流媒体巨头Netflix奈飞分析报告.docx
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流媒体巨头Netflix奈飞分析报告
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图表目录
Netflix在四季度付费用户增长大超预期,公司是全球付费订阅用户数最多的流媒体平台（1.2亿），订阅用户增速及盈利能力均大超预期，引起市场的广泛关注。
内容消费经历了文字、图片、到视频的迭代，渠道也从电视台向线上流媒体跨越，流媒体视频行业代表了整个内容消费的方向，孕育万亿空间。
公司在全球流媒体订阅平台中占有绝对领先优势，在快速获取全球用户能力和未来提价能力方面，潜力均超过传统娱乐媒体巨头。
随着中长期流媒体对电视的取代，公司市值有望接近如迪士尼这样的传统娱乐媒体巨头，看好公司长期市值空间。
科技重构媒体:
在科技的推动下，在线流媒体公司的订阅数持续增长，反超传
统电视媒体。
1）改变用户习惯，线性播放变为随意点播，多硬件的一体化账号-
系统大大提升观看体验。
2）AI推送，千人千面，多维度的用户数据与评分系统
结合，推荐合适的影片（而非分高的头部影片）给合适的人。
3）用户数据反哺内容采买和制作，大数据驱动下的立项、制作和宣发，基于亿级用户行为数据的定制化内容生产，克服了传统电影电视公司制作与观众分离的缺点，大大提高用户粘性，最终转化为公司定价权。
4）价格优势，利用互联网这一免费信息传输商，替代原来的有线传输，成本大大下降，持续维持低利润、高营收的运营能力，能够迅速吸引长尾用户，颠覆传统高收费的有线电视行业格局。
内容渠道一体化:
自制内容打破单纯采买模式的局限，吸引更多用户，增加用
户粘性。
奈吃在内容成本上维持40%-50%的年增速。
内容投入规模多年全球第一，2017年，奈吃的内容投入是亚马逊1.34倍，用户数为4.72倍，自制剧比例达到接近30%o累计多年的内容大投入持续营造竞争护城河，公司成为北美最佳的原创内容平台，用户粘性成为流媒体第一。
互联网流媒体整合了内容制作、分发和渠道，替代了相当于原来的制片公司、发行公司、电影院线、电视台儿个割裂的环节，价值量翻倍增长。
国际用户超预期:
欧美文化全球扩张，打破地域文化限制。
公司已经成为全球最卖座电视剧的独家供应商之一，使其全球潜在订阅用户基数或达3-5亿量级。
公司每年60-70亿美金的持续内容投入，保证了全球独家的精品内容，稀缺性内容培养用户粘性，公司已经多次分梯度调价，订阅用户不减反增，证明公司拥有较高的定价权。
全球扩张与稳定提价最终将助力公司的用户与内容优势，在流媒体增量市场中占据较大份额。
中国流媒体平台将迎来价值重估。
Netflix千亿巨头的崛起印证了PGC流媒体平台的商业模式与市场空间。
具备优秀内容制作与推荐能力的流媒体平台，将迎来价值重估。
新科技将颠覆与替代传统媒体，我们看好视频流媒体行业及其中的领导者。
以奈吃为代表的新兴科技公司挑战传统媒体行业格局与价值分配链条，背后代表了互联网科技巨头对于传统传媒行业颠覆与价值重塑的能力。
拥有相似商业模式与发展路径的国内流媒体巨头，如腾讯视频及爱奇艺，有望成为未来最有价值的“内容梦工）”。
1、Netflix（奈飞）:
付费用户大超预期，进入千亿市值俱乐部
1.1、公司概览：
全球付费订阅用户数最多的流媒体平台
Netflix（奈飞）目前拥有付费订阅用户1.2亿，成立于1997年，以月费订阅的模式出租DVD。
公司凭借网上租赁DVD，线下邮寄的包月套餐模式，和灵活的归还政策击败了当时的DVD线下出租巨头Blockbuster。
后来随着宽带普及，自2007年后逐渐转型付费流媒体点播业务。
用户可以通过PC、TV及iPad、iPhone收看电影、电视节目，可通过Wii，Xbox360，PS3等设备连接TV。
