宝钢的发展史文档格式.docx

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钢铁主业综合竞争力成为全球前三强；

进入世界500强200名以内。

从1978年12月23日在上海长江口破土动工到今天，宝钢建厂已经整整30年了，宝钢将进一步立足创新，发展精品，积极参与中国钢铁工业的重组，持续提升钢铁主业竞争力，加快多元产业发展步伐，努力推动新一轮战略规划实施，实现宝钢的跨越式发展。

宝钢的企业文化所谓“双全型”，一方面是从生长点的角度去看，其命运扎根于改革，属“改革全新型企业文化”；

另一方面是从对外引进的程度去看，又属于“全面引进型企业文化”。

一、在历史的转折点上诞生

位于上海市东北部的宝山钢铁（集团）公司，诞生于中国历史发展的转折点上。

1978年12月22日，中国共产党十一届三中全会胜利闭幕。

第二天，全会公报发表，标志中国改革开放的新时代正式开始。

也就是在这一天，宝钢正式动工兴建。

在宝钢建设的利弊得失和抢建、停建问题上，发生了举世瞩目的争论。

这是因为宝钢的许多做法，在中华人民共和国的历史上是没有先例的；

宝钢迈出的步伐，令某些赞成改革开放的人也觉得太急了点：

第一，宝钢的投资额近130亿元，国家一下子拿不出这么多的钱，要向国外大举借贷，这意味着改写过去曾经引以为荣的“既无内债，又无外债”的历史。

有人心里嘀咕：

值吗？

第二，宝钢不仅要从国外引进成套技术设备，而且生产用的矿石也几乎要靠进口；

不仅从国外买进设备硬件，还买进技术软件，甚至买进全套管理软件。

有人问：

有这个必要吗？

第三，宝钢选址，基于和平与发展已经成为当今世界的两大主题，没有像过去那样出于“备战”考虑选择在内地的山区。

但把厂址定在地面土层软、地下水位高、桩基难固定、工业污染已经够严重的上海，着实让人担心：

工厂建成后会不会滑到长江里去！

各种疑虑，集中反映到了中央最高权力决策机构。

1980年9月，在全国五届人大三次会议上，部分人大代表对宝钢建设中有关厂址选择、进口矿石、投资、环保和桩基位移等问题，提出了一系列质询。

1978年底，中央决定以经济建设为中心，大力提高经济发展速度。

1979年提出了国民经济的调整方针。

宝钢1980年底大量引进设备刚到达工地，就不得不服从国务院从宏观调整出发而做出的“宝钢停缓建”的决定。

当然，“调整”的方针并不是“消极”的措施，正如邓小平在1979年10月4日所说：

“调整是为了什么？

我觉得，是不是可以这样说，是为了创造条件，使得在调整过程中，特别是调整以后，能够有一个比较好的又比较快的发展速度。

”“停缓建”也不是“放弃”，正如宝钢人实际上所做的那样，他们对现场设备采取了有效的保护措施，克服了重重困难，做到人心不散，队伍不乱，维护不断，物资不丢，充分准备着，坚信总有那么一天，“停缓建”的宝钢会恢复建设。

