网格化营销管理相关信息Word下载.docx

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　　六是全面推进城区、郊县市场营销网格标准化管理。

开展营销网格标准化建设达标工作，重点突出名单制营销落地情况、运营指标完成情况、管理工具运用情况，从硬件环境、软件指标、内部管理三方面进行达标考评。

　　七是推行“工资打包”管理，激励一线各岗位员工生产积极性。

打破个体激励模式，对城区区域中心、郊县分公司员工的薪酬实行总额控制，再由区域中心、郊县分公司对所属网格的薪酬进行二次分配。

同时，调整面向网格一线人员的绩效挂钩考核办法，严格按照“五率”（收入增长率、发展完成率、欠费率、用户流失率、投入产出率）考核要求，提升一线员工的激励效果。

广东梅州联通深化营销模式转型，强化末梢网格精细化运营，网格化运营随着区域市场不断发展变化，管理能力得到不断提升，一线营销能力也得到不断强化，使“网格”细胞常保新鲜与活力。

为进一步前移营销一线位置，集中强化网格生产职能，梅州联通进一步强化网格化精细营销管理：

一是对网格和管理人员进行调整优化，同时充分考虑城乡差异性，将部分片区分为A、B两类进行管理和考核。

二是调整网格和片区的考核重点，突出发展有效性的考核，强化网格人员的效益意识。

三是加强驻地管理，贴近客户，提高工作效率。

此次网格精化运营方案突出加大了网格营销工作的倾斜和支撑力度，包括“食”、“住”、“行”等方面的支撑，并加大对网格人员的薪酬及福利倾斜力度，为网格营销工作开展提供更有力的保障。

建立集中拓展长效机制——济南联通深化网格化营销

山东济南联通强化网格化营销体制改革，建立起商务客户集中拓展长效机制，使商务客户营销管理工作走向规范化、专业化，促进了商务客户工作的全面提升。

济南联通在深化网格化营销方面实行了两步走：

一是打造两个平面的商务客户网格化营销体系，实现专业化营销。

结合实际，对原有社区下片区进行整合优化，将客户经理区分为进攻型商客经理和防守型客户经理两种类型，以自己擅长的工作领域，开展专业化营销。

在此体系中，上一平面为商客经理，主要负责名单制商客、聚类市场以及有发展潜力的客户，以进攻拓展为主，根据客户经理提供的信息做好新增客户拓展及3G专业化营销等工作。

下一平面为客户经理，按照地理区域划分网格，主要负责网格内C级商务客户，以防守保有为主，做好网格内客户的维系、保有、信息搜集和上报工作。

二是建立商务客户集中拓展长效机制。

商务客户网格化营销管理体制调整到位后，济南联通开展了商务客户集中拓展活动，形成长效机制。

第一是开展商客经理技能培训，分3期组织全体商客经理200余人参加营销技能培训及实战演练活动；

第二是开展区县公司内部拓展竞赛，以社区分局为单位成立拓展团队，每周至少组织一场商务客户集中拓展活动；

第三是在全公司范围内组织竞赛，自6月份开始至年底，每月集中组织一场竞赛活动，并通过内部办公网、营销交流群、微博等多渠道进行宣传，分享成功经验。

通过以上措施，该公司商务客户网格化营销新模式得到了实践，专业化、团队作战的营销模式已基本形成，促进了业务发展。

据不完全统计，近两个月来济南联通拓展楼宇市场上百座，成功发展商务客户上千家，快速提升了商务客户市场占有率，拉动了3G、沃商务和宽带等重点业务的发展

为更详细地了解商务客户特点和通信需求，对目标客户和潜在客户展开一对一业务拓展和维系保有，提升市场占有份额和增加通信收入，宁津联通日前对商务客户营销模式进行了探索与尝试，提出了网格化营销新模式，使营销区域与营销人员的职责更加清晰明确，促进客户拓展和保有工作的良性发展。

在商务客户网格化营销模式的建立过程中，宁津联通结合当地商务客户群类和客户经理队伍现状，确定了“先聚类后物理、尽量细化网格单元”的工作思路，将客户资料整理、业务发展、维系保有与客户经理队伍进行有效匹配，对城区内商务客户通过聚类和物理双向结合来划分营销网格结构。

网格化营销模式的认知程度直接关系到公司开展网格化营销的效果，为此，宁津联通对现有的客户经理进行了专题培训，对网格化营销模式和管理理念进行了深入浅出的讲解，对该模式将带来的经济效益和管理方式的优化作用进行了宣贯，引导员工从原来重发展轻维系的营销理念向发展与维系并重、一对一负责的网格化管理理念转变。

