第四届全国大学生物流设计大赛初稿论文文档格式.docx

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这种管理模式的优势在于：

（1）能够充分利用财力，发挥整体效益。

公司通过实施财务集中管理后，不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属单位各自为战、成本费用难以控制的不利局面，从而实现安吉物流资金相互调剂余缺。

（2）促进全面预算管理的推行，有效地控制成本费用开支。

一方面可以通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制。

另一方面可以通过集中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使得企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在安吉物流内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。

（3）降低了企业的经营风险。

安吉物流财务集中管理强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为，能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险。

通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。

（4）提高决策的正确性。

安吉物流实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到安吉物流总部，使其及时了解子公司的生产经营情况，并能及时传达安吉物流总部的政策。

这些为安吉物流发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障，并促进了财务工作的全面提高。

安吉物流发展初期，业务量比较少，并且子公司基地基本都集中在上海周边地区。

公司采用财务集中管理模式非常合适，并且也取得了很好的成果。

但是近年来，随着安吉物流的快速发展，公司业务不断拓展到新的地域，并且建立了很多子公司基地。

子公司基地的不断建立，使安吉物流财务业务变得繁重和复杂，也使这种集中财务监管模式的弊端逐渐凸显出来了。

主要表现为：

第一、公司人力成本庞大。

对于新子公司基地业务的开展，公司必须投入了相当大的人力、物力、财力等支撑。

按照财务集中管理模式，安吉物流一般派3-5名财务员工赴子公司基地进行管理。

这些外派人员来自于公司总部，经验丰富，对子公司财务的管理和运作将有非常积极的影响。

不过这种外派人员所造成的成本却是非常庞大的。

例如一个新子公司基地外派3-5名员工，如果10个子公司，那就需要30-50个财务员工，仅人员工资就是个不小的开支，这对公司的成本是一个非常大的考验。

第二、子公司信息沟通不畅影响安吉物流的效率。

各子公司财务相对独立运作，每家公司配置3-5个财务人员，有做会计处理的，也有做数据分析的，但这样一来，每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念存在很大的差异，难免会有参差不齐的现象，这对总公司的集中管理造成一定的困难。

有些时候，子公司与总部彼此间的信息沟通并不是非常畅通，一些信息可能会发生延误或者发生错误，这就无法有效地提高安吉物流总部会计的处理效率。

第三、增加了安吉物流总部的行政运作压力。

子公司的资金控制都由安吉物流财务部负责，这就导致将非增值的会计核算处理都放到了总部。

如果实行现有的财务集中管理，那么导致各子公司容易倾向于大小事情都向上反映，而不是正确运用授权，这就不可避免的增加了总部的行政运作压力。

第四、安吉物流总部缺少对子公司的有效的财务监管，执行力度不足。

安吉物流的子公司大多都是跨领域、跨地域。

因此总公司对于子公司往往难以实施有效的控制和监管。

子公司的一些财务行为也缺少规范性，甚至存在一些违规的操作。

第五、影响了子公司的积极性。

实行财务集中管理后，安吉物流子公司手中可以支配的现金少了，在一定程度上对子公司的经营活动有所限制，一定程度上会打击子公司的积极性。

第六、在途资金较多成为子公司资金周转的障碍。

由于业务收入资金上划的频次及层次增加，资金在途时间较长、流量较大，所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，造成在途资金较多。

第七、跨区核销导致成本信息的滞后。

由于子公司之间财务结算费率标准并不一致，不能实现轿运车辆的燃油费、路桥费、修理费等基本费用的跨区核销，驾驶员必须返回出发地处理，导致了成本信息的滞后。

相应的，收入和成本匹配也受到了影响。

1.2分区财务管理模式与财务共享服务中心的探讨

传统的分散型集团企业财务管理流程为：

企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。

企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。

这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。

在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适用性，主要体现在以下几方面：

1，难以掌握完整的会计信息在集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账，在这3张报表之外、对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。

虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。

而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。

而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。

2难以迅速传达会计信息

“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。

而现代企业经营对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。

此外，下属有10多家以上的子公司，在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。

3难以统一核算口径在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。

实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。

4难以保证子公司人员的独立性分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。

在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。

如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。

形象地概括这些缺陷可以用一句话：

“手不够长、眼不够亮”。

在企业层次与规模不断扩大的集团型企业中，体现得更为突出。

从财务管理的核心上讲，对于集团型的总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。

分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。

基于共享服务中心的集中化财务管理模式

共享服务中心是当今世界进行全球化经营的跨国公司所推行和推崇的一种管理模式，是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，随着安吉物流的快速发展和子公司基地的不断建立，如何实现从总公司高度集中的财务管理运营模式向各子公司共享财务管理信息并参与总部的财务管理控制的转变，提升集团的整体财务管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全国的战略目标，是当前安吉物流所面临的一个重要问题。

1，财务共享服务概念的界定

什么是财务共享中心?

财务共享在许多企业已不是一个新名词，财务共享从80年代起由美国的福特公司率先实施，目前中国企业中华为、中兴通讯等企业均已建立起自己的财务共享服务组织，以为企业高速发展提供高效、标准、合规的财务核算服务，通过集中的更集中、分散的更分散策略，使财务部门能集中更多的优势资源为企业提供高附加值的财务服务。

财务部门作为支持企业运营的服务部门，如何通过专业化的服务，使企业获得更快的运营效率、更多的盈利空间、更大的风险控制能力呢?

财务组织的转型势在必行。

据IBM所调查的全球范围内的多数企业都进行了财务组织转型，其中美国《财富》500强中进行财务组织转型的比例达到了86％，业务外包、集中化和标准化成为当今的流行语。

企业都在寻找方法将非核心业务实现业务流程和基础设施的集中化，这使得建立财务共享服务中心同益受到全球企业的欢迎，财务共享的运营模式也在全球范围内逐步推广。

具体来说，财务共享模式就是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程和应用系统的标准化和精简化的一种创新手段。

作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的文化和持续改进的文化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务，促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够聚焦于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值服务，其又简称SSC

（ShareServiceCenter）。

2，财务共享服务实现的条件

（一）财务共享服务中心的实施能够有效促进财务部门的转型，财务转型不仅包括财务组织中CFO或财务负责人角色的转换，更包括先进技术的应用，以及在信息系统支持等技术支持下的财务组织在职能定位、组织结构、人力资源等方面的优化。

企业财务管理共享化进程中只有按照国际先进的财务共享服务中心的要求和经验，建立统一、高效运作的财务组织和集成化的财务管理模式，把当地财务的标准通用的、交易频繁的财务核算业务以及出具标准财务报表的活动进行集中处理，才能促使财务部门从冗余简单的日常事务中解脱出来，实现真正的转型。

（二）财务共享中心能有效地帮助企业进行会计核算的转型。

企业应通过实现集团范围内所有数据的统一定义，建立统一的系统操作平台，推行标准化的操作流程和建立财务共享服务中心等转型工作，实现数据在集团范围内的收集、共享和利用，降低集团范围的财务运作成本并保证会计核算工作顺畅、高效、准确地完成，保证会计信息的“真实性、准确性、完整性和及时性”。

（三）财务共享服务中心的实施必须由集团统一领导、精心布署、周密设计、系统实施才能保证财务转型的顺利实现。

财务共享服务中心的实施涉及到区域分布广，相关利益人多，变革力度大，因此必须从选址、流程、组织、技术与培训等多个维度进行精心设计和布置，才能实现共享服务中心“以最低成本为各成员单位提供最优质服务’’的目标，以顺利推动集团会计核算的转型，为集团的卓越运行贡献力量。