1981年，宝钢建设大型论证会召开。

全国220多位专家，从已经形成的现实出发，反复权衡利弊，提出了“分期建设，拉长周期，缓中求活”的建议性方案。

理由是：

“对外合同已经签订，大部分设备已到现场，工程已经铺开，如果下马，将损失100多亿元；

如果不停，再花20多亿元，把建设周期拉长，再用5年时间，宝钢就可建成。

这样，可以用20多亿救活100多亿，而且国家每年只需花5亿左右资金。

”国务院采纳了这个建议。

1981年8月7日，国家计委、建委联合发文，决定宝钢工程恢复建设，并把整个工程分为一、二期进行。

1985年9月15日，一期工程建成投产，从高炉投料到炼钢和出初轧坯，仅用6天时间就一次投产成功。

从1978年12月23日，到1985年9月15日，宝钢作为一个企业终于正式诞生了。

我们看到，1981年专家们进行论证时，并没有涉及人们所提出的全部问题，而只是就已经形成的局面提出建议。

实际上，有些问题不是通过论证就能解决的。

即使经过论证的问题，也还要接受实践的检验。

建设中的宝钢，是大型企业而不是中小型企业，是现代化企业而不是传统企业，再加上钢铁工业本来就属于资金密集型产业，所以投资总额很大。

规模要不要那么大，现代化程度要不要那么高，固然可以争论，但归根结底还是要看社会主义现代化建设实践究竟有没有这种需要。

我国要搞现代化，可是当时全国年产钢还不到3000万吨，钢铁厂中没有一个算得上现代化的。

而当时美国、日本的年钢产量，都已经达到1亿多吨，钢铁厂的自动化程度都已经很高。

连韩国、巴西、印度，当时都已经建成或正在建设千万吨级的现代化钢铁厂。

最能说明实践需要、也最能说明问题的，是我国当时每年从国外进口钢材所用的外汇，就可以建设一个年产钢300万吨的现代化工厂。

我国现代化建设的发展，迫切需要有自己的现代化大型钢铁厂。

因此，在宝钢一期工程还没有完全建成投产的1984年，邓小平同志就亲临宝钢，催促二期工程（原来安排在“七五”即1986年）上马：

现在每年进口1000万吨钢材，进口1吨钢材要300多美元。

从长远看，宝钢二期是否能想想办法，争取早些上。

如果到“七五”上，要推迟两年建成，这样很不利。

宁肯借点债，付点利息，也要争取时间。

付点利钱，我们早一点拿到钢材，总算起来还是划得来的。

在邓小平同志的关心下，原定要在1994年建成的二期工程，提前于1991年全面建成投产。

这虽然增加了我国钢铁产品的数量，弥补了我国钢铁产品在品种和质量方面的不足，但社会主义现代化建设实践的需要仍然无法完全满足。

为此，宝钢决定自筹资金搞三期工程，并于1993年12月23日打下了第一根标桩。

即使这样，到20世纪末宝钢三期工程建成投产，宝钢年产钢达到1100万吨的规模，我国的钢铁工业在产品数量、品种和质量等方面，也未必能完全满足社会主义现代化建设发展的需要。

由此可见，70年代末关于借点外债搞钢铁建设、关于宝钢规模和现代化水平的战略决定，是经得起实践检验的，是完全正确的。

宝钢搞全面引进又怎么样呢？

引进现代化设备和技术，这没有多大的异议。

但进口矿石、引进管理软件，就有了分歧。

先说进口矿石。

实际情况是，我国铁矿石的储量虽然很丰富，但含铁品位低，成分复杂，多分布于交通运输不便的偏僻地区，采选困难。

即使不建宝钢，每年也都要从国外进口矿石。

而由宝钢进口矿石生产的钢材，可以替代进口钢材，在经济上合算多了。

当然，有人不同意进口矿石，并不是从经济上合算不合算来提问题，而是说“原料掌握在外国人手里，一旦被人家‘卡脖子’怎么办？

”这是一个要不要、能不能开放的问题，只能由“开放”的实践来回答。

我国开放20年所取得的成果，已经对此做出了肯定的回答。

再说引进管理软件。

这是一个不能一概而论的问题。

有的公司，从国外引进了现代化的机器设备，但由于没有引进相应的管理软件，结果不会管，管不好，引进的硬件发挥不了应有的作用，甚至成了一种摆设，成了一堆废铁。

但也有只引进硬件而获得成功的企业。

因此，在引进硬件的同时要不要引进管理软件，应该具体问题具体分析。

宝钢在引进国外现代化技术装备的同时，还引进了整套现代化管理方式，共花了8000万美元引进包括管理资料在内的各种软件。

得到的结果是：

一、二期工程建成后，按期或提前投产，生产一直“安全、顺行、持续”。

那么，这是不是引进管理软件的功劳呢？

让我们听听宝钢董事长黎明、党委书记朱尔沛、宣传部长莫臻的回答：

“宝钢的同志在实践中意识到，像宝钢这样一套复杂的、高度自动化的装备，生产过程又用电子计算机集中控制，如果不实现现代化管理，而沿用传统管理方式，那么，要保证设备高速正常运转，到达高质、高效益，是根本不可能的。

”宝钢引进现代化管理软件是十分必要的。

当然，完全照搬外国管理方式也是行不通。

宝钢的管理者按照我国与外国在社会条件、文化传统、风尚习俗等方面的差异，对引进的国外现代化管理方式，不断进行消化、吸收、充实、创新，探索出一条具有中国特色的管理现代化企业的新路子。