为确保网格化营销模式的有效建立，宁津联通制定了详细的实施方案，同时组织客户经理对城区内商务客户进行逐家上门走访，对在网及他网客户在用业务、潜在需求进行了重新梳理登记，资料梳理完后统一纳入电子系统管理。

同时，宁津联通与当地工商部门沟通，获取经营业主资料，与公司梳理的客户资料进行比对，将全部商务客户和潜在客户资料纳入网格营销系统。

目前，宁津联通网格化营销模式的第一步骤即客户资料梳理划分已近尾声，网格化营销模式已初见端倪。

据该公司负责人介绍，该模式建立与成熟后，将更有利于商务客户的维系保有和发展，对于提高客户感知、实现商务客户一对一模式营销起到更直接的推动作用。

全业务竞争以来，三大电信运营商近几年来大力发展网格化管理：

中国电信和中国联通这几年在全国大力开展公客市场的网格化管理，中国移动则开展片区化管理，而且广东移动、广东电信和浙江联通等地方先进运营商在开展政企客户的网格化运营。

网格化管理俨然成为运营商市场化运作的利器。

网格化慢慢成为电信运营商市场经营的关键手段之一，同时也是市场战略之一。

为什么网格化运营能得到如此之重视呢？

因为网格化的运营实际上就是让电信运营商的市场战略从过去的“游击战”到“阵地战”的改变，市场战术从“钓鱼”到“养鱼”的转变，人员营销从“守猎”到“耕种”转移，人员销售从“一对一”到“多对一”的转换，因而网格化运营能真正起到改变电信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，转变为市场的精细化管理和精准化营销。

如何有效地提升网格化运营的效率和效能，促进电信运营商市场经营战略的改变呢？

提升网格化运营管理的四大核心工作能力将提升网格化运营的业绩。

网格化运营管理的四大核心分别为：

管信息、保存量、激增量、抓基础。

本文将对以上四个方面以中小企业网格为案例进行阐述。

一、管信息：

电信运营商对信息的有效管理将决定网格是否能精准化营销的基础。

客户需求隐含于客户和与之相关的各种信息之中，要深度挖掘客户的需求，一方面要求收集充足的信息，另一方面要求对信息进行有效的分析、共享和应用，这就要求客户经理首先要明确客户信息的分类，掌握不同类型信息的收集方法，明确收集频次和收集时间，然后对各类信息要及时进行上报和反馈。

此外，客户资料管理工作要和日常的信息收集工作紧密结合起来，以保障客户资料信息的完整性和准确性，为客户提供更好的服务，实现更高效的销售打下良好的基础。

如中小企业网格信息管理工作是网格化管理的重要内容，也是网格化管理的最基础工作，是精细化管理和精细化销售的基础工作。

为达到有效地关注网格、关注楼宇、关注客户的目的，必须建立三个层次的信息资料：

网格信息、楼宇（工业园区，聚类市场）信息和客户信息。

二、激增量：

全业务经营时期，客户经理做好保存量工作的同时，要重点关注激增量（销售）工作。

激增量包括对在网客户的价值提升和新客户的获取这两个来源。

激增量工作主要包括：

商机管理、陌生拜访（包括上门走访和电话拜访）、团队销售这三个模块。

激增量（销售）的过程即是客户经理找到客户需求并满足客户需求、实现销售的过程。

激增量的两个最重要问题是如何挖掘到客户需求，如何将需求转化为订单。

客户需求也称为“商机”，激增量核心工作是围绕客户需求展开的。

所以，激增量的核心工作内容就是客户需求的管理，即商机管理。

商机就是指能够为运营商的经营带来直接或间接利益的显性或潜在的商业机会，包含：

单一产品销售机会：

中小企业客户需要固话、宽带、数据等单项产品的商机信息；

项目类产品销售机会：

包括新落户企业（指已通过企业审批手续且资金到位的）、新增驻地网（指已开始土建招标的）、客户新增传统业务或转型业务或扩建搬迁的配套、集成、一揽子解决方案等。

商机管理包含的内容有：

商机培育、商机挖掘、商机转化、商机实现、商机总结和商机再培育。

三、保存量：

电信运营商应通过建立有效的“客户预警”来保有客户。

当然要防患于未然，网格经理应通过客户的关系管理与忠诚度管理来保有客户。

所谓“不积跬步，无以至千里；

不积小流，无以成江海”，要真正实现客户忠诚度和满意度的提升，需要客户经理从日常的客户维系工作的点点滴滴做起。

建立和维护客户关系是客户经理最基础也是最重要的工作之一，特别是对客户的服务关怀更是要让客户在使用电信运营商产品时，在满足其对功能需求的同时，更要感受到被重视、被尊重，甚至提升客户价值。

