浅谈管理重庆邮电大学高等函授Word格式文档下载.docx
《浅谈管理重庆邮电大学高等函授Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈管理重庆邮电大学高等函授Word格式文档下载.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
因此本文在立足于实际，论述了绩效管理主要内容和方式、绩效管理的主要影响因素，并就绩效考核与绩效管理的关系及作用以及关键指标体系在绩效管理中的作用进行了重点论述，为现代企业实施科学绩效管理进行了一些探讨。
【关键词】科学绩效管理团队能力个人能力核心竞争力指标效率
目录
前言错误！
未定义书签。
第一章绩效考核必须与企业的不同发展阶段和实际工作目标相结合5
第一节企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合5
第二节企业绩效考核需与企业的实际工作相结合6
第二章现代企业绩效管理的主要内容和方式8
第一节绩效管理的原则、重点和范围8
第二节过程9
第三节关键指标10
第四节360°
考评10
第三章绩效管理的主要影响因素12
第四章绩效考核与绩效管理的关系及作用13
第五章关键指标体系在绩效管理中的作用17
第一节关键绩效指标的设计思路17
第二节关键绩效指标考核的支援体系19
第六章结束语21
参考书目22
前言
绩效管理是一种战略性的综合方法，它通过改善员工的运作和提高团队和个人能力而使企业不断获得成功。
绩效管理不能仅仅作为定期评定企业部门以及个人业绩的方法，成为核定和发放员工劳动收入的前序步骤，它应该是一种战略性的方法，注重于四个方面的整合：
第一、垂直整合，把企业、团队和个人目标统一起来。
第二、功能整合，把企业各部门的战略目标统一起来。
第三、人力资源整合，把人力资源管理的方方面面统一起来，特别是企业的发展，人力资源开发及效果。
第四、个人需求的整合，应该更为关注员工的个人需求。
通过众多的研究发现，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效管理。
因此本文在立足于实际，对现代企业实施科学有效的绩效管理进行了一些探讨。
第一章绩效考核必须与企业的不同发展阶段和实际工作目标相结合
第一节、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合
企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。
不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。
如果企业首先不能明确认识自身的所处的企业形式，那么也就不可能设计出具有针对性的绩效考核体系，一个不恰当的考核体系，对企业的发展并不能起到应有的作用和效果，反而容易成为企业发展的障碍，产生适得其反的结果。
如果企业正处于由创业期转为成长期的关键时期，为了能够建立健全规范的管理体系，按照企业现有情况必须对组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。
那么绩效考核体系，就必须在满足企业在能够保持企业原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。
此套绩效考核体系具有以下特点：
1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应企业工作计划可控性差的特点；
2、考核关系以企业领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础；
3、定性指标的广泛采用与企业领导层的直接评价，便于企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。
如处于成熟期的企业，通常单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；
岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。
那么适合这种时期的绩效考核体系就应该包括以下内容：
1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性；
2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，企业领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；
3、生产部门员工绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。
由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。
在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。
因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：
一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；
二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。
第二节、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合
绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。
当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。
基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：
1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；
2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；
3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。
基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。
但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：
1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总管理者负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；
2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；
3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。
鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。