宝钢选址于上海，实践证明是对的吗？

上海的地面土层是软，地下水位是高，承载力是低，但这并不是说就不能建厂。

宝钢人在大量试验的基础上，对重大设备和厂房，首次大规模采用了开口钢管桩；

在原料场地基处理中，三次修改外国专家的设计，采用了天然地基或扩大沙桩的桩距，使沙桩增强地基承载力。

同时，在建设中精打细算也是必须的。

宝钢打桩（包括钢管桩、混凝土桩和沙桩）的费用，占了一期工程投资总额的4%左右。

费用是多花了一点儿，但却奠定了宝钢稳固的基础。

上海的工业污染，在70年代确实就已经够严重了。

但宝钢作为现代化程度很高的工厂，在设计中就采取了许多环境保护的措施。

宝钢的设计本身，可以保证宝钢投产后不会增加上海污染。

后来十多年的生产实践证明，也确实没有增加污染。

然而，土质太软、污染已重，是选址上海面临的两大问题。

究竟是利大于弊，还是弊大于利呢？

纵眼看世界，当代工业发达的国家，一般都在沿海建有大型钢铁厂。

究其原因，在于钢铁厂吞吐量大，运输任务繁重，建在沿海可以充分利用水运。

中国海岸线很长，为什么选中上海？

这是国务院八个部委和许多专家反复调查研究和多方权衡的结果。

例如连云港，因曾有过回淤现象，建港条件不如上海而被否定。

再如镇海，虽有可停靠十万吨级货轮的码头，不用转泊，但因工业基础薄弱，在短期内难以建成现代化钢厂。

而在上海建厂的主要优点则是：

有强大的工业作依托，有大电网可以承受宝钢轧机开动时的冲击负荷，有江运和海运的便利条件（可使宝钢的水运达到运输总量的80%以上），有钢材市场营销方面的得天独厚的优势。

利弊相权，选在上海建厂利大于弊。

特别是水运和市场两大优势的综合运用，可以使建成后的宝钢，在市场竞争中占有一个比较有利的地位。

宝钢的销售方向去年梅钢新产线试生产之初，为了尽快打开局面，抢占市场份额，钢贸公司提前介入，根据梅钢冷轧产品的规格组距及其性能特点，梳理华东区域内重点行业、重点用户，分析用户的产品使用要求，形成与宝钢股份其他产线互补，弥补宝钢冷轧产品资源不足；

拟定市场开发方向，将目标市场锁定在电气柜、建筑、家电、液晶模组四大行业的知名品牌企业，有针对性地推荐梅钢新产品，满足用户需求。

一年来，钢贸公司成功开发四大行业新用户近百家。

钢贸公司把镀铝锌用户开发重点瞄准影响较大的品牌企业。

根据华东区域电气柜行业占到全国半壁江山的实际， 

钢贸公司联合加工中心，强化区域联动，努力推进产品应用认证，全面开拓电气柜行业市场。

继前期成功实现向江苏东源电器、天翔、天翼等电气柜厂家批量供货之后，今年4月份又顺利通过上海德力西集团有限公司、上海正泰电器、人民电器等高压电器开关电气柜产品的实物认证，并批量供货，今年以来，每月期货供货量稳定在4000吨以上，市场占有率超过50%。

2009年12月，梅钢镀铝锌产品首次进入液晶模组行业，钢贸公司乘势扩大市场份额，实现了苏州三星、苏州嘉彰、宁波齐美等重点用户的批量订货。

同时，钢贸公司大力开发液晶显示器高端用户，年订货量突破1万吨。

协同拓展市场

钢贸公司加强与梅钢冷轧生产单元、贸易公司等供应链各环节的交流与合作，多次召开用户座谈会和产品推介会，增强用户对梅钢冷轧产品的认同感。

针对梅钢冷轧产品投产初期质量不稳定的状况，钢贸公司协同加工中心提供剪切配送服务，将梅钢产品分选后再销售至用户，使加工中心成为梅钢精整产线的二次延伸，维护了梅钢优质的冷轧产品市场形象，留住了重要用户。

根据用户需求及市场开发节奏，钢贸公司发挥营销渠道区域一体化优势，成立梅钢冷轧产品专项团队，建立月度市场开拓例会制度，定期交流市场需求、产品质量提升进展等，积极参与梅钢公司品种拓展科研项目，参加梅钢冷轧生产推进会，及时沟通生产状况与市场反馈信息。