四、抓基础

网格团队日常的有效管理将影响区域网格的业绩，因为团队是完成网格业绩的根源动力。

对网格团队的管理除了关注日常性管理外：

日常例会管理、晨会管理、周月例会管理、计划和日志管理等，还要关注网格团队的能力管理：

如培训和轮岗提升管理、工作难题研讨管理、绩效管理等，更要关注网格团队的文化管理：

网格激励管理、网格文化管理等。

总之，电信运营商如能有效地实行以上网格化运营的“四大核心”工作，将必然提升区域网格的整体业绩，也为未来区域网格业绩的激增打下坚实的基础。

网格化营销管理是将目标市场按照物理、逻辑、专业等维度进行划分，以网格为单位，开展以客户为中心的销售活动，从关注产品和关注客户两个维度进行考核指标设置，实现团队协同作战的管理模式，是进一步细分市场、实现精细化营销的有效方法。

近年来，西安联通积极探索实践，通过规范物资支撑流程、完善客服流程、管理工具下沉、客户信息挖掘、建立反向考核机制、开展标准化建设、“工资打包”管理等创新性措施，全面推进网格化营销管理。

一是建立两级配送体系，规范物料配送流程，及时满足一线经营物资需要。

在同一区域范围内，由营业核算支撑中心向不同专业的营销网格配送物资，基本达到营销资源“变领为送”的目的。

二是完善客户服务流程，下沉服务投诉处理职能。

在郊县分公司设立服务总监岗位，负责县分公司基层营销网格的服务管理、投诉管理及客户维系管理工作。

三是有效运用管理工具，实现网格规范化运营。

分专业研究编制管理工具模板，每月收集网格对于管理工具的需求，加强日常管理工作落地执行的监控和支撑，提升基层运营效率。

四是梳理客户信息挖掘方法，提高客户数据信息利用价值。

五是建立前台对后台支撑的反向考核机制，促进后台支撑和资源下沉到位。

六是全面推进城区、郊县市场营销网格标准化管理。

七是推行“工资打包”管理，激励一线各岗位员工生产积极性。

打破个体激励模式，对城区区域中心、郊县分公司员工的薪酬实行总额控制，再由区域中心、郊县分公司对所属网格的薪酬进行二次分配

6年前，他受命从沿海省份海南来到内陆河南；

6年后，他率领团队成功在原联通与原网通融合过程中实现了华丽的转身。

企业重组后，全业务运营的河南联通，在固定电话网与移动电话两网融合与3G时代到来的市场竞争新环境中，他用不断创新的思想改变着企业，升华着自己。

他创新联通经营新模式，创新联通管理新理念，带领联通步入了新的征程。

“能发展多少客户，现在我还没有确定的目标。

因为对3G产品的选择在于客户。

”面对公司3G客户量能否快速地增长这个问题，王祖益虽然未给出具体的答案，但却在回答中埋下了客户增长量的伏笔。

“我们对3G客户服务有三度（满意度、适合度、方便度），这是一个已被确认的目标。

只要能把握好这三个度，相信我们的客户量就有可能出现成倍的增长。

”

