加强现金流量管理Word文档下载推荐.docx

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由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核帐时，潜亏问题暴露。

　　三、资金分散，使用效率低下。

大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。

有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。

一些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百，多则逾千。

若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。

有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。

还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。

　　四、管理方式和手段落后。

许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，财务会计信息失真。

特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。

　　企业在财务资金管理工作中的实践和探索

　　针对目前财务资金管理中普遍存在的突出问题，许多企业已经深切地认识到，随着市场经济体制的不断发展，企业竞争越来越激烈，面临的财务风险也愈来愈大，一旦发生严重的支付困雅，势必影响正常的生产经营，甚至可能导致破产。

对此，近年来一些企业在强化资金的集中管理、加强财务监督和采用先进的计算机管理手段等方面，做了许多有益的探索，也取得了积极成效，其做法值得借鉴。

　　一、实施资金的集中管理，积极规避财务风险

（一）建立结算中心制度，严格控制多头开户和帐外循环，保证资金管理的集中统一

　　一些企业通过建立财务结算中心，实现了集团（总）公司内资金的集中管理、统一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。

结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用帐户外，统一在结算中心开设结算帐户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新型的银企关系。

河南一家企业通过建立内部结算中心，将几十个二级单位在银行开设的一千多个帐户一律取消，企业内外的各项结算业务均通过结算中心统一办理，实行一个“漏斗”进出，实现了资金的集中管理，达到了对每项经营业务的有效监督，并使原来为保证正常生产需要的银行存款余额由8000万元以上降低到现在的3000万元，减少了资金占用，加速了资金周转。

（二）加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力

　　有的企业树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。

严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。

深圳某集团经过多年的探索，确立了“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，制定了“一个中心、一个机制、两个手段”的资金管理模式，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，建立科学的资金管理机制，通过对现金流量的预测与分析和抓住现金流量的关键点，在保证支付能力的前提下，实现现金流量的动态平衡，确保企业净收益的质量。

　　（三）推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动

　　有的企业成立了高层的预算委员会，专门负责预算的编制、审批、监督，建立了全面的预算控制系统。

预算范围由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算，由主业的资金预算扩大到包括多种经营、费用支出单位在内的全方位资金预算，由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、营销、经营管理等人员都参加的全员资金预算。

预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。

上海某集团借鉴国际上一些通行的做法和一些外资企业的经验推行预算管理，集团内企业按控股程度分为三级预算单位，逐级管理，采取自下而上的方式，从生产单位的最基层编起，逐级汇总上报，经各职能部门综合平衡后提交董事会审批。

预算委员会负责监督预算执行情况，并作为对子公司考核的重要内容，占50％的考核权重。

　　二、探索多种监督方式，确保所有者权益不受损害

（一）实施“会计委派制”，完善公司法人治理结构，实现所有者对经营者、母公司对子公司的有效监督

　　有些省市的一些国有大型企业集团对其子公司实行的会计委派采取了多种多样的形式：

一是委派财务总监行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失；

二是财务总监既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能；

三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能；

四是委派财务部长（财务部长下管一级），行使经营者会计职能，受集团公司的统一管理，对集团公司直接负责；

五是直接委派财务人员或会计核算人员。

上海、深圳对下属国有独资和控股公司，普遍实行了委派财务总监的办法，其派出的财务总监面向社会招聘，按法定程序进入董事会，并对董事会和资产所有者双重负责，重大财务事项与经理实行联签制。

（二）积极开展内部审计，前移监督关口，强化事前预防和事中控制

　　有的企业认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强了内审机构的权威和职能，健全了内部审计监督控制制度，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

广东核电集团设立了总审计师和直接对董事会负责的审计部，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，基本做到了事事可审，实现事前、事中和事后的控制。

通过完善的内部审计制度，实现了经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻，而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻，即使总经理的指令也不例外。

　　三、以先进的计算机技术为手段，硬化财务规章制度，减少人为因素，实现高效育序的信息化管理

　　有些管理基础比较好的企业在全面实现会计电算化的基础上，采用了当前较为先进的计算机管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

深圳某集团建立了包括记帐、计息、结息、报表自动生成的计算机结算帐务处理、资金管理系统，集团公司可以随时通过该系统提取各子公司的财务数据、银行的存贷余额、日常头寸及资金成本分析等信息，使资金的结算、调度、管理达到较高的自动化。