目前，梅钢镀铝锌产品已经拥有市场知名度，根据用户需求成功试制的薄规格镀锡板已实现批量生产，成为梅钢公司的又一拳头产品。

梅钢开发生产的1.5毫米至2.0毫米厚镀铝锌板产品，受到浙江万控等著名行业龙头企业的认可，今年以来，钢贸公司实现该产品销售5万吨。

增强保障能力

梅钢冷轧投产初期，由于铁运和水运运力不足，造成产品一度积压，甚至延误用户交货期。

钢贸公司分析梅钢冷轧产品运输需要的能力和流向，积极向宝钢股份营销管理部物流室提出建议，配合制订专门的运输管理流程，牵头组织梅钢冷轧厂、梅钢运输部、梅盛公司等单位，对梅钢冷轧产品从出厂到入库的水运进行全程跟踪，验证了出厂运输的可靠性，协调运力，解决梅钢冷轧运力不足的问题，保证水运码头装载顺畅。

星星冷柜是最早使用梅钢普冷产品的用户之一，由于距离码头较远，需支出额外的物流成本。

钢贸公司主动联系运输车队，将产品运至用户“家门口”，打消了用户的顾虑。

钢贸公司凭借华东区域地缘优势，推行快速、周到的全营销流程，向目标用户提供贴身服务，发挥了梅钢冷轧全品种营销主渠道的作用。

今年1至10月，钢贸公司累计实现梅钢冷轧期货订货20.9万吨，现货销售11.1万吨，为梅钢冷轧产线满产运行提供了坚强支撑

宝钢公司2010年业绩

2010年销售商品坯材2526.1万吨，实现营业总收入2024.1亿元、利润总额170.8亿元，分别同比上升12.6%，36.3%和134.0%，继续保持国内同行业最优经营业绩。

归属上市公司净利润为128.9亿元，EPS为0.74元/股，净资产收益率12.64%，每股净资产5.98元/股。

结合公司2011年预期经营状况和资金需求,公司拟向在派息公告中确认的股权登记日在册的全体股东派发股利如下:

每10股派发现金股利3.0元（含税）,派发现金股利总额为52.5亿元。

有关提案将提交公司2010年度股东大会批准。

面对瞬息万变的市场，公司克服成本上涨等不利因素，抓住机遇，围绕“以客户为中心”的企业运营机制开展工作，努力确保铁钢产能最大化、推进品种结构优化、优化资源流向并积极固化成本改善成果，汽车板销售量取得历史最好成绩，公司效益同比大幅提升。