基于10多年的海量影片观看记录，公司从2006开始推出独特的大数据影片评分系统，公开了大约1亿部影片的评价星级，并通过整合营销和算法技术来最大化用户的满意度和订阅比例。
公司不断研发算法与电影评价模型，来打造千人千面的个性化推荐，最终能将兴趣得分最高的视频推荐给用户。
凭借着互联网流媒体的崛起和独具一格的精准推荐系统，Netflix形成了明显的体验优势，叠加过去十几年在电影电视端的内容积累，用户规模逐渐超越同期的Hulu，成为美国本土的流媒体王者。
2014年开始全球扩张，相继进入加拿大、澳大利亚与欧洲。
公司志在实现院线内容同步，成为全球用户的真正的家庭影院。
图表1：
奈飞家庭影院场景
图表2：
奈飞多终端流媒体平台
图表3：
公司发展大事记
1.2、业务进阶：
商业模式历经争议，内容战略成功破冰
1.2.1、公司业务1.0模式
1997-2006，网上租碟业务。
公司率先推出无到期日、无逾期费、无邮费的三无会员制，颠覆了当时单碟计价，过期罚款的固有模式，成功打破了线下租碟巨
头“Blockbuster”的垄断。
公司此时完成了用户的初步积累并且在2002年成功在纳斯达克上市，这个阶段公司建立了以用户体验为核心的订阅付费模式，并开始对影片推荐建立精确模型，意欲打造个性化的智能推荐系统。
这一模式也是公司最重要的竞争策略，之后在激烈的竞争中不断被验证。
1.2.2、公司业务2.0模式
2007-2011，准确把握视频趋势，推出在线流媒体服务平台，此时盈利主要依靠原来的线上租碟业务，会员人数突破2000万，同时期的Hulu用户规模在
300万以下。
同年Blockbuster破产，公司正式成为美国影碟租赁霸主，并开始发展国际流媒体业务。
1.2.3、公司业务3.0模式
2011年至今。
公司在2011年拆分DVD租赁和流媒体业务，单项业务收取订阅费7.99美元/月。
当时的奈飞还没有开始自制内容，其激进的按月付费模式使得用户流失80万，资本市场担忧付费订阅的推出将使得核心的影片观众流向Hulu等更为廉价的视频媒体，认为奈飞的流媒体付费订阅模式并无核心竞争壁垒，最终将导致公司的用户流失。
公司半年股价下跌75%，同年公司开始执行独家自制内容战略，签订纸牌屋拍摄协议，开始拍摄自制剧。
2013年《纸牌屋》第一季上线，引发北美轰动；受益于订阅用户的大增，公司股价突破300美元；用户数首次超过HBO，确立了美国国内流媒体第一的地位。
继纸牌屋的成功后，公司持续投入自制剧，而竞争对手Hulu在2016年才开始进军该领域，公司准确卡位自制剧领域的市场空白，接连推出了《毒枭》、《女子监狱》、《夜魔侠》等风格强烈的头部内容，持续吸引用户订阅。
奈飞对内容投入（自制+独家版权买断）为全球最大，每年维持在60-70亿美金左右，内容上的持续积累让公司的优势越来越明显。
2014-2017年，奈飞完成三次分梯度提价，3年总提价幅度达到37.5%，同时用户维持高增长，显示公司独家精品内容成功培养了用户粘性和忠诚度，订阅用户对于提价敏感度降低。
公司依靠独家内容打造竞争护城河的模式得到市场验证，订阅用户与市值同步快速增长，在2017年末公司市值超过1100亿美金。
图表4：
奈飞头部的独家内容（自制+独播）及上线时间一览
图表5：
奈飞头部的独家内容（自制+独播）海报一览
图表6：
2008-2017年奈飞营业收入走势
图表7：
奈飞业务构成一览2017Q4
1.3、商业模式：
一站式制片与发行，大数据内容推荐
公司沿产业价值链自下而上，由单纯的发行渠道转变为发行与内容生产并重的形式。
传统的影视行业内容分为制片生产、影片发行、终端渠道（电视台、电影院线、网络平台）几个环节。
在传统的电影发行窗口体系中，产品先在影院上映，再进入有限付费电视频道，最后流入再流入互联网流媒体平台。