8月14日，与中国联合通信有限公司河南省分公司（以下简称河南联通）总经理王祖益进行了近三个小时的互动交流式采访。

这种方式适合王祖益的减压理念：

“与人互动交流可以激发智慧，缓解压力。

时间虽短，但还是让人感触到王祖益在3G时代和两网融合下的新企业经与企业哲学。

巧战3G

7月21日，河南联通率先在河南开通3G手机异地（郑州与洛阳）视频通话。

这标志河南从2G向3G无线宽带迈进了实质性的一步。

“我要的不是天上的云彩，要的是山上的鲜花。

”对王祖益和河南联通来说，“沃”在精彩，发展3G既是一次考验，更是一个自我超越的历史新机遇。

两者需要的都是实实在在的成功。

现今，以WCDMA为引领的3G第三代无线通信，已有100多个国家和地区开通。

欧洲、美国及日本、韩国等多个国家，从2000年起相继推出3G业务，并经历了多年“摸着石头过河”的发展后，拥有自己成熟的运营经验。

2009年，3G在中国开始运营，国内电信界竞争再度升温。

中国电信3G采取CDMA2000技术，启动全国放号，采用低资费政策冲击市场；

中国移动3G则采用TD-SCDMA国产技术，早先在全国商用，并利用原客户规模和成本优势加速扩张；

中国联通则稳扎稳打，在今年4月中旬才启动WCDMA市场并推广“沃·

3G”品牌。

早在2008年，河南联通已投放巨资对河南的已有网络进行扩容，为3G奠定进入基础。

今年又投资近40亿元，新建3G基站1863座，年底3G基站将超过7000座，3G网络也将逐步覆盖到全省所有县城、4A级以上景区和重要交通干线。

在综合分析国内外3G竞争形势后，王祖益觉得联通WCDMA——“沃”3G品牌必须快速抢占市场。

据了解，截至2008年6月底，在我国以手机为终端的无线接入网民数已达到7305万，其中30岁及以下年龄段的人占到了86％。

这说明“90后”已成为通信消费的生力军。

“智慧的人让自己成为学校的历史，平凡的人让学校成为自己的历史。

”4月10日，许昌学院大礼堂内人潮涌动，王祖益为师生们讲述河南联通企业文化的内涵及应用：

“‘一个人的成功取决于四个DNA：

激情、坦诚、务实、拼搏，一个企业的成功同样如此。

’这是我送给你们的话。

从今年年初起，王祖益频频进入河南高校，为在校师生讲人生，讲哲学，并进行了一场又一场活跃的互动交流。

有媒体对此评论道，王祖益进校园抢“90后”了，在“90后”中强化“新联通”的品牌形象，强化联通3G网络的优势。

此外，为了能让“沃”的特点更明了和便于记忆，在今年中国联通总部的一次会议上，王祖益把“精彩在沃”延伸并具化为：

多、快、好、酷（或爽）。

这四个字看上去简单，但包含了WCDMA的各层面优势：

多，客户多，漫游国家多，终端多；

快，上网快，下载快；

好，信号好，服务好，音质好；

酷，时尚，越用越爽。

这“四字”真言或许会口耳相传遍及全国。

3G时代，河南联通要想成为真正的领先的宽带通信和信息服务提供商，首先需要公司“融合”达到真正的“归一”，并发挥出巨大的效应。

1+1=1

两网（联通与网通）融合并未对王祖益有太大的触动，他只是坦然面对。

“企业的战略目标确定后，关键是要把核心竞争优势资源整合好。

”在谈到公司融合近一年的心情时王祖益平静地说道，“到了知天命的阶段，我个人体味更多是一种历史的责任感。

坦然面对现实，来自各方面的压力，我无惧什么，都可以挑战，生命的过程，坎坎坷坷，经历了许许多多，再经历什么也要用一种平常心对待。

2008年10月15日，中国联通与中国网通重组成立新的联通，使河南联通成为省内最大的电信运营商——客户量接近3000万。

同时，它也步入了全业务时代。

“我们正在努力整合内部资源，致力于手机、固话、宽带的全业务融合，全面提升服务水平，激发重组优势。

”王祖益表示，“今后，我们给客户提供的服务和效率将会更高，要发挥出1+1＞2的企业重组效应。

对联通与网通的重组，业内人认为，说重组不如说是融合。

因为，对于这两个企业而言，无论是从运营内容、模式还是从企业文化和理念来说都有很大不同，只有将这些融合在一起，才能使新联通步入高速、健康的发展轨道。

“两网融合不可能一蹴而就。

融合也有难点，难点就是两网运维、经营、管理等都需要兴利除弊，扬长避短，吐故纳新。

”王祖益理性地说道，“两个企业融合最重要的是思想，只有把人的思想统一在一个全新的企业文化之下，才能让其达到一种真正的‘融合’。

在许多失败的重组与并购案例中，多数企业把重组做成了“1＋1＝2”——两家企业人员虽然合并在一起，但思想、企业文化和理念却不断发生着冲突，最终导致企业不赚钱，甚至赔钱的结局。

正是对此有着深刻的理解，2008年年底，王祖益在《说句心里话》中，对他的“1＋1＝1”企业管理哲学进行了诠释：

“合并不是简单的加加减减，是收入、利润的协同效应，更是企业文化形象、评价体系、战略、战术，员工与领导团队的归一……”