围绕客户需求，提升产品经营能力

提高盈利产品销售比例，开拓独有领先产品市场。

公司独有领先产品全年实现销售1190万吨，同比增长22.9%；

冷轧汽车板全年实现销售450万吨，同比增长35.8%。

提高汽车板深冲及高强钢产品销售比例；

继续采取“紧盯用户、重点突破、实现量产”的策略，提高为专用车轻量化提供一揽子解决方案的能力。

适应市场需要，生产绿色和高效产品。

高磁感取向硅钢和高牌号无取向硅钢通过三峡工程重大设备制造检查组专家评审，替代进口产品，实现国产硅钢零的突破；

硅钢产品向全球供应商发布产品绿色环保申明，无取向无铬环保涂层产品实现销售超过5万吨；

高导电型耐指纹电镀锌产品打破日系钢厂垄断局面，实现批量供货；

二次冷轧材（DR材）产量实现翻番，突破10万吨，其中60%销往海外。

优化产销平衡，建立基于效益优先的钢铁资源管理模式。

在产能不能完全满足用户需求的前提下，将铁水资源优先配置给高盈利产品。

针对公司产销平衡特点，以效益为原则动态调整内部互供料计划。

新产线达标达产，产线分工进一步优化。

通过疏通瓶颈工序，取向硅钢高质量实现了年度“四达”目标。

梅钢公司电镀锡机组和酸轧机组分别于2010年3月和12月实现月达产，冷轧产线资源利用率8月份以来持续保持在90%以上。

组建海外技术服务快速响应团队，建立由呼叫中心平台统一入口的产品异议及抱怨管理机制，统筹配置资源，提升用户服务水平。

持续推进成本改善，提升综合成本竞争力

快速响应市场和现场的变化，降低采购成本。

面对不断变化的原燃料市场，加强市场分析和采购预案工作，跟踪原燃料价格和品质变化，强化新资源开发与替代，优化原燃料结构和供应模式。

优化资材备件采购方式和库存结构，推进国产化，提高闲置备件利用。

聚焦质量改进和经济运行，推进低成本制造。

围绕降低现货比率、降低废次降率、拓展烫辊材品种、优化冷轧轧机生产、提高返炼钢使用二次资源量等开展工作。

聚焦体现生产、技术、设备及管理能力的关键指标，深入开展炼铁、炼钢、热轧、冷轧工序成本对标，促进各单元关键技术经济指标快速提升和内部成本改善良性互动。

加大板坯工艺下线改热送力度，推进热轧产线的热装热送。

严格管控期间费用。

把握人民币兑美元快速升值拐点，优化债务结构，公司全年实现汇兑收益7.8亿元；

财务费用同比降低8.7亿元，综合融资成本率显著低于市场水平。

固化销管费用控制措施和成果，落实责任单位，按季跟踪，全年费用水平控制在预定目标之内。

优化业务流程，提升体系整体能力

为发挥直属厂部在管理和技术上的优势，带动罗泾区域快速进步，以“全面融合、全面覆盖”原则对罗泾区域实施管理整合，撤消中厚板分公司建制。

整合过程中业务平稳有序，员工队伍稳定；

整合以后罗泾区域主要技术指标显著改善。

优化基层劳动组织，调整职能管理。

突出作业区协同效应，提升了现场管理效率和劳动效率。

通过分厂组织机构优化，内部资源得到统筹优化。

创新研发机制，提升自主创新能力。

力求通过几年努力，形成一批自主创新技术，培养一批国际领军人才。

重点固定资产投资项目平稳受控

公司严格控制新开工项目数量和投资规模，2010年完成固定资产投资139.9亿元。

一批重大项目相继建成：

不锈钢事业部冷轧后续工程、特钢事业部钛合金、高温合金板带坯、炉卷轧机、钛镍特种金属板带技术改造等工程均按期或提前建成投运。

直属厂部罗泾二步工程、鲁宝钢管搬迁和产品结构调整工程、梅钢产品结构及工艺装备升级技术改造工程、直属厂部取向硅钢后续工程等项目建设进度整体受控。

适应环境经营战略，完成“十一五”节能减排目标

确保安全生产和稳定供能，不断提升能源环保管理水平。

通过系统策划和推进，公司法人单位全年实现节能34.6万吨标煤，提前两个月完成“十一五”100万吨的节能目标。

公司全年吨钢综合能耗同比下降8千克标煤。

公司产品全生命周期评价研究达到钢铁行业国际领先水平。

加大节能环保技术开发力度，烧结废气余热利用、烧结废气二恶英控制、高温高炉渣矿棉化、热态钢渣处理等节能环保重点专题取得进展。

推进绿色采购，制定绿色采购行动方案，引导供应商推进绿色制造。

提高固废和二次资源回收利用水平，改善厂区环境。

公司全年固废返生产利用率同比提升0.66个百分点。

组织迎世博环保专项行动，推进脱硫、降噪音等关键技术的应用，进一步降低了二氧化硫、氮氧化物、粉尘等排放。

面对机遇与挑战并存的2011年，公司将围绕新一轮战略规划，进一步推进产品经营，巩固全方位成本倒逼成果，以管理变革推动体系竞争能力提升，并全面启动环境经营工作，努力实现可持续发展。

公司确立“产品经营，成本改善，适应竞争新要求；

能力提升，环境经营，塑造竞争新优势”的经营总方针，提出“实现营业总收入2100亿元、独有产品比例达到11%、合同完成率100%、吨钢综合能耗小于738千克标煤”的经营总目标。

公司2011年计划产铁2398万吨、产钢2747万吨、销售商品坯材2612万吨、营业总收入2100亿元、营业成本1847亿元。

鉴于国内外经济发展面临的形势依然复杂，公司内外部经营环境仍存在较多困难和不确定性。

公司经营管理层将积极应对，细化落实各项重点工作举措，力求公司在竞争激烈的市场环境中继续保持同行业最优的业绩。

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