财务经理工作思路文档格式.docx
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在执行过程中同时注重时间管理，遵循重要与紧急性原那么。
第二个是制度管理:
制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，那么主要在主管层级。
财务经理不仅要以身作那么，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。
第三个是人员培训和绩效管理:
执行力问题的根本的是人员素质问题。
包括:
职业素养、专业技能、综合素质等，各项培训工作纳入方案管理的围，培训容应结合公司实际，切实可行。
绩效管理应该落实在日常工作中，尽量以量化的方式。
关于企业现金流的思考--写给BSS的信看到火版的破解融资难题,深有感触,我也将我几个月前写给bss的一封信贴出来,供大家参考（信后一个星期,总经理会上就确定了我的方针,目前看来业务未受影响,利润也未受影响,现金流预计本月末能转正,银行也给了×
亿额度,担保\存货\融资租赁那一块未用,我视为最后的一王牌吧）.由于每个公司情况不一样,不一定对朋友有用,权当响应火版的号召吧.----题外话×
总:
企业近几年开展的速度可谓迅速，公司总资产超×
亿，公司销售规模今年预计到达×
亿，公司员工近千人，预计净利润超亿元。
这样一个经济实体，无论如何，都不算是一个小企业了。
在为企业快速开展庆贺的同时，作为财务总监的我对企业快速开展但现金流近几月缺口越来越大的情况表示担忧。
就这个担忧我想与×
总您作个沟通，希望能引起您重视。
现金流是企业生存和开展的根底，在"
现金为王〞的今天时代，现金流比利润更重要，因资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是.（如:
公司名称省略）公司1-5月实现净利润×
×
多万，但实际现金流（1-5月）为—×
多万，里外相差近×
亿。
如把企业比作人的话，现金流那么好比是血液。
面对失血情况，企业要想生存和开展，两个方法:
一是立即止血，
二是大量输血。
输血虽然可以维持企业的生存，但毕竟本钱过高，而且风险较大，一旦血源干竭，那就不妙了。
因此，止血才是上策，输血是下策。
宏观依然严峻，中国经济今后走向仍不明朗，货币政策忽松忽紧，对未来政策的把握不定将是今后的一种常态。
在这种常态下，对企业的风险控制能力将是一个巨大的考验。
我个人预计信贷虽将会有所松动，但专干"
锦上添花，落井下石〞之事的银行对于放贷依然是资产抵押和担保两种形式。
我们公司所效劳的对象是船舶、石油和化工行业。
船舶行业在经历了07年的辉煌，08年开场走向回落，07年的辉煌刺激很多企业投身入船舶，因此在行业拐点降临和宏观调控从紧的时候，一番残酷竞争将无法防止，竞争的最终的结果永远是资金实力雄厚的企业吃掉资金链吃紧的企业。
201X年一季度全球造船企业融资金额比201X年第四季度下降62%，全球仅融资94亿美金。
下降原因是全球银行针对07年后造船形势的判断，认为造船业过热，从而对造船业融资的条件提出了异常苛刻的要求。
造船业经历破产兼并的阵痛即将到临。
（分析造船业背景:
当时我发现公司客户中国有控股的公司业务有明显萎缩迹象销售额并没有随着他们业务增长而增长，民营企业控股的客户业务所占比例越来越高，而且客户家数也越来越多（）.这些行业整体上仍是鼓励和扶持的行业，但是在投资主体上会向控股的企业进展倾斜，而民营企业在上述行业里的开展空间将进一步受到压缩。
但无论是国企还是民企去承担开展上述行业的载体，对于我们×
来说未来的市场依然是巨大的。
但在巨大的市场面前我们×
到底如何去生存和开展,风险意识和未雨绸缪是民营企业的保护神，盲目自信和急功近利是民营企业的绊脚石。
企业管理就象盖房子的地基，管理和企业规模要相配。
如果是建一幢3层楼的房子，地基就没必要打得象盖10层的房子那样结实，因为本钱高，且浪费;
如果是建一
幢10层的房子，为了节省本钱和赶工程进度而无视地基的结实程度，那么这样的房子虽然能快速建起来，但当地震或是大水等天灾的时候，倒塌是这个房子唯一的命运。
基于对现金流的担忧，我想与×
总您交换下意见，以做到心中有底:
1、我们是准备盖3层高的房子，还是想盖10层甚至更高的房子,
2、在利润和现金流选择面前，我们是在保证资金回笼的前提下最大化追求利润,还是在实现利润最大化的前提下去保证现金流,
、如果按方案，公司贷款在12月将要收掉×
万，工程建立及设备购置预计投入×
万元，仅这三项需资金×
万元。
、近×
亿的应收款中我们是否应再针对欠款客户与业务员坐下来进展一次评估，即有多少是可以平安收回,有多少是不容乐观，对不容乐观的应收款，我们采取什么方法来应对,上述,个问题中，1和2是方针问题，3-,是具体的现实问题，方针问题是仁者见仁智者见智，3-6具体问题那么是需要调查和分析后才能下结论，并且再制定方针来化解。
