拥有自主知识产权。

（11）岗位构成）岗位构成生产型员工为主，占比70以上。

由企业自身性质和产品性质决定的，销售渠道较为固定，技术相对稳定，更新换代相对来说不是很频繁，因此，对销售岗位和技术岗位的员工数量需求不是很多。

7二案例背景A企业（33）学历构成）学历构成对生产岗的员工学历要求不高，大部分为中专学历。

随着企业间竞争日渐加剧，企业近两年逐渐开始重视学历。

2010-2011年员工中大专生和本科生人数的比例有所提高。

（22）年龄结构）年龄结构8三人力资本投资现状通过对相关数据的收集整理得到20082011年，A企业总体投资额以及在人力、物力资本方面的投资数额和其所占份额如下表。

1.1.人力资本总体投资情况人力资本总体投资情况项目2011年2010年2009年2008年总投资（万）7912.488085.37708.267948.22物力资本投资（万）6394.846374.186262.626406.2人力资本投资（万）1517.641711.121445.641542.02物力资本投资比例80.82%78.84%81.25%80.60%人力资本投资比例19.18%21.16%18.75%19.40%9三人力资本投资现状价值分配环节中。

通过人力资源价值链可以看出，企业的产出主要是通过人力资本价值使用这一环节，而在人力资本使用过程中企业的投资比例仅不到10。

（1）A企业在价值获取方面的投资：

这部分投资成本主要是体现在招聘投入和员工的安置费用方面。

虽然该企业四年内员工数量变化不是很大，但由于存在员工流失的问题，企业每年都会在获取人力资本方面投入成本。

在人员获取方面，A企业主要通过人才洽谈会、猎头公司、网络媒体等方式进行招聘。

其中2010年和2011年，由于公司扩大生产规模和大量离职人员岗位补充，因此，在招聘和安置员工的成本方面相对多一些。

2.2.人力资源价值链各环节的投入情况人力资源价值链各环节的投入情况10三人力资本投资现状

（2）在价值使用过程中的投资：

包括教育培训、医疗保健、福利补助以及活动基金等方面，其中四年间企业在教教育培训方面的投资保持在同一个水平，不足人力资本整体投资的1。

（3）在价值评价环节的投资：

主要包含人力资源数据库和绩效系统维护费用以及考评期间的管理费用，由于费用不多，在此不再分开罗列。

（4）在价值分配过程中的投资：

A公司在人力资本方面的投人主要集中在价值分配方面。

员工薪酬、奖金、实物奖品这部分的投入占到该企业人力资本投资总投入的80以上。

企业为了激励员工还会在年底的时候对考评结果中绩效优秀的员工发放实物奖励。

2.2.人力资源价值链各环节的投入情况人力资源价值链各环节的投入情况11三人力资本投资现状2008-2011年人力资本和物力资本投资额及利润如下表。

3.3.人力资本投资收益分析人力资本投资收益分析年度利润（万元）人力资本投资额（万元）人力资本投入产出率物力资本投资额（万元）物力资本投入产出率总投资（万元）总投资投投入产出率20081032.981542.0266.99%6406.2016.12%7948.2213.00%2009967.201445.6466.90%6262.6215.44%7708.2612.55%2010958.101711.1255.99%6374.1817.07%8085.3013.46%20111236.041517.6481.44%6394.8419.33%7912.4815.62%从表中可以看出：

u人力资本投资、物力资本投资及总投资的效益都处于一个较为稳定的状态中；u人力资本投资回报率比物理资本高；u在物力资本投入相对稳定的情况下，加大人力资本投资，收益不升反降；u2011年虽然没有增加人力资本和物力资本的投入，但收益反而增加了将近30，投入产出率也有大幅度的提高。

12四人力资本投资问题及原因分析A企业在其发展的过程中认识到了人力资本的重要性，因此，在近几年也逐渐增加了人力资本投资的力度。

但同时，A企业在人力资本投资过程中遇到了一些问题：

（11）员工流失问题）员工流失问题【问题】员工流失是企业内普遍存在着的问题。

虽然该企业每年对内部员工的投资都能维持在一个较为稳定的水平，但员工的流失率仍然居高不下，特别是近几年尤为明显。

13四人力资本投资问题及原因分析【分析】员工流失问题的产生原因是多方面，但最主要的原因在于A企业的激励机制不完善，竞争力较弱，无法对员工起到刺激作用。

现在企业竞争核心在于人力资本的积累和开发，A企业在2008-2011年间，人力资本投资额基本保持在1500万左右，相对较为稳定，而在这期间企业员工中大专生和本科生人数的比例提高，人力资本的投资力度和原来的管理办法均无法满足企业发展和员工成长的需求，因此在吸引人才、留住人才上无法收到成效。