影视版权在多个环节重复销售，形成内容与发行商的丰厚利润，而终端渠道处于价值链的末端，票房收入要层层分配，除了影片的制片方、发行方要参与收益分配外，还存在售票网站等利益方，最后影院所得毛利只有10%左右。
网络平台在奈飞出现之前，属于较为边缘的行业，以广告与订阅收费为主要模式，受制于内容滞后和观看体验短板（多广告、多卡顿不清晰等），一直没有出现巨头。
美国影视业的利润主要集在内容生产与发行环节，公司从最下游的网络版权分发不断向上游延伸，最后转型为北美最大的内容生产商之一。
这个转变是公司在巨头夹击下生存的根本，一方面延伸了价值链，用较少的资金获得了更多精品内容，缓解了积累期的资金压力；另一方面自产内容后，HBO等内容制作方就不能以减少内容供应来遏制奈飞，公司获得了与传统影视集团正面竞争的门票。
公司基于全球视频点播平台直接购买全球独立电影及电视剧的发行版权，整合了电视剧与电影的发行价值链。
这个新的格局相应地缩短了一部影片从影院终端到家庭影院终端的时间，最终实现电影在院线和网络的同步上映。
公司成为重要的电影融资来源，利用平台优势切入内容制作与筛选，为公司获得海量独家内容奠定基础；绕过传统的发行渠道，加快影片的商业变现速度，去除中间环节，提升终端平台的价值量。
图表8：
传统电视渠道与流媒体商业模式一览
图表9：
奈飞商业模式一览
公司一方面积累海量内容，另一方面用大量算法及模型打造大数据推荐系统，为会员提供千人千面的影片推荐体验，从而更好地培养用户的粘性。
目前公司手握上亿用户的浏览记录与影片评级，大数据又被用来指导内容创作与采买，形成正向循环，内容能力不断提高。
1.4、全球用户增长作为核心驱动，公司进入千亿市值俱乐部
海外用户增速超预期，驱动股价大涨：
截至2017年12月31日，Netflix共有将近1.176亿总的全球用户，其中1.106亿为付费用户，剩下的是试用期的用户。
Q4共新增830万流媒体用户，创下了季度新高，相比上年同期新增的705万用户，增长了18%。
其中美国本土用户增加了198万，现在为5475万；全球用户增加了636万，现在为6283万。
全球用户占总用户大概53%，公司全球化扩张进展超预期。
预计未来全球化用户数量比重将进一步
上升。
公司订阅用户增速及盈利能力均大超预期，全球付费用户猛增使得公司市值2017年大涨至1100亿美金，引起市场的广泛关注。
公司2017财年Q4营收为32.9亿美元，同比+33%；净利润为1.86亿美元，是上年同期净利润的3倍。
流媒体内容资产（contentobligations）2017年Q4（包括内容制作、收购和授权的现在和未来的成本）达到了177亿美元。
图表10：
2011-2017年国内订阅用户量及增速
图表11：
2011-2017年海外订阅用户量及增速
2017年，公司海外订阅用户数达到6283万人，占总订阅人数的51%，首次超过美国国内用户数。
公司海外订阅用户数连续6年增速超过40%，为国内用户增速的接近4倍，充分反映了公司内容全球化策略的成功。
背靠大数据驱动的内容推送系统，公司用美国模式输出取代内容本地化：
公司不为当地受众单独定制内容，而是基于已有内容+少数区域头部剧采买，用较少的内容投入来迎合大部分海外受众需要，一方面提供海量内容给海外用户选择，另一方面头部内容质量进一步提升，网聚流量。
全球订阅用户数据说明内容战略获得全球市场认可，未来潜力巨大。
图表12：
Netflix全球扩张时间轴
图表13：
公司国内外用户比重走势2011-2017
2、媒体变迁：
科技驱动流媒体平台替代传统电视
科技驱动流媒体平台加速赶超传统电视媒体。
压缩技术、传输技术的升级，云服务的使用使得流媒体电视清晰流畅，观影体验远超传统电视，媒介的变迁将重构整个传媒产业格局，互联网流媒体即将迎来爆发的拐点。
2.1、全球宽带普及率急剧上升，成为流媒体爆发的基础
