企业人力资源管理国家职业资格证.docx
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企业人力资源管理国家职业资格证
企业人力资源管理国家职业资格证
技能模拟试题
（请在120分钟内按要求完成下列各题）
一．项目策划（请选择两题作答，每题20分，共40分。
如三题均作答，第三题不计分。
）
第一题
背景综述：
中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，当时朱道颜任董事长，其本身也是领有会计师执照的从业人员。
刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。
由于公司业务日趋繁忙，以往未能有效预测人员供给，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。
公司提供内部资料如下：
公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。
各职位人员如下表1：
表1：
一九九九年中天会计事务所各职位人员数
职位
代号
人数
合伙人
P
40
经理
M
80
高级会计师
S
120
会计员
A
160
以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。
在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
表2：
中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：
百分比
职位
合伙人
经理
高级会计师
会计师
年度
离职
升为合伙人
离职
升为合伙人
升为经理
离职
升为高级会计师
离职
1995
0.20
0.08
0.13
0.08
0.07
0.11
0.19
0.11
1996
0.23
0.07
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
1997
0.17
0.13
0.20
0.04
0.08
0.10
0.11
0.20
1998
0.21
0.12
0.21
0.05
0.03
0.09
0.17
0.19
1999
0.19
0.10
0.19
0.06
0.02
0.08
0.13
0.21
策划要求：
董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在，并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给预测。
参考答案：
一．项目策划
第一题
问题分析：
由于公司往常没有做人力资源需求预测的工作，致使公司人力青黄不接，解决之道在于良好的人力资源预测技术。
人力资源需求预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业所需的人力资源需求，其预测方法种类繁多，大致可分为判断法、数学统计方法以及计算机仿真法，透过以上资料的提供，可采用数学统计方法中的马尔可夫模型（Markov）。
转换矩阵或称马可夫链法（Markov），是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。
此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。
（5分）
项目策划：
（若采用其它可行的方法，也可参照给分）
在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率。
（5分）
表1历史平均百分比
职位
合伙人
经理
高级会计师
会计师
年度
离职
升为合伙人
离职
升为合伙人
升为经理
离职
升为高级会计师
离职
1995
0.20
0.08
0.13
0.08
0.07
0.11
0.19
0.11
1996
0.23
0.07
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
1997
0.17
0.13
0.20
0.04
0.08
0.10
0.11
0.20
1998
0.21
0.12
0.21
0.05
0.03
0.09
0.17
0.19
1999
0.19
0.10
0.19
0.06
0.02
0.08
0.13
0.21
平均
0.20
0.10
0.20
0.05
0.05
0.10
0.15
0.20
1.做成一个人员变动矩阵表。
中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。
（5分）
表2员工流动概率矩阵
职位
员工调动的概率
人数
P
M
S
A
离职
合伙人
P
40
0.80
0.20
经理
M
80
0.10
0.70
0.20
高级会计师
S
120
0.05
0.05
0.80
0.10
会计员
A
160
0.15
0.65
0.20
3.表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。
（5分）
表3员工流动人数预测
职位
人数
员工调动的预估
P
M
S
A
离职
合伙人
P
40
32
8
经理
M
80
8
56
16
高级会计师
S
120
6
6
96
12
会计员
A
160
24
104
32
预计的人员供给量
46
62
120
104
68
第二题
背景综述：
位于上海市松江区的王象企业，是一家中小型企业，员工只有72名。
三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。
经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。
周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。
该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。
不料，训练回来不到两周，周姓营业员遂向王象企业提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在百般挽留无效后，王象企业只得重新招募营业人员。
三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户……等训练后，击鼓三道，出师作战。
江姓营业员对营业之工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在情非得已之下，王象企业只好再招募马姓营业员。
再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。
此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。
其后又过了七个月，春节即届。
新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。
事前没征兆，也没通知，也不办理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。
今年五月间，王象企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年后半年，王象企业发现业绩直线下降，不景气来临。
为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。
待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。
策划要求：
1.王象企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？
请你提出解决的方法。
2.王象企业请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。
参考答案
策划要求1：
营业人员离职可能是由于下述原因所致：
1）.未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2分）
2）.员工未能得到适当的指导
当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。
（2分）
３）.其它原因
公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
（1分）
解决营业人员离职之方法：
1.）用人适才适所
在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。
在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这一方面可以借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。
（2分）
2.）适时给员工适当的指导
对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，了沟问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。
（2分）
3.）主动关心员工，经常沟通。
主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
（1分）
策划要求2：
一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。
（2分）
1）引入阶段。
一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。
这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。
这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。
（2分）
2）成长阶段。
在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。
对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
（2分）
3）饱和阶段。
进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。
（2分）
4）衰落阶段。
公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。
公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
（2分）
第三题
背景综述：
是否要给予吉优清洁公司的员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让傅建明很烦恼。
除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给予员工计时工资。
但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。
傅建明知道，一个烫衣服工每小时应烫25件衣服（夹克、洋装、衬衫），但多数人未达此标准。
例如，有个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元，傅建明发现不论他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币180元。
若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22-23件衣服，因而赚190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。
当事情不忙的时候，他的产量可能只有一小时12到15件，因此在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回家过。
傅建明与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但傅建明发现他只是要赚每周180元。
虽然苏平没有直说，但傅建明感觉到苏平有家庭要抚养，他不能少
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