在“1＋1＝1”企业文化理念引导下，河南联通的融合首先从员工的思想开始。

在两网重组的第三天，王祖益就开始为员工上课，为思想上的融合做准备，至今上课的人数已达17万人次。

“刚合并，虽然不知道王祖益是何许人，但在筹备会议纪要上都会显示他用数学公式来规划公司的方方面面，还提出了不少新的思想。

这让人感觉到他的独到之处。

”一位原网通员工在通信人家园论坛上如此留言，并对王祖益领导的新公司充满信心。

由此引发，河南联通在广大员工中深入开展了对“习以为常说不”活动，采取岗位创新，评价体系建设，加大两网的畅通与覆盖，九大结构性调整等适时措施，开始打造一个全新的河南联通。

这次融合在王祖益坦然中,实实在在地向着高度融合前进：

“两个队伍合成一个队伍，网络归一，最终达到技术、服务、产品、人才都归为一体。

两网融合需要一个过程，所以对于融合中的新公司，王祖益将其发展分为四个阶段：

勇挑重担——共度难关——走出困境——亚健康发展。

“现在新的河南联通正渐走出困境，步入亚健康发展。

面对未来，王祖益充满信心。

“经营”人

融合在一步步前行，对于王祖益来说，他要的是实实在在的“山上的鲜花”——最大的盈利。

盈利从何而来？

王祖益抓住了精髓和最根本的要素——“人”，人就是企业最活跃资源，人多不是包袱是财富，通过“人”去创造更多的利润。

对外，王祖益认为，“客户是企业价值链的最关键一环，离开了忠诚的客户资源，就谈不上企业的任何发展。

”所以，他到任后，高度重视客户服务工作，并确立了“客户的事情是最大的事情”的服务理念。

为了让这一理念在所有员工头脑里生根发芽，王祖益亲自对员工培训，并且经常给员工发短信感染大家。

现今河南联通仍遵循了这一服务理念。

“客户投诉是为企业送财富的。

”正是基于此，王祖益出席最多的是客户投诉分析会，并且每天他手机上接到的除了财务报表和盈亏数据，还有的就是投诉短信。

对于投诉，他要求很苛刻，必须限时解决，不得拖延。

在他看来，“通过解决一个投诉，就能完善一项制度，能理顺一个流程。

因为，客户投诉的‘热点’、‘难点’、‘重点’，正反映出企业的缺点与短板，这样我们就能把预防前移，如果能补缺，那么就会起到一种亡羊补牢的作用。

正是以“客户的事情是最大的事情”来抓服务，2008年，河南联通站上了行业服务最高领奖台——全国通信行业用户满意企业。

此外，为了能更进一步抓住客户，王祖益今年为自己加了一个头衔——河南联通首席客户代表。

在河南通信业界，这还是头一个。

他精辟地总结道，“这个身份，对内代表客户，对外代表联通。

业内有人认为，他的这个新身份坚持不了多久。

对此，王祖益不以为然，反而更好地利用了这个身份，频频进入河南高等学府授课，讲联通的企业文化和品牌建设，不断强化联通的新形象。

对内，他给公司定下了“员工的成长是不断的追求”的管理理念。

“给想干事的人以机会，给会干事的人以岗位，给干成事的人以职位。

”王祖益给员工创造了一个互动、宽松、积极、活跃的工作环境；

建立了一个公正、公平、公开的评价体系；

并让企业形成了一个以“业绩论英雄，干好者上、干不好者下”的工作导向，进而让那此想干事、会干事、干成事的员工在各自的岗位上发挥出自己最佳的状态。

在薪酬上，王祖益则倡导“向生产经营一线倾斜”的原则，这使得河南联通出现一种不同于其他电信企业的薪酬结构——倒金字塔结构：

县分公司薪酬＞市分公司薪酬＞省分公司薪酬。

同时，为了坚持指向市场与客户，河南联通持续推进人员结构调整，分流职能部门人员至市场一线。

对于这样的“环境”，不是所有人都“喜欢”。

不知何人出于何种目的，在一个名为唯我飞达*fadar的博客上，借此留言发泄对“新环境”的不满。

专家认为，一个制度和环境的建立，不可以满足所有人的口味。

对于一个有思想的企业家来说，他着眼的是企业大局，是用大局观建立起适合多数人的制度。

但也必须注意少数人的意见，里面也有对于企业管理者善意的提醒。

只有这样做才能促进企业健康、快速、稳步发展。

此外，在河南联通，每个员工每年都有不少于40个小时的脱产培训。

新的河南联通对培训的重视是前所未有的，员工接受培训的时间与其薪酬挂钩，而优秀员工更将优先得到培训的机会。

在他看来，员工培训是最大的福利。

这一切的一切，说明了王祖益不是在“管”人，而是在“经营”人。

他让员工在自己的岗位上发挥出最大的潜