项目管理项目跟踪.docx

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项目管理项目跟踪项目管理项目跟踪项目跟踪与管理程序内容1目的Purpose本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件，目的在于收集、分析和管理数据，以跟踪项目实施过程的实际进展，当项目偏离项目计划时，项目经理能够及时发现并采取有效措施。

其目标包括三个方面：

1、跟踪项目计划执行实际情况；2、偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施；3、项目组间协调问题得到跟踪与解决。

2适用范围适用范围Scope适用场合：

事业部、企管部业务范围：

项目运作中的过程控制3术语和定义术语和定义DefinesMSP：

在程序中特指项目的MicrosoftProject进度计划PDB：

processdatabase过程数据库PAL：

processassetlibrary过程财富库DNS：

digitalnervesystem数字神经系统相关组：

项目组外参与项目跟踪与管理活动的组，主要有：

确认测试人员、QA人员、SCM人员和其他项目组。

4职责和权限职责和权限RolesandResponsibilities角色职责项目分管高层经理1、定期评审项目周报、项目月报和重大里程碑报告，必要时对项目进行指导或协助。

2、协调项目组不能解决的问题。

3、主持重大里程碑评审。

项目经理1、依据项目计划负责跟踪和管理项目活动和结果。

（SPTOCO1/AB3.1/AB2/3.1）2、负责度量数据的记录、汇总、整理与分析。

（SPTOAB2）3、参加重大里程碑评审。

4、使用数据分析结果采取纠正措施或重新进行策划。

项目组成员1、按度量计划度量数据。

2、按项目计划执行项目活动。

3、参加重大里程碑评审。

相关组1、处理项目组间问题。

2、参加重大里程碑评审。

QA人员1、参加重大里程碑评审。

2、进行项目过程评审。

5工作程序工作程序Procedure项目经理接受过QMS文件、QMS剪裁和PDB使用、MicrosoftProject、项目管理、软件工程、项目应用领域、人员管理方面的培训或具有相应的能力，项目各小组负责人接受过软件工程、QMS、项目应用领域的培训或具有相应的能力。

（SPTOAB4/AB5;ISMAB2AB3）参考PAL进行跟踪管理（ISMAC5）。

关键跟踪项KeyTrackingItems项目经理依据项目计划必须管理的关键跟踪项有：

规模、工作量、费用、进度、关键计算机资源、风险、缺陷数、技术状态。

规模规模规模有三种度量单位：

代码行数（源代码）、功能点和页数（WORD文档）,以每次形成基线为基准进行度量。

（SPTOAC5.1/5.2/5.3）在重大里程碑处统计实际规模，并与估算值作比较，依据偏差重新预测软件规模,（SPTOAC5.4）如实际规模与估计规模的偏差预计超出阈值（ISMAC6.5），则需要分析该偏差对进度、费用等各方面的影响，采取相应措施，必要时修订项目计划和MSP。

在项目运行过程中，注意识别并监控用户需求变更、技术环境等显著影响软件规模的因素。

（ISM6.4）工作量工作量在公司DNS中，项目组成员按天填写工作日志，项目经理可通过数字神经了解重大里程碑、任务所花费的工作量，通过MSP了解人员配置情况。

在重大里程碑处统计项目实际工作量，与估计值相比较获得目前项目工作量和人员配置与估计值的偏差,并依据偏差调整以后工作量的估计值。

（SPTOAC6.1/6.3;ISMAC7.4）当需求发生重大变化时，应更新相应的工作量估算数据。

（ISMAC7.4）当实际工作量与计划工作量的偏差预计超出阈值（ISMAC7.5），则采取相应措施，必要时调整项目计划和MSP。

（SPTOAC6.4;ISMAC7.5）费用费用在重大里程碑处，项目经理应从公司数字神经系统的重大重大里程碑信息中查询实际费用数据，并与估计值比较,获得偏差,并依据偏差调整以后成本的估计值。