1.3安吉物流可采用的模式——我们的方案

在安吉过去的集中化财务管理模式中，通常会在每一个子公司所在基地配备财务和其他后勤部门，来保证当地业务的迅速开展。

但是这也带来一定的“副作用”比如导致了后勤职能部门分散化、操作重复化和软件硬件冗余化。

从其他传统的集团企业的运营经验来看，财务信息是从不同区域的业务单元和不同的信息系统和电子表格传输系

统中获取，然后“由下到上”地汇总呈报给公司高层。

在这个过程中公司或业务部门的财务部门往往在月末结账时花费大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取数据，并且总是做出多版本的“真实’’数据。

这些质量不可靠且不同来源、数据不一致的信息又以更多的信息和预测数据以补充，而紧张的报告截止时间要求又常常使财务人员来不及对经营业绩做出更具价值的分析。

企业管理层面临的财务信息

滞后或信息不一致，只是表现出来的问题，或者说只是冰山的一角，实际问题更为复杂，可能包括组织、人员、系统和流程等多重因素造成。

对于安吉物流而言，集团扩张进程中财务部门可能存在以下几个方面的问题：

第一，会计核算实践存在控制的层次和力度的差异较大的问题。

虽然有区域实现了集中核算，但大多数区域仍采用在当地经营地成立独立的分散核算机构的模式，以满足企业在当地迅速立足和开展工作的要求，造成核算标准和管控标准不一。

比如跨区核销就导致了公司成本信息的滞后，由于子公司之间财务结算费率标准并不一致，不能实现轿运车辆的燃油费、路桥费、修理费等基本费用的跨区核销，驾驶员必须返回出发地处理，导致了成本信息的滞后。

第二，财务部门的工作重心仍然停留在以交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如登记凭证，报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映。

信息滞后、缺乏前瞻性的工作内容制约了对决策支持的有效性和说服力。

对于来自于股东、企业的生产、经营人员在制定未来的生产计划时，他们的问题仍然没有人能回答。

“目前的生产组织方式是否最优?

”“哪类用户边际贡献力量最大?

”“部门问利益分歧时如何选择对公司价值最有利的决策?

”这些重要的决策缺乏有效的财务支持。

显然这种状况已无法适应集团的发展和竞争需要。

第三，传统的财务职能采取的是一种封闭的方法，独立于企业经营的业务活动之外，把精力集中于完成财务、控制及规章制度所规定的传统职责，对业务部门缺乏正向的决策引导。

财务人员不能与业务、经营人员一起分析“为什么”，“是什么”提出“做什么”。

只在事后评判却不参与过程改进的工作方式使得传统的财务部门脱离在公司经营业务之外，无助于决策的制定和改进。

第四，传统而陈旧而相对分散的应用系统，甚至手工的工作状态占较大的比重，严重影响财务人员价值增值工作的丌展。

面对集团发展的要求，传统财务管理内容、支持手段和工具显得不足。

第五，在集团范围内不同区域、不同产品线的财务人员的管理水平不一，造成数据的“可用性”和“可比性”降低，财务信息质量差，财务对业务监督和战略伙伴作用难以真正发挥。

第六，会计分散核算这种方式给集团带来较大的成本。

由于没有实现集中核算，要求在每个子公司基地设置一套财务班子，当企业需要在全国各地经营时，这项高昴的人工成本问题就会突显出来。

因此，基于以上安吉物流现有的问题，我们认为，吸收来自全球行业最佳实践、设计一个较为完善的财务管理框架和财务共享服务中心的管理模式，在安吉物流引进一个先进集成的财务管理系统对安吉公司来说具有重要的现实意义。

我们借鉴了国内其他一些大公司的财务管理模式，提出了重组现有的财务管理组织架构的设想。

根据现行的二级组织结构：

公司总部、子公司基地，在总部创建财务共享中心，取消子公司内的财务部门。

总部计划财务部下设财务共亨服务中心、总部财务会计中心、总部管理会计中心三个部门，三者相互分离又相互支持的组织架构体系对总公司和各个子公司进行集中的管理，同时在各子公司建立一个相应模式的平台，下设服务中心，财务会计中心和管理会计中心三个模块，与总公司的各部门对应。