企业制定发展规划，但企业实际工作受到年度工作计划的直接引导，建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；
同时能够强化企业编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；
基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的层层分解，解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。
基于企业年度工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。
总之，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。
第二章现代企业绩效管理的
主要内容和方式。
第一节、绩效管理的原则、重点和范围
一般来说，绩效管理的原则应该包括以下：
有助于使企业的目标成为个人、团队、部门的目标；
是一个不断发展和完善的过程，不光是指结果，也包括行为；
依赖于合作统一的行动而不是控制和施加的压力；
提倡个人绩效管理依靠自己管理；
绩效管理的方式是公开和公正的，鼓励上下级相互交流；
要求随时反馈意见；
根据共同和一致的标准来评估；
适用于所有的人，其主要关注的不是运作和经济回报的联系。
绩效管理不能仅仅用于评定部门及个人的业绩，目的也仅是为了调整个人收入，必须从战略的高度充分发挥绩效管理的作用。
为此，绩效管理的重点在于：
首先关注的是改善绩效以实现企业、团队和个人效率；
其次，绩效管理要关注雇员的发展，强调企业的核心能力和个人与团队的能力；
第三，绩效管理要使所有的利益相关者（股东、管理者、员工、客户、供应商、公众）感到满意，值得提出的是，员工应得到平等对待，其利益应受到尊重，对有关的事务要有发言权，绩效管理应尊重个人和团队的需求。
第四、绩效管理要关注“交流”和“介入”，企业内部的各个方面都需要参与其中，通过团队和个人参与制定目标和怎样实现目标，绩效管理有助于构建雇员积极参与的企业。
绩效管理与企业全体人员有关，不仅是管理人员的事情，也不是某个职能部门的具体职能。
管理人员与员工应共同对结果负责，共同讨论需要做什么和怎么做，要监督管理和采取行动。
绩效管理是全面管理的有机组成部分，管理是企业每个人的事情。
第二节、过程
绩效管理是延续和不断修改的过程，在这一期间，管理者和被管理者作为同伴，在企业的框架内更好的实现预定目标而工作。
可以这样认为，绩效管理本质上是发展过程，是用来对作为目标的期待值和绩效的实际结果相比较的标准。
绩效管理被视为一种持续更新的过程，用以下图表（图1）可以表示出来：
在绩效管理这个过程当中，主要活动包括：
绩效协定：
即预期目标—包括个人的预期目标，怎样评估绩效，要达到目标应具备的能力。
这也是绩效的计划阶段。
个人发展计划：
这是在特定领域改善绩效来发展个体所采取的行动。
这也是绩效的发展阶段。
绩效运作：
当个人在日常工作和完成计划时，所采取的完成绩效协定和个人发展计划的步骤。
包括不断提供有关绩效的反馈，进行日常进展的评估，更新目标。
绩效评估：
这是对一段时间的绩效的正式评估，包括所取得的成就和进步以及出现的问题，这是修改绩效协定和个人发展计划的基础。
如果缺乏个人发展计划同绩效的关联，而且基本很少提及绩效协定这一部分，绩效评定只涉及到具体的任务目标值，同时只是将总体目标分解到各个时段以及各个部门，几乎没有到个体，造成了整体目标与个体目标不能协调。
第三节、关键指标
KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
作为绩效管理重要方式的KPI管理方式，并不能流于形式，仅仅简化为绩效评价和薪酬核定的一个标准，而不注意通过这些指标来完善和修正企业运作方式和流程。
制定KPI指标应该把握以下几个方面：
第一、基于企业的整体战略目标而设定；
第二、充分体现各职位工作的重点；
第三、与员工职位职责直接相关的工作成果；
第四、可以衡量的。
在实行关键指标考核的实践中，应该注意在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。
这样，一方面，评价的结果会比较公平；
另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
第四节、360°
考评
360°
考评或者称为360°
反馈，是当前进行绩效管理比较新的做法，针对当前大多数企业的现状来说，同样也是适用的。
考评可以成为企业管理绩效的重要手段，能够用于增强了解规范领导行为，了解工作效果和顾客的期待，鼓励雇员参与提高领导艺术和工作效率。
通过确立目标，选择适合的反馈对象，决定需要考评的工作和行为范围，明确透明的监督和评价规则，能够使绩效管理从方式到理念上给予提高，使企业关注到从前有可能忽视和未曾注意到的地方，使企业能够收集到更多的信息。
第三章绩效管理的主要影响因素
绩效管理是一个系统，要想有效实施，须从系统的角度来考虑。
除了考核制度、管理者和员工以外，企业文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生巨大影响。
对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。
（一）技术：
指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。
（二）组织：
组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否配备了精兵强将；
是否真正澄清了人力资源主管部门在绩效管理推进中的职责等。
（三）人：
主要是指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识；
企业所有员工对于绩效管理的正确认识。
企业要成功地实施绩效管理，企业高层领导的高度重视和支持是首要条件。
要通过各种途径让企业上下知道企业高层对绩效管理工作的态度，了解企业高层管理者对依靠这一工作的决心。
再者就是各级管理者和员工的积极参与，他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作有关键意义。
（四）环境：
企业实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。
员工的评价结果是否能够落到实处，绩效管理工作一定要让员工看到它的好处，一方面觉得通过绩效管理对自己的工作有帮助，切实地提升了工作能力，从而让员工从内心深处认可它；
另一方面在企业人事政策上要有效运用绩效评价结果，比如：
在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让评价结果与员工切身利益联系起来。
这样，绩效管理工作才有长久的生命力，否则这项工作逐步流于形式，走过场，达不到绩效管理的真正目的。
第四章绩效考核与绩效管理的关系及作用
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。