14四人力资本投资问题及原因分析（22）投资效果不明显，投资积极性不高）投资效果不明显，投资积极性不高【问题】企业管理层认为每年在人力资本方面的投入不少，但是取得的效果并不是很明显，也没有给企业带来多少效益的增加。

例如企业培训，公司每年年初都会将培训费用纳入到财务预算中，并在预算范同内进行，主要是通过聘请外部专业人员为员上进行培训，大多数为集体形式，也有一部分是针对不同部门单独组织的。

由于人力资本投资的效果评估对企业来说一直是一个难题。

企业管理者对培训效果的评估一般观察员工的工作表现和核算企业效益的增加值，而得到的结果往往达不到预期的目标。

因此管理者投资积极性不高。

也不愿再扩大人力资本投资规模。

15四人力资本投资问题及原因分析（22）投资效果不明显，投资积极性不高）投资效果不明显，投资积极性不高【分析】投资效果不明显是导致投资积极性不高的直接原因。

而投资效果不明显，主要是由于人力资本投资收益滞后性的特征造成的，人力资本前期的投资收益往往是在未来反映出来，这也是2010年，A企业加大了人力资本投资的力度，使当年的人力资本投资成本有所增加，而收益不增反降，而2011年虽然没有增加人力资本和物力资本的投入，收益反而增加了将近30%的原因。

投资收益的滞后性对企业的效益核算和投资的决策都会带来一定影响。

16四人力资本投资问题及原因分析（33）人力资本投资比例问题）人力资本投资比例问题【问题】企业在人力资本投资过程中存在着严重的比例失衡问题。

【分析】在A企的人力资本投资比例中。

作为非激励因素的薪酬占到了整个投资份额的一半以上，这不能激励员工提高生产效率，当然也就不能给企业带来更多的收益。

一个企业缺乏激励性措施，会使企业员工缺乏动力，丧失工作积极性，增加员工流失率，长期下去会造成企业组织涣散，竞争力下降。

17四人力资本投资问题及原因分析（44）企业培训问题）企业培训问题【问题+分析】A企业在培训方面的投资不足人力资本整体投资的1，并且四年内基本维持一个相等的水平，这说明在员工教育培训方面，该企业缺少中长期规划和针对性。

通过对企业的调查了解。

A企业的培训方式多为员工集体培训。

每年会按照资金预算来完成企业培训，并没有根据员工的具体需求来定制培训方案。

另外，公司也没有一套完整的员工培训考核制度，使得培训效果评价和测试没有统一的标准，而每年的培训大部分都只是流于形式，即使投人成本，也将是收获甚微。

18五解决措施针对A企业的问题，提出五点解决措施。

19五解决措施1.1.建立广阔的晋升渠道建立广阔的晋升渠道缺乏激励性的管理机制导致企业无法留住人才，而晋升可以有效的激励员工。

员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，会在工作中提高积极性，同时还会提高组织承诺。

因此，晋升渠道的建立在企业中显得尤为的重要。

企业在建立晋升渠道时，应明确晋升的标准，注重对员工有效的评估，设置广阔的晋升渠道，并且还应该确保晋升的公正性和公平性，提高员工工作热情和工作效率，从而留住有效人才，减少员工离职率。

20五解决措施2.2.给予员工人文关怀给予员工人文关怀目前A公司员工的平均年龄为29岁，是一个年轻的团队。

他们较多的都是新生代员工，由于时代背景的原因，他们具有独特的价值观，他们更加注重工作氛围和人文关怀。

相关研究显示，新生代员工注重自己在领导中的印象，期望获得同事和领导的尊重。

因此，针对这一特殊的群体，直接领导可以多关心员工，在工作中给予他们一定的帮助和肯定，在生活中多关心员工，这样可以激励员工更加投入到工作中去，增强员工对企业的归属感，从而减少员工的高流失率。

21五解决措施3.3.建立激励性薪酬体系建立激励性薪酬体系A企业人力资本投资遇到的问题之一是投资比例，由于非激励性薪酬占了薪酬总额的大部分，因此不能给员工带来激励性。

针对这一问题，我们应该合理设置薪酬结构，选择激励性的薪酬组合比例策略。

首先，可以提高浮动薪酬在总薪酬的占比率。

其次，建立分级制的绩效奖金，随着绩效目标难度的加大，绩效奖金的力度也随之升高。

另外，做到薪酬待遇的上下浮动调整，即根据员工当年度的绩效表现，直接作用于下一年度的薪酬调整，表现优异者薪酬待遇上浮，表现欠佳者直接调低薪酬待遇。

希望通过激励性薪酬体系的建立，提高员工的工作效率，从而提高企业的竞争力。

22五解决措施4.4.完善培训体