针对1-2我发表下个人看法，问题1是依附于问题2的。
也就是说公司要想做大做强，现金平安是前提。
只有在现金平安的情况下实现利润最大化才是做强企业必经之路。
如何加强资金平安，我的想法如下，与×
总您作一下探讨:
一、先止血。
止血采取两大措施:
一是在利润和现金流两者选择上我认为应选择现金流第一，在保证资金回款的根底上实现利润最大化（如果A公司款能在开票后立即100%回，利润为80万;
B公司利润为100万元，但在开票后能立即回50万，那我觉得选择做A的业务）;
二是应收账款实行总额控制，应收账款不能突破70天的周转期，预计全年销售额×
亿，应收账款总额不应超过×
亿，（我司现是×
亿，超出×
万，我认为要压缩）这应作为红线，不得突破，有进就得有出。
在上述原那么下，分几种情况作讨论:
1、对于"
中〞字头企业（包括"
中〞字头投股的企业）由于其现金根本上有保证，对这局部业务我们可以强力出动，资金对它们不是问题,可以不受信用额度控制。
2、对于老客户当中那些合作良好，且付款记录良好的企业，可以继续执行我们现行销售政策。
但应对铺垫资金总额包括发货未开票在不应超过×
万，或每笔合同金额的30%，且回笼期限不应超过3个月。
对于信用不好的客户，应安排专人加紧催收，最大程度上保证公司资金平安。
3、对于非"
中〞字头的新客户，如果是上市公司，由于其财务较透明，施工工程都是合法的，回款政策可以根据公司业绩和资金状况来制定，但铺垫资金不应超过×
万元或每笔合同金额的20%，回款期限不应超过3个月。
4、除上述3点以外的客户，由于其资信无法从严考察，即使其提供财务或股东信息，我们也难以保证其真实性。
特别是民营企业，常有投资冲动，敢想敢做，风险控制能力差，（地方政府为了经济也盲目助长这些企业快速做大做强）工程没被批下来也敢开干。
银根紧缩时期，贷款被收掉的首先是民营企业。
这样就存在因工程不合规，受到停工处分，损失沉重（例如发改委叫停煤制油、煤液化工程，）;
或是银行容许的贷款不下来，资金链断掉，在这种情况下，即使这些企业想付款，也无法付款。
因此，我们回款政策应做到按对方收货来进展收款，不说现款现货，但也应做到该合同金额按我司投入的本钱进展收回，让利润形成应收款。
即使有损失，大不了是没赚钱。
按照上述原那么，可能让我们损失掉一局部客户和利润，但这对我们来说也不是坏事，
一是我们通过对客户构造进展优化，全保优质客户，淘汰掉劣质客户，这样可以增加抗风险能力，俗话说"
留得青山在，不怕没柴烧〞;
二来我们可以夯实我们的管理根底，解决目前公司存在突出问题，修炼功，提升企业的管理水平，以增加企业竞争力和抗风险能力。
所以，我建议销售部承接合同时财务部应对客户的资信和付款条件进展审核，财务部对于不符合条件的项目有一票否决权，财务部根据应
收款对公司发货进展监控。
二、建立预防机制，降低银行收贷和减少对×
高度依赖的风险。
我的方案是:
1、压缩公司存货规模。
将现行库存压至×
或×
万元，我和×
及×
沟通分析过，这个目标是可以实现的。
方法:
1、给各产品线核定合理库存，由采购部对总体库存承担管理责任，各产品系负责人承担各自库存管理责任;
2、发货未开票局部，将拖拖拉拉缺补件由销售部列出清单，该外协的外协，该安排生产的生产，尽快开票，快速加强资金的回笼。
（增加×
万流动资金）
2、和供应商建立战略伙伴关系。
我们可以选择三至五家有实力的供应商作为战略合作伙伴。
他们负责在规定期限交货，要求保质保量并且价格优惠。
我们要做的是保证按约定时间付款和保证向其提供最低采购数量或采购金额。
将我们的库存转嫁给供应商，即可节约占用资金也可节约存储本钱。
3、子公司目前未对外提供担保。
但目前根据银行实际担保掌握，担保金额不得超过净资产，且资产负债率一般不超过70%。
目前账面净资产预计为×
多万元，如何能使其符合担保条件，我觉得有必要进展准备。
（增加×
-×
万担保贷款）
4、采取融资租赁方式加强资金流通。
融资租赁是指由银行出钱购置机器设备，租给公司，银行收取租金，我们公司需交纳极小局部保证金，该设备产权属于银行。
租金为本金和利息。
融资租赁利息和贷款利息一样。
好处是不用担保和抵押，不占授信额度。
这种业务一般银行都做。
（这个要看后期我们的设备投入了）
5、存货抵押办理授信额度。
由于我司存货变现和周转能力强，一般银行都承受办理存货抵押。
预计我们存货抵押率为6-7折，故按照我们×
万的存货规模预计可以贷款×
万元之间。
利率与土地抵押差不多，可以与银行商谈。
我们可以做个授信额度，平常可不用。
这个授信审批预计需3个月时间才能做出来。
（×
万流
动资金）
6、应收账款保理业务。
就是将优质客户的应收账款进展对银行进展转让。
一般周期可以为6个月。
利率可以为同期银行基准贷款利率，但银行一般会一次性收取0.3%的管理费，平均到每个月为0.05%，.也就是说6月贷款利率为基准利率+0.3%。