移动宽带方面，从2013年不到20%的渗透率迅速升高至2016年底40.9%的水平；其中，发达国家经济体的移动宽带渗透率总体已达90.3%，以中国为代表的发展中国家和新兴经济体也达到了接近50%的水平；家庭宽带方面，2016年的全球宽带渗透率为52.3%，略高于移动宽带，进入稳定上升通道，亚太地区继欧洲和北美之后家庭宽带渗透率最高的第三大经济体。
全球宽带普及率上升为视频流媒体市场的高速增长提供了前提条件，随着流媒体科技不断进化，流媒体平台可以为越来越多的观众提供多设备、个性化的观影体验，而流媒体平台的可选择性、便利性是传统电视媒体所无法比拟的，无论是家庭观影还是上班通勤途中的点播，都会为流媒体平台带来巨大的流量。
图表14：
全球家庭宽带覆盖率（2016年底）
图表15：
2007-2016年全球移动宽带用户数
2.2、有线电视行业：
垄断性高毛利，费用昂贵成为用户痛点
有线电视（CableTelevision）是通过电缆或光纤铜缆将视频信号传输到社区和居民家中的闭路电视系统。
这些信号输送商上需要在城市中架设地底电缆，资金投入量巨大，有着非常高的进入门槛。
信号输送商是天然的垄断企业。
美国6家有线电视运营商占据了有线电视行业85%的市场份额，这六家分别为Comcast，TimeWarnerCable，CoxCommunication，Charter，CablevisionSystem和BrightHouseNetworks。
而卫星电视运营商仅有两家：
DirectTV和Dish。
其中DirectTV占据了整个卫星电视运营商60%的市场份额。
有线电视运营商通过多频道视频内容传输系统收费，根据用户所购买的套餐的不同，可以收到几十至几百个电视频道。
如今在美国，90%的家庭都使用多频道视频内容传输系统。
有线电视的高门槛与高收费导致了新进者稀少、用户转换成本高，整体的行业竞争并不激烈，因此整个行业的运营利润率（EBITDAmargin）很高，在35%左右。
这部分的利润来自于高昂的订阅费用（90-100美金/月，高端的无广告电视台则更高）。
在一段时间内，北美的电视用户并无有效的电视无替代品，因此有线电视订阅费用每年仍在涨价。
而线性播放、插播广告、捆绑销售内容等有线电视传统模式，在新兴流媒体的竞争下，逐渐显露出其体验的缺陷。
图表16：
北美影视行业格局
美国传统的电视台业务主要由几个传媒集团控制，市值由高到低分别为迪士尼、时代华纳、维亚康姆和21世纪福克斯。
他们都已形成了IP版权+大型制片厂+有线电视台的三合一的业务架构，都是集内容与渠道与一身的媒体巨头。
其中，电视台的付费订阅与广告构成了集团营收的主要来源，低收费的流媒体平台与原有的付费电视模式冲突，在早期未能吸引传媒集团大举投入。
迪士尼的主要业务包括五大板块：
媒体网络（电视）、主题公园、影视娱乐（电影）、衍生品和互娱（游戏）。
电视业务收入占比在40%-50%之间，超过第二名主题公园和第三名电影业务的总和；公司拥有盈利最高的有线电视频道，美国广播公司（ABC电视台）是全美观众最多的频道，体育频道ESPN则为全球最大的体育频道之一，是NBA转播权的持有者，拥有订阅用户8700万。
公司还拥有好莱坞最成功的电影制片厂迪士尼电影，并买下了皮克斯工作室、漫威和《星球大战》制作公司卢卡斯影业旗下的大量IP。
传统媒体时代的迪士尼就是集内容与渠道于一身的媒体巨头，市值在1600亿美金左右，是全球第一。
时代华纳则是美国最老牌的传媒公司，市值排名第二，拥有CNN、HBO、TNT、卡通网络、TBS等明星电视台，另外还拥有“六大制片公司”之一的华纳兄弟。
HBO付费频道是美国影响力最大的付费频道,播出了以《权力的游戏》为代表的全球性精品。
华纳兄弟娱乐公司旗下包括华纳兄弟影业、DC漫画公司、华纳兄弟游戏、CW电视台等。