在做绩效考核之前，必须对什么是绩效考核、绩效考核考什么、怎么做绩效考核、谁来做绩效考核、绩效考核的结果怎么运用这样五个问题做出认真细致的回答。
只有回答清楚了上述问题，我们的绩效考核才能始终走在正确的道路上，才能对我们的管理产生积极的影响，起到正面的作用，否则，管理者将受制于它，被绩效考核所拖累。
第一问：
什么是绩效考核？
要回答什么是绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
那么，什么是绩效管理呢？
绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是管理者和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
1.设定绩效管理的目标；
2.持续不断的沟通过程；
3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；
4.绩效考评；
5.绩效管理体系的诊断和提高；
因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
第二问：
绩效考核考什么？
这个问题看似简单，管理者都能回答，考核员工表现，但至于考核员工哪些表现，这些表现怎么界定才更为实际和有效，却少有管理者能够回答。
我们经常看到或听到管理者们在寻求最佳设计的绩效考核表，希望能发现有效的武器，拿来即用。
我们也经常看到有些企业在做绩效考核的时候，无论考核谁都采用一张表格，无论员工做的是什么工作，都是一样的考核内容，至多在权数的分配上有所差别。
绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，所以，考核还是得从员工的工作出发，从员工的职务说明书出发，员工做的什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡的什么就考核什么，只有如此，绩效考核才能真正落到实处，真正有针对性地起作用。
考核应从以下几点出发：
1.公司的远景、战略和任务；
2.员工的职务说明书；
3.员工本身的本身的知识、技能和经验水平；
4.员工以前的绩效表现；
5.员工本人的发展欲望；
6.管理者对员工的期望；
7.公司为员工规划的职业道路；
根据以上几点，管理者和员工共同设定绩效目标，这个目标就是我们以后要考核的依据，考核就是考核目标的完成情况。
惟有如此，才能做到提倡什么考核什么，标准是什么就按什么标准考核，才能使考核真正产生效果，帮助员工正确认识自己，提高绩效。
所以，在绩效考核目标中，管理者应就以下问题达成一致：
1.工应该做什么工作？
2.工作应该做得多好？
3.为什么做这些工作？
4.什么时候应该完成这些工作？
5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
这个绩效目标既是未来进行绩效考核的依据，也是管理者对员工进行绩效管理的基础，其重要性不言而喻。
第三问：
怎么做绩效考核？
通常，绩效考核主要用于五个个目的：
1.考察公司绩效管理体系的有效性，2.决定涨薪的幅度，3.决定员工的培训4.决定员工的离职，5.考察员工的表现决定晋升。
这里，1-3项一般一年的绩效考核即可以做出相关的决策，因此，关于涨薪、培训与绩效管理体系的诊断的考核一般以一年一次为适宜。
而员工的解雇和职位的晋升则需要较长一段时间的考察，你不可能一次考核就能决定员工的晋升与解雇，最少要经过两次以上的考核，所以关于晋升与解决的考核一般以两年期为适宜。
具体到操作层面，就是依据前述的绩效目标进行考核，目标与标准是考核的唯一依据，完成的怎样就怎样，没有再多的人情与主观的判断，只有标准。
第四问：
谁来考核？
关于这个问题，不同的人有不同的观点。
第一、管理者考核直接下属的办法，因为管理者是员工的第一责任人，最能直接全面观察到员工的工作，同时也能与员工保持着持续的绩效沟通，帮助员工设定绩效目标，并能持续辅导员工提高业绩。
因此，员工的直接上级最有资格对员工进行考核。
但同时存在着管理者一个人进行考核的公平性问题，没有监督，容易产生主观随意性。
为了消除这种可能，可以采用人力资源部或更上级管理者对绩效考核的结果进行审核复议，使绩效考核结果得到二次确认。
采用360度考核方法
第五问：
绩效考核的结果怎么运用？
主要有两个大的方面：
一是为绩效管理体系的诊断和提高提供依据；
一是为相关人事决策（涨薪、培训、晋升、解雇等）提供依据。
绩效管理的主要目的是促进员工提高业绩，使员工的努力和企业的目标一致，最终实现企业管理的良性循环和企业效益的增长，因此，绩效考核把应该帮助提高员工的绩效能力放在第一位，其次才是涨薪、培训等问题。
把绩效能力的提高和涨薪放在一起讨论，容易造成绩效管理方向的偏离，使员工认为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。
因此，把绩效沟通与薪酬的沟通分开，先进行员工绩效问题的沟通，帮助员工找出存在的不足和缺陷，提供建设性的建议，帮助员工理清未来努力的方向。
然后才是有关薪酬问题的沟通，将公司的决策书面的形式通知员工，并与员工进行沟通。
第五章关键指标体系在绩效管理中的作用
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：
1将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支援，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3员工绩效考核指标的设计是基於公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。
因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由於其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。
对於员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智（SMART）原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性；
第二，关键绩效指标必须是可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。
第三，关键绩效指标必须是可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的（Time-based），即必须有明确的时间要求。
第一节、关键绩效指标的设计思路
关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：
1、确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
3、确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、关键绩效指标的分解与落实
以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各
升级会员 