可以滚动办理，即应收账款收回后，可以再次办理。
这对我司较为有利。
（增加流动资金预计×
至×
万元）可以把×
的借款还掉，毕竟×
8%的利率在今天看来就比银行高了点，而且可以降低对×
的依赖风险。
整个流程第一次做需3个月左右。
上述6点预计能在公司资金紧时释放出×
亿资金。
所以我觉得这些工作在不花多大的本钱前提下，我们现在可以做起来。
一、波士顿矩阵形成
1、横坐标:
相对市场份额相对市场份额为本企业某产品的市场占有率与市场上同类产品的主要厂家的平均市场占有率的比值。
如果该比值大于1，说明企业的产品与市场上同类产品相比，竞争力要强一些，处于较为有利的地位;
如果该比值小于1，说明该产品相对于竞争对手的产品而言，竞争力要相对弱一些。
正常情况下，选择1作为相对市场占有率的上下分界点。
2、纵坐标:
市场增长率纵坐标以产品的市场增长率表示，一般以10%作为上下的分界点。
3、形成四类产品通过计算公司各产品的相对市场份额和市场增长率，将各产品置于波士顿矩阵的相应位置形成四类产品，具体方法是以该产品在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
二、四类产品及对策
1、明星类产品明星类产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但不一定产生正现金流量。
明星型业
篇二:
财务经理开展工作的思路财务经理开展工作的思路具体来说主要从以下几个方面来开展工作:
一个定位，三个管理（方案管理、制度管理、人员培训和绩效管理），四者之间的在逻辑关系是:
财务工作的职能定位，首先是服从和效劳于公司改革开展与稳定工作的大局，目标是建立与公司开展战略与工作目标相适应的财务战略、财务管理体系和财务队伍，以保障企业战略和目标的实现。
这个效劳职能特别强调财务经理的沟通职能（尤其对上市公司而言），把握好对外、对外的沟通渠道和方式。
这个效劳职能强调财务经理对经营业务、流程和模式的熟悉程度，而不仅仅局限于财务专业领域。
这个效劳职能强调财务经理的全局观念。
1、通过完善各项财务管理制度，结合信息化系统的手段，使各项控制度固化于流程当中，合理保证企业经营管理合法合规，资产平安。
在执行过程中同时注重时间管理，遵循重要与紧急性原那么。
财务经理不仅要以身作那么，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。
绩效管理应该落实在日常工作中，尽量以量化的方式。
财务总监在新岗位如何开展工作,如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做:
1.先摸底。
老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金平安的问题，也许是本钱费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。
摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务根底的建立，包括会计根底和控根底。
只有夯实了根底，有了全面的准确的根底数据的积累，才能使今后的财务分析、资金方案、预算化管理等工作得以顺利开展。
所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的根底状况。
（1）看。
先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，根本了解到这个集团的财务工作状况。
并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
（2）聊。
也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的
下基层。
首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。
聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。
通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
（3）查。
查看库房，查看车间，重点是查看财务。
财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进展财务工作调整的关键。
到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经历的人都明白，在部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路～同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在"