维亚康姆集团是美国第三大传媒公司，拥有派拉蒙电视集团，作品库中包括《星球大战》、《阿甘正传》、《教父》、《碟中谍》、《泰坦尼克号》等经典影片。
维亚康姆拥有全美前五的电视台哥伦比亚广播CBS公司、全球最大的音乐电视网
MTV等（美国拥有的订户超过7900万家庭，并已经覆盖了全球3.84亿家庭）。
虽然这几大传媒集团垄断了整个北美影视内容生产发行及电视渠道，但固有的盈利模式（版权收入+票房分账+有限电视订阅+广告）阻碍了他们自建流媒体平台的步伐，在互联网时代失去了先发优势。
近年来，以智能电视和流媒体视频盒子为载体的流媒体视频服务正在挤占有线电视服务的市场份额，前者基于Internet应用技术，具备开放式操作系统与芯片，拥有开放式应用平台，可实现双向人机交互功能（人工智能领域的重要应用），集影音、娱乐、数据等多种功能于一体，可以满足用户多样化和个性化需求。
作为全开放式平台，用户可以在智能电视上下载、安装和操作应用，对接流媒体平台高清晰度、便捷好用，逐渐成为家庭影音首选。
2.3、2017年美国流媒体订阅首超电视订阅，流媒体时代到来
2017年，美国流媒体订阅数超过传统媒体，视频流媒体作为流媒体中承载信息量最大的一种形式，在宽带网速的支持下将毫无悬念地成为更加重要的媒介，随着流媒体平台对观众观影习惯的培育，媒介的变迁将重构整个传媒产业格局，互联网流媒体即将迎来爆发的拐点。
2017年第一季度，仅奈飞一家的订阅人数力压有线电视订阅数，达5085万人，占美国总人口15.69%（以截至2017年1月美国人口3.24亿计），渗透率可观。
2017年2季度，有超过75万的美国有线电视订户注销账号。
奈飞和亚马逊在新闻和体育赛事的实时直播服务上面趁胜追击，希望打破传统有线电视的“最后一道防线”。
随着未来奈飞等流媒体平台扩大与NFL、NBA甚至其他新闻媒体的合作，可以预期流媒体平台将继续蚕食传统有线电视市场份额。
图表17：
2012-2017年传统电视和流媒体（百万账户数）
图表18：
2012-2017年电视订阅与奈飞流媒体账户数（百万人）
图表19：
2011-2020年全球视频行业营收结构
随着越来越多的电视订阅用户转向流媒体，行业营收空间不断上升，2017年流媒体的比重占整个电视电影行业的一半，且占比逐渐提升。
据PWC统计，到2020年全球流媒体订阅营收将达到320亿美金的规模。
根据普华永道统计，仅电影领域，电影发行的流媒体收入在2016年超过
DVD发行收入，或将于2017年超过院线票房收入。
而传统的电视剧集的流媒体发行和原创剧集的收入数据同样增长迅猛。
内容消费经历了文字、图片、到视频的迭代，渠道也从电视台向线上流媒体跨越，流媒体视频行业代表了整个内容消费的方向，孕育万亿空间。
全球网络流媒体的盛行，网络电视持续增长，是公司全球扩张的大背景，互联网驱动的大的传媒革命浪潮正在孕育下一代的媒体巨头。
2.4、市场格局：
乘势而上，奈飞成为流媒体龙头
流媒体平台凭借价格优势切入，获取大量用户：
据统计，美国平均每个家庭每月要为有线或卫星电视付费$60-90，而主打精品内容的HBO电视台月度订阅费高达130美元。
订阅流媒体电视相较于电视台来说价格低廉，Netflix为
每月$8起，HuluPlus每月$8，AmazonPrime每年$99，均为精选内容的无广告模式。
传统电视剧的播出节奏为一周一集，而奈飞采取全部一次更新的方式，由观众自由选择观看进度。
相较于无法点播与搜索的“线型”电视台，虽然流媒体平台在内容的全面性和及时性上面存在短板，但点播与推荐的形式极大地提高的影片的观看体验，迎合了北美年轻人的观影需求。
图表20：
主要流媒体服务商收费模式一览
奈飞是流媒体视频平台订阅模式的创立者，首创了无广告纯订阅的模式，目前已经占到北美流媒体订阅市场51%的份额，相较于第二名亚马逊primevideo多出近30个百分点。