（ISMAC7.4）当需求发生重大变化时，应更新相应的成本估算数据。

（ISMAC7.4）当实际费用与估算费用的偏差预计超出阈值，应采取相应措施，必要时调整项目计划和MSP。

（SPTOAC6.2/6.4）进度进度项目经理在每项任务完成时和每个重大里程碑到达前检查进度情况，每周跟踪项目进度的关键路径和关键依赖关系，当任务进度偏差预计超出阈值时（ISM9.5），分析原因并采取相应措施（SPTOAC8.1/8.2）。

必要时调整项目计划和MSP。

（ISMAC5.4/5.5）关键计算机资源关键计算机资源关键计算机资源使用情况主要通过内存、CPU、硬盘使用情况等来度量，估计目标硬件的配置是否够用。

（SPTOAC7.1）在重大里程碑处确定项目的关键计算机资源的使用情况（SPTOAC7.1）,当预计值将超过阈值时（ISMAC8.5），应采取相应的调整措施。

（ISMAC8.5）缺陷数缺陷数缺陷数据主要来源于对工作产品的评审和测试，根据缺陷严重程度跟踪其从被发现到关闭的全过程。

如果一个缺陷不能关闭，项目经理就需要进行风险分析，采取必要的措施。

（SPEAC9）风险风险项目经理应关注进度、成本、资源、技术等风险的变化趋势，评估风险情况，并依据风险管理程序跟踪风险。

（SPTOAC10.1/10.2）技术状态技术状态项目组成员每周向项目经理报告在项目执行过程中的技术状态（SPTOAC9.1）和完成的工作产品，提出不能解决的技术问题以及在工作产品中发现的问题，项目经理记录这些问题（SPTOAC9.3），并跟踪技术问题直至关闭（SPTOAC9.4）。

项目经理汇总工作产品的完成情况的信息，并与计划比较。

（SPTOAC9.2）对整个项目活动的跟踪与管理以项目计划为基础进行（ISMAC4）。

流程如下：

5.1项目周会项目周会ProjectWeeklyMeeting输入输入input1、MSP2、工作日志3、工程日报过程活动过程活动ProcessActivities1、项目经理每周主持召开项目周会，参加例会的有项目组成员、其它相关成员，必要时项目分管高层经理、确认测试负责人、其他项目组代表、QA人员参加。

（SPTOAC12.1/12.2）2、在周会上，项目组成员向项目经理汇报上周的工作完成情况和遇到的技术问题（SPTOAC9.1），项目经理组织项目各工程组一起讨论：

（SPTOAC12.1/12.2）a）项目进展情况;b）技术问题，确保各小组对技术需求的解释和实现满足用户需求（ICAC7.2/7.3）；c）项目运行和技术方面的风险；（SPTOAC10.2）d）沟通中出现的问题及问题的解决情况（ICAC2.2/4.2）。

3、根据MSP和遗留任务，项目经理为项目组成员分派任务。

（SPTOAB2）4、项目组成员对任务分派进行讨论，明确任务要求和完成任务时可能遇到的技术及需要协商解决的问题，并将需要协商解决的问题记录在项目问题处理跟踪表。

（ICAC7.1）5、会后，项目经理依据项目周报模板编写项目周报。

6、项目经理将项目周报发送给项目组成员、QA人员、项目分管高层经理。

7、项目经理每月编写项目月报，发给事业部高层经理、QA成员。

输出输出output1、项目周报2、项目月报3、项目问题处理跟踪表5.2数据收集数据收集DataCollection输入输入input1、基线化的项目计划（SPTOAB1）过程活动过程活动ProcessActivities1、项目组成员依据项目计划中度量计划定义的度量项进行本人相关数据的记录。

2、项目经理每周跟踪并收集的项目数据有：

a）跟踪工作量和进度数据，并对数据进行分析；b）跟踪与成本、资源、进度和技术方面有关的项目风险；c）跟踪项目组的组间协调问题及问题解决情况；（ICAC4.5）d）跟踪项目组的关键依赖关系。