北京某集团借鉴国外先进的管理思想和信息技术，以财务管理为依托，采用统一的财务管理软件，建立了全集团的财务管理信息系统，对下属各分公司、子公司都可以随时进行“穿透查询”，实现了实时监督、管理、控制，减少了汇制会计报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量，有效地支持了集团公司的决策能力，增强了公司的竞争力。

启示与对策

　　随着市场竞争的日趋激烈和我国加入WTO的临近，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等都将面临着严峻的考验和挑战，传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企业财务资金管理水平、加快企业信息化步伐的要求更为迫切。

今后一段时期企业如何加强财务资金管理，促进建立现代企业制度，跟上当今企业信息化发展的潮流，适应国内外市场的变化，从各地企业的实践经验看，要着重从以下三个方面狠下功夫：

　　一、企业管理要以财务资金管理为中心，从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险

　　要转变观念，理清思路，突出重点，高度重视企业财务资金管理在生产经营中的作用，把加强和改善企业管理的工作重点转到推动企业加强财务资金管理工作上来。

针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题，一是从资金集中管理人手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能，有条件的企业要实行统一帐户、统一结算，提高资金使用效益；

二是推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，企业应建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。

将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中；

三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要以现金流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对于公司现金流量的监控，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。

　　二、积极探索财务监督的各种有效形式，推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构

　　企业必须建立起严密的内部监督控制制度，强化监督约束机制，堵塞资产流失的漏洞，保证会计信息真实可靠。

一要结合本企业集团实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级等形式多样的会计委派制，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构。

国家授权经营的国有大型企业和资产经营公司，可对全资和控股子公司委派财务总监，并进入企业董事会，对派出机构和企业董事会负责，有条件的企业也可采用财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等方式，有效防止信息不对称和内部人控制问题的发生。

二要大力推广企业内部审计制度，明确内审工作的目的和任务，强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，并将内审与外审工作有机结合起来，保障企业生产经营目标的顺利实现和所有者权益不受侵犯，杜绝财务信息失真现象。

　　三、应用先进的计算机信息技术，推进企业财务与业务一体化管理工作，为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化

　　应用统一的计算机财务软件，实现财务信息与业务流程一体化，是企业信息化建设的必然趋势，也是许多成功企业的经验所在。

企业要找准切人点，从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节，大力促进企业广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制，规避财务风险，加速资金周转，提高资金使用效率的目的。

要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。

一是企业应当选择使用国家认可的财务软件，全面实行会计电算化，并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。

二是企业应积极推进财务与业务一体化工作，建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化的软件，把企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。

三是逐步引进开发使用先进的ERP软件。

要吸收消化国外先进的管理思想，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构，将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机地结合起来，合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。

　　企业信息化建设不仅仅是计算机技术应用的问题，更重要的是涉及到企业管理的理念、模式、内部财务管理体制、监督机制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的问题，有些问题是企业自身一时难以解决的，需要政府部门的大力支持和一定的社会氛围，要为企业创造良好的政策环境，指导开发出适应我国当前企业实际的财务业务一体化管理软件，并推广使用，防止在引进、开发、推销软件过程中的盲目性和短期行为给企业带来巨大浪费。

政府及有关行业部门可选择、培育一批有管理基础的企业，通过培训，更新观念，增强紧迫感，扎实做好基础工作，力争通过3～5年的时间，使大部分国有大中型企业在计算机管理软件的应用方面迈出较大步伐，跟上世界发展的潮流，使财务资金管理水平适应于现代企业制度的内在要求，财务资金状况步人良性发展轨道。

hu

国家经贸委综合司供稿

企业集团财务中心的问题分析及对策建议

　　近几年来，随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现？

涌现出了众多的大企业集团。

而如何发展企业集团、管理企业集团?

如何从财务上为集团发展把好关?

这是我国政府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。

成立集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些企业集团获得了成功？

取得了一定的经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。

这就需要我们进一步全面客观地认识财务结算中心，它究竟有那些功能和作用?

如何看待结算中心具体运行中存在的问题?

以及应采取什么对策，来发挥企业集团结算中心应有的作用?