办案〞，否那么，工作会寸步难行～
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。
这样要开展的工作就容易了:
（1）调整程序，包括财务控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务部管理制度。
（2）调整会计帐务的处理方式，包括一些根本的设置。
在进展这些调整的时候，要考虑到今后进展财务分析、资金方案、预算管理的需要去做。
（3）统一报表，并统一财务分析的构造和容。
部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。
财务分析的构造和容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。
这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的容设计进去。
（4）财务的人员培训和调整。
财务人员水平上下不同，我的原那么是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担忧谁的水平超过我～如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。
但如果始终不配合甚至成心作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。
所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;
不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;
当下
属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;
下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队～有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进展惩罚，起到杀一儆百的作用。
当然，如果下属碰贪污和泄露财务这个底线，就必须开除～至于业务水平嘛，不多说了。
既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧,是的，一定要脚踏实地，先要调查了解了情况，才能开展工作。
个人认为财务经理作为中层岗位，上面汇报的领导有财务总监及其他领导，工作中首先是要体会领导的工作思路，了解领导的想法，听取领导的指示，然后对业务和其他情况进展了解和熟悉，在此根底提出相应的工作方案并报领导批准，并且不能贪功。
呵呵个人认为绩效管理是件复杂的系统工程，理论的方法有许多种，但落地时往往不太理想。
曾接触过有公司采用平衡计分卡的方式进展绩效管理。
平衡计分卡从财务、客户、部流程、学习与成长四个维度来考核，即有财务指标，也有非财务指标，尽量量化。
以财务部考核指标为例，共设定十个考核指标，但由于财务职能属于后台资源对于财务部个人的绩效评价，总体应在公司人力资源的绩效考核规那么指导下，通过让员工年初制定当年的工作计划和成长目标（目标设定应遵循SMART原那么，Specific,Measurable,Acheivable,Relevantandtime-based），年中和年底结合部门总体绩效、个人绩效、个人目标完成状况进展绩效考评。
类别考评工程工作业绩工作数量工作速度工作质量工作态度主动性责任感协作性纪律性管理能力专业知识工作方法工作经历判断能力坚韧性协调沟通应变能力系统性创造性组织能力识才育人个性特征学习能力性格特征业余爱好可以考虑选择适合自己企业的，呵呵一个上市制造企业老板对财务经理的要求:
开源、节流、风险控制、经营中的问题、带队伍我的工作体会是:
抓好四个方面的工作:
制度、流程、队伍建立、外部关系财务管理是从财务的维度参与管理，如从财务维度对组织进展方案,组织,领导,控制,鼓励等
职能管理，财务信息对组织决策的支持等（有时也需要跳出财务习惯来思考财务管理的目标,流程,方法,交流（对于财务职能的定位,一方面是公司的总体布局来定的,是老板说了算的;
另一方面是本部门对自己职能的认识;
这两方面必须进展很好的磨合,否那么经常出现老板叫做的事情不是我们愿意做的,我们要做的又得不到老板的支持,陷入被动.总体上财务工作日渐规并得到重视,但有时财务仅是一个事后核算工具,这样发挥作用效果就有限了.
篇三:
财务经理开展工作思路财务经理开展工作的思路201X年06月13日11:
38具体来说主要从以下几个方面来开展工作:
再次是管控职能:
制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，那么
升级会员 