4、项目经理每重大里程碑跟踪并收集的项目数据有：

a）汇总工作量和进度数据；b）度量项目的软件规模和费用；c）跟踪项目的关键计算机资源的使用情况；d）跟踪和度量用户需求的变更累计数（提出、未决定、已批准、纳入基线）。

5、在每次评审和测试结束后对缺陷进行记录，项目经理每重大里程碑将缺陷数据进行汇总，体现在项目状态汇总报告中。

6、跟踪和度量结果体现在项目周报、项目月报、项目状态汇总报告、项目问题处理跟踪表和工作日志中。

输出输出output1、工作日志2、项目周报3、项目月报4、项目状态汇总报告5、项目问题处理跟踪表5.3数据分析数据分析DataAnalyze输入输入input1、工作日志2、工程日报3、项目周报4、项目状态汇总报告过程活动过程活动ProcessActivities1、项目经理对数据进行分析，检查实际数据与计划数据的偏差，并找出原因，分析对项目的影响。

（SPTOAC8.1/8.2）必要时项目经理绘制分析图，分析未来的发展趋势，并组织相关人员对数据的分析结果进行讨论，并对数据收集和分析方法提出改进措施。

2、当实际数据与计划值的偏差接近阈值时，项目经理及时与项目组成员沟通，在项目组内部寻找解决办法。

项目经理根据具体分析情况选定处理措施，这些措施包括：

a.调整MSP；b.增加项目组的工作时间和调整任务安排；c.分析关键路径，调整关键路径上的任务资源，保证关键路径的按期完成；d.加强人员培训；e.与用户协商减少部分功能需求；f.寻求事业部和公司支持。

3、如超出了计划阈值，必须做计划变更。

变更过程遵循项目策划程序的要求（调整项目计划及数字神经系统中的数据）。

（ISMAC6.5/7.5/8.5/9.5）输出输出output1、变更后的项目计划2、变更后的MSP5.4沟通交流沟通交流Communication输入输入input1.提出的问题2.公司DNS事件库、客户沟通规范过程活动过程活动ProcessActivity1、在项目跟踪过程中，记录项目组内的问题和顾客反映的问题，填写在项目问题处理跟踪表中，并跟踪到问题关闭。

2、如果遇到项目组不能解决的问题，如：

a）项目组间人力资源分配存在冲突；b）项目组开发环境、开发设备、安装工具、测试设备和工具存在冲突；c）技术问题；d）与用户沟通交流出现问题。

项目经理填写数字神经系统事件库，向项目分管高层经理、事业部或公司报告实际存在的问题。

（SPTOAC9.3）3、项目分管高层经理负责问题的协调解决，具体参见组间协调程序。

4、项目问题处理跟踪表由问题提出者负责跟踪直至问题解决。

将解决结果发送给项目分管高层经理或客户。

（SPTOAC9.4;ICAC6）5、对于项目组成员调离和项目组内工作变更，项目成员填写任务交接单进行任务交接。

6、如果用户要求项目组提交项目周/月报，则项目经理按用户提供的模板编写项目周/月报，并提交用户。

输出输出Output1、项目问题处理跟踪表2、项目周/月报（提交用户）3、任务交接单5.5重大里程碑评审重大里程碑评审MilestoneReview输入输入input1.工作产品的评审报告（SPTOAC13.3）2.配置审计报告3.项目周报4工作日志5下阶段的估算文件（必要时）过程活动过程活动ProcessActivities1、在进行重大里程碑评审前，项目经理总结本重大里程碑的项目进展情况，形成项目状态汇总报告。