采用信息化管理模式，引进国际先进的信息管理平台来实现总公司集中控制，各子公司通过相同的信息集成平台将子公司的经营过程的各项财务数据汇总到总部。

这个系统的设计需要公司和国际上一些大型的商用软件服务提供公司合作，针对安吉物流现有的信息管理系统结构，设计出一个能再总部和分公司同时安装使用，实现信息集成化的系统。

如下图：

这个系统对于安吉物流现有的集中式管理模式中出现的问题能够在以下一些方面发挥作用：

一，针对不断庞大的人力成本：

一个新系统的建立对于安吉物流来说是一个比较大的改革，而这对于企业的发展的壮大来说又是必不可少的一步，为了能让安吉物流的公司员工学会应用新系统，安吉需要对公司员工进行培训。

从总公司和分公司的各个财务分支选取财务骨干若干，在总公司进行集中的培训，再由培训人员把学到的技术和方法带回各分公司，在分公司进行对应的培训，这样安吉物流就不必再持续从总部派遣财务人员到各分公司，同时对员工的培训对于今后员工的业务能力提升也有很大的帮助，对安吉来说会是一项有长远意义的投资。

二，设立共享服务中心对共享区域内的经济事项进行统一标准的财务核算服务，满足总部统一控制的需求，并满足高速增长的需求，将新增的核算工作尽量标准化和简单化。

此外，改变财务人员大部分精力都在核算方面的现状，通过建立共享服务中心逐步实现业务单元的财务人员由过去的也账员向财务管理人员转型的目标；

三，对流程进行“端到端”的优化设计，实现全流程最优。

按照共享模式进行重新设计，减少票据传递环节，匹配信息流和实物票据流；

梳理员工报销和各项费用的审核审批流程，规范和简化审核审批流程，推动使用划卡方式支付，降低现金管理风险；

清理账户，与银行合作优化账户结构，合并和减少相关账户，优化资金收付流程；

这样便可减少安吉物流在途资金流量，同时减少资金在途时间，解决了安吉子公司因在途资金较多而造成的资金周转障碍的问题。

四，通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到总部计划财务部来，同时也实现了总部计划财务部所有单据集中处理。

五，对与核算相关的系统进行规划，对涉及系统的数据交换要求进行系统梳理，尽可能减少手工操作，提高效率。

根据IT系统的推进，实现了全国子公司财务的财务资源共享。

这样便可以解决子公司因信息沟通不畅而影响安吉物流的效率的问题。

六，财务共享中心将提高财务核算工作效率。

财务系统时空上对财务工作的改变，无疑极大地提高了企业集团财务工作的质量和效率。

通过服务水平协议界定财务核算工作各参与方的权利并严格执行。

同时，由于文档管理一体化、结算支付电子化、财务工作网络化、部门扁平化，也将进一步提高财务核算工作效率。

在网络经济环境下，会计介质进一步发生变化，不仅是账表，更多的介质将会电子化，例如各种电子单据。

另外，以电子货币为基础的网上支付、网上结算也将得以全面实现。

电子单据、电子货币使资金周转速度加快，资金成本降低，从而提高了结算支付效率。

同时，在网络环境下，财务人员的工件方式将实现在线办公、分散办公、移动办公、在线学习等。

财务部门向扁平化发展，由于会计核算工作被计算机所取代，并且财务与业务的协同处理使财务核算更加准确、及时，这些都大大提高了财务核算工作的效率。

这样就可以解决财务部门的工作重心仍然停留在以交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如登记凭证、报销审核等交易记录和控制活动上的问题。

对于人员培训工作，安吉可制定专门的培训教材，其中对分公司的培训，首先从各分公司财物人员培训一批业务骨干，再由各分公司业务骨干去培训分公司操作人员，保证在较短时间内完成对整个公司人员的培训。

这样可以解决由于没有实现集中核算，要求在每个经营地设置一套财务班子，当企业需要在全球各地经营而造成的高昂人工成本问题。

七，通过财务共享服务统一标准，加强了财务风险控制职能。

在共享服务的管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种架构创造了世界级／地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。