这些就是我们应探讨的，本文就以上几方面谈儿点看法。

一、企业集团财务结算中心的功能

　　财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本？

提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。

其功能主要包括以下凡点:

　　1、强化集团资本经营市识，询剂资金的功能。

集团企业财物结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。

结算中心通过协助资金的回笼和资金的谓度，使集团从更高层次参与下反企业的管理，强化了资本经营。

过去，各子公司需要资金就伸手向母公司要，而不考虑其资金使用效益。

实行结算中心贷款制度后。

各部级领导提高了对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算？

合理有效地运用资金，下属企业从集团的资本经营中获益匪浅，并加强了与集团公司其他成员企业的联系，发挥了整体优势。

　　2、内部监控的功能。

企业集团一般分支企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多集团企业力图解决但又很难解决好的间题。

建立集团企业财务结算中心使集团内各企业的资金

　　收付都通过该结算中心办理，该结算申心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

　　3、减少贷款规模，降低财务费用的功能。

企业集团财务结算中心通过集团内部资金融通，巍活了存置资金，提高了资金使用率，在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，特别是可以减少长期信贷，从而降低了因对外借款而支付的利息。

集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用，减低了企业高负债经营的危险，增强了企业的活力，提高了经济效益。

另一方面，因为企业集团财务结算申心经营集团内都存贷款业务，坯会形成一个存贷款利差，这是企业集团财务结算中心的一笔可观的收入。

　　4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用的功能。

企业集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。

能否从银行获得信贷，最根本问题是企业的还本付息能力如何。

一般地说，集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄军经济效益好？

比较容易获得商业银行的贷款;

而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。

企业集团成立财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是财务结算中心以一个户头集中对银行，作为企业集团经济实力、社会影响、以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力。

从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。

结算中心的上述功能对任何一个企业集团来说都是意义重大的。

但应该注意的是结算中心的一些限制条件，它主要比较适合资金环境宽松，经济效益好？

具有集权管理基础，所展企业地域分部比较集中的企业集团。

而不具备这些条件的企业如成立结算中心，其效果可能适得其反，反而会严重阻碍集团的进一步发展。

　　二、目前我国企业父团财务结记中心运行中存在的问题

　　1、行政干预较多，贷款管理技弱。

帐务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。

银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押。

有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息，从借款之日起就没打算将来要还，便财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。

这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

　　2、对结算中心的考核与评价存在困难。

结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。

而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极？

性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也末建立应有的程序。

　　3、利息拈欠严重。

结算中心由于贷款给一些效益差，包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。

有些集团领导，为减轻借款单位负担，缓解资金紧张局面，规定凡一年内支付不了的利息，一律改为新贷款。

从表面上看，这样做好像解决了拖欠利息的问题，但实际上，治标

　　不治本，贷款仍然无法收回，且越积越多。

为企业日后的经济发展埋了了一颗"

地雷"

。

2000-11-23·

孙卓立·

财务会计园地

　　4、小集团利益思想使工作中阻力较大。

企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力？

但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，是公司下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。

　　5、内部资金分配不合理。

随着经济体制改革的不断发展，企业的分厂？

车间等内部单位逐步实行内部独立核算，成为竞争对手的内部市场主体为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应将内部资金在内部单位之间进行合理分配，但是由于种种原因有些企业对内部资金的分配还不尽合理，因而不能形成公平？

合理的内部市场竞争环境，不利于加强企业内部经营管理。

上述这些问题的实质实际上就是结算中心如何定位，一旦企业集团最高管理层仅仅把结算中心着作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算申心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重耍措施，那么上面这些问题的出现不可避免，当然，结算中心也绝不是万能的，其作用应该有一个合理的范围，超出了作用范围，就容易出问题。

　　三、完善企业集团财务结算中心的一些措施

　　1、加强内部管理，确定科学的营理体制。

结算中心与财务处分离，对结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。

对结算中心工业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制与支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心吏努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

　　2、强化财务结算中心内梆信贷的职能，控制贷攻规模，实行风险管理对内都资金进行合理分配是谅动内钵单位加强资金笛理的积极性，促进公平竞争的前挺条件。

结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标？

体现集团的决策意图。

一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，另一方面，结算中心还要帮助亏损部门度过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。

结算中心在贷款时必须认真审查，可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法？

对符合企业发展目标，效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率;

如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。

同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收存款，可动用流动资金的状况来决定贷款规格。

　　3、提高结算申心的服务和工作效率。

集团财务结算中心是为集团成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作.还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息，结算申心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。

另外，在贷款手续上尽量简化，尽量减少审批环节和时间，精心挑选好电脑系统？

实现资金结算和管理的电脑