市占率第二的亚马逊primevideo原来是亚马逊商城prime会员的附赠服务，2016年才独立运营，公司每年在流媒体视频内容上投入约20-30亿美元，2017年达到45亿，相较于奈飞还有一定差距。
亚马逊primevideo虽然有海量的prime用户会员作为流量来源，但由于自制内容经验尚浅，目前尚未有爆款的出现。
市占率第三的老牌流媒体平台Hulu则
采取广告+订阅结合的方式，虽然Hulu拥有迪士尼、Comcast和时代华纳三家媒体巨头作为股东，但由于股权分散，股东不愿意为hulu做长期的大规模内容投入，导致平台内容层次不齐，广告众多。
相比而言，奈飞更加注重用户体验，在内容端投入的更多，剧集也更加的精良。
图表21：
北美流媒体平台一览
市占率第四、第五的Showtime与HBONOW均为电视台的流媒体平台，内容来源较为丰富，特别是HBOnow，凭借着《权力的游戏》等精品内容，上线一年便迅速蹿升至第四。
但由于所属电视台的根本订阅模式为有线电视，且对于原来电视台的订阅用户有分流作用，故电视台并不愿意全力扶持。
此类电视台流媒体App受制于内容局限，有着天然的用户天花板。
图表22：
北美流媒体视频巨头市场份额一览（2017）
图表23：
北美流媒体视频巨头家庭覆盖率及观看时长一览（单位：
小时）
2.5、竞争策略：
低价+精品网聚用户，用户粘性提供溢价权
美国影视行业相对集中，经历了多轮的兼并收购后，内容制作能力主要集中在几个影视集团手中，小工作室的独立电影发行也需要依赖大的渠道集团支持。
HBO等老牌内容巨头把持着精品内容的供应。
公司不断加码内容制作，奈飞在2
015年制作出450小时的节目，首次超过制作401小时节目的HBO。
海量的自制内容持续培养用户流媒体的使用习惯，提高奈飞平台使用时长。
相较于其他流媒体平台，奈飞制定了较低的订阅费用，相较于HBO的14.99美金/月，仅相当于6折。
基于定价政策的差距，奈飞的受众市场更大，使得营收高于HBO，而奈飞在低定价时仍然能够保持盈利，一旦HBO、迪士尼或其他大厂压价竞争，不仅会降低产品利润，还会影响到有限电视的订阅量（有线电视订阅是HBO与迪士尼等娱乐集团的主要营收来源）。
在于低价、流媒体导向的奈飞竞争，高价、有线电视导向的传统电视巨头缺乏竞争优势。
公司在2014年订阅收入已经反超有线电视界的明星企业HBO（2014年HBO全球收入总额约41亿美元）。
不仅是龙头老大订户增长受到了奈飞用户增长的压制，二线的依赖包月费的有线台也迅速衰落，北美近一年来出现了大面积退订卫星电视，改付Netflix包月的趋势。
根据尼尔森的报告，2015-16年，美国电视台收视率持续下跌，其中43%的收视转移是奈飞造成的。
图表24：
2013-2017年奈飞及HBO营收对比（亿美元）
图表25：
2013-2017年奈飞及HBO利润对比（亿美元）
在奈飞的营收稳步提升的情况下，看到HBO过去3年的营收增长缓慢，利润增长也陷于停滞，2017年奈飞的营收接近HBO的两倍，利润也达到了接近
6亿美金，显示出了强劲的成长性。
大成本打造精品内容，网聚流量提升粘性：
维持每年60-70亿美金的内容投入，为流媒体行业第一，建立超高的内容壁垒。
公司一方面加大购买优质影视剧网络独播版权，另一方面加大内容自制。
奈飞高度重视原创内容，将独家播出原创剧作为重要的竞争策略。
奈飞在自制内容方面的投入约占内容总投入的20%-30%左右，制作内容从电视剧延伸到电影领域。
截止2017年，公司的内容投入维持在亚马逊的1.2-2倍左右。
公司热播的前
200部影视剧中，亚马逊可提供73部，Hulu仅能提供27部。
公司独家发行的《纸牌屋》成为公司内容质量赶超传统精品电视台的标志。
结合下图，
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