在过去下属公司自己处理会计信息的情况下，会计信息和费用标准容易被人为操纵，实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属公司财务数据和相关标准的即时查洵、即时审计，不仅实现了集团内部的财务数据集中式管理，而且严格了集团内部监管制度。

对全球财务风险和每个业务部门中的业务合规风险进行严格监控。

除此之外，实行财务共享服务后，分公司保证“三个不变”：

◆预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务与预算内。

◆任务授权不变，分公司经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任。

◆会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定向外界披露相关信息。

二，安吉物流运输方式及线路的优化的探讨与设计

2.1安吉物流运输方式及线路实况

安吉物流的两大生产基地，分别是上海南汇临港基地和南京浦口基地。

上海工厂生产出来的汽车存储在临港库，库容为12000台。

南京工厂生产出来的汽车存储在南京库，库容为6000台。

安吉物流的配送城市覆盖全国大部分地区。

安吉物流针对不同运输线路，采取了不同的运输方式。

例如：

对于广州、天津等沿海地区的整车运输，安吉物流倾向于考虑海运；

对于武汉、重庆等沿江地区的整车运输，安吉物流倾向于考虑江运；

对于其他城市，安吉物流倾向于采用公路运输。

在一些特殊情况下，如加急订单等，一些原定于水路运输将调整为公路运输。

安吉物流通过不断努力，一直为上海汽车提供稳定的配送服务。

安吉物流虽然在配送方面取得了成功，但是还有很多需要改进的地方。

在线路优化方面安吉大多采用单一的运输方式，这样的形式不仅运输风险大，而且成本较高；

在客户满意度方面，安吉的运输在途时间上还有优化的空间，在交货时，商品的完成率也做的不够，客户往往希望商品车的行驶里程不超过50公里。

水路运输的特点是运量大，成本低，非常适合于大宗商品车的运输，并且通航能力几乎不受限制。

但是采用水路运输，不可避免的会涉及到短驳问题。

当船舶到达码头后，需要短驳车将这些商品车运往目的地。

对于沿海沿江的运输，船舶到达码头后，商品车可免费停泊两天，这样码头也就相当于整车运输的临时仓库。

此外，对于水路运输，船舶的起航日期是有限制的，一般每周二六开航一次。

并且对于仓位也有严格的限制，沿海船舶每仓300辆车，沿江船舶每仓200辆车。

如果当天商品车数量不能满载，则需要等到下一班次发运。

相比较水路运输，公路运输的特点是快速、机动、灵活，即车辆可随时调度、装运，各环节之间的衔接时间较短，可实现门对门的服务，因此，安吉物流的整车运输方案中普遍采用公路运输。

但是公路运输也有缺点，如运量少、成本高等，这与水路运输刚刚相反。

考虑到这一点，安吉物流在其运输方案中，也经常采用公路运输与水路运输相结合的方式。

到达码头的整车，既可用采用短驳运输到达目的地，也可以长途运输到达目的地。

在长期的合作中，上海汽车对安吉物流汽车运输提出了一些具体的要求，如：

（1）商品车要求“零”公里交车（即交车时商品车辆的行驶里程不得高于50公里）

（2）提高服务水平，缩短运输在途时间

（3）提高商品车交车时完好率（过多的交接环节会降低交验时的完好率）

（4）形成商品车运输配送网络

而安吉物流在保障客户要求的前提下，考虑自身的情况，对整车运输业也制定了一些规定：

（1）多种运输方式并行：

i.降低单一运输模式的风险

ii.在合理范围内起到优化成本作用

（2）提高交车完好率，严格把关各种交接过程或者减少各种多余装卸交接。

（3）充分利用现有资源，降本增效。

目前，上海汽车两大品牌汽车全国口碑良好，销量近年来平稳增长，安吉物流为其提供了稳定的配送服务。

上海汽车根据各城市之前月份的销售记录，对下一个月的销量进行预测，并且制定下一月份需要安吉物流配送的