（SPTOAC13.1）2、项目经理指定审计人员进行配置审计。

3、配置管理员编写配置管理报告。

4、QA人员在评审前2天进行过程评审，审计项目组在该里程碑的所有的活动，对发现的缺陷要求项目组关闭。

如不能关闭，陈述理由。

5、项目分管高层经理主持重大里程碑评审，参加人员有项目经理、所有项目组成员、QA人员，必要时可以邀请客户和公司内其他相关人员。

（SPTOAC13.2;ISMAC11）6、项目经理在评审会上报告重大里程碑的完成情况、数据分析结果、工作产品评审情况（评审发现缺陷和问题）、项目风险的解决情况和识别项目的新风险。

（SPTOAC10.1/13.3/13.6）7、配置管理员报告重大里程碑的配置管理活动的完成情况。

（SCMVE1）8、QA人员对项目组在重大里程碑遵照标准情况进行报告。

9、与会人员对以上报告进行评议、讨论。

（SPTOAC13.4;ICAC7.2）10、由项目分管高层经理根据讨论或评议结果对有争议的问题进行裁决，根据实际情况明确提出必要的调整和应采取的措施。

（SPTOAC13.5）11、项目经理依据估算结果确定下个重大里程碑的任务，并与项目组成员讨论，明确任务范围、责任人及完成时间，任务之间的先后关系。

12、由项目经理确定下个重大里程碑任务完成准则。

13、由项目经理负责在会后一天内编写完成重大里程碑报告，经过项目分管高层经理批准后，发给所有与会人员和相关人员。

（SPTOAC13.5）输出输出output1、项目状态汇总报告2、过程评审报告3、配置管理报告4、重大里程碑报告5、调整后的MSP（必要时）（SPTOAC1.1/13.7）5.6度量度量Measurement1、将跟踪与管理（项目周会、项目重大里程碑会议、数据收集与分析、文档编写、重估算、重计划）所花费的工作量，与计划相比较；2、测量重计划的频度、原因和影响；3、对于已发生风险增加的费用与计划进行比较；4、测量对项目有重大不利影响的问题数目。

以上数据体现在工作日志和项目状态汇总报告中。

（SPTOME1；ISMME1）5.7验证验证Verification项目分管高层经理通过项目周报、月报和定期的评审，掌握项目跟踪与管理、组间协调和项目状态，分析项目目前的运行情况和潜在的风险，跟踪并解决项目组不能解决的问题。

（SPTOVE1;ISMVE1）项目经理通过项目周会定期的了解项目跟踪与管理和项目的状态，验证项目是否符合项目计划，根据情况采取相应措施。

（SPTOVE2;ISMVE2）QA人员根据过程评审报告模板对项目跟踪与管理活动进行评审（SPTOVE3;ISMVE3）。

5.8剪裁指南剪裁指南TailoringGuideline1、对项目成员小于3人的项目，可以不召开项目周会，但应编写项目周报。

2、在工程施工期间，如果项目组成员分散在各地，可以不召开项目周会，应编写项目周报。

3、在不发生任何项目任务期间，如等待设备到货、缺陷责任期，或者项目暂时停工期间，可以不召开项目周会，不编写项目周报。

4、对于集成类项目，在重大里程碑处不进行软件代码行的度量，但要进行提交的工作产品度量。

5、对于集成类项目，在重大里程碑评审评审前可以不提交规模估算文件；如果项目组成员不在公司，分散在各地，里程碑评审会可以不召开，但要提交过程评审报告、配置管理报告、项目状态汇总报告和重大里程碑报告。

6参考程序与文档参考程序与文档CrossReferenceProcessesandDocumentsCMMVer1.1ISO9001：

2000项目策划程序估算程序质量保证程序配置管理程序风险管理程序组间协调程序7质量记录质量记录QualityRecords质量记录（QualityRecords）保存期（RetentionPeriod）项目周报项目关闭后两年项目月报项目关闭后两年重大里程碑报告项目关闭后两年项目状态汇总报告项目关闭后两年任务交接单项目关闭后两年项目问题处理跟踪表项